最近，艷姐翻閱各家房企的公告，發(fā)現(xiàn)美的置業(yè)首次推出了股權(quán)激勵制度！公司將向近200名員工發(fā)出價值不菲的股權(quán)紅包。
美的置業(yè)股權(quán)激勵相關(guān)公告
作為制造業(yè)出身的房企中最拔尖的一家，美的置業(yè)在地產(chǎn)圈一直是特殊的存在：高度職業(yè)化、員工更是高穩(wěn)定性。
近期，艷姐也聽到了一個頗讓人驚訝的數(shù)據(jù)：美的置業(yè)成立至今尚且不過17年，而其核心高管團隊平均司齡卻長達12.3年！
本就留得住人的美的置業(yè)這次卻又推出了股權(quán)激勵機制，倒是頗值得琢磨。艷姐了解下來發(fā)現(xiàn)，這背后事實上也暗藏了美的置業(yè)一些小變化和小延續(xù)：有關(guān)于組織的變局，也有關(guān)于人才，容我們慢慢來看。
先來給大家講一下在美的置業(yè)首次推出的這份股權(quán)激勵方案，主要是兩個方案：
一是向193人授出6666萬份購股權(quán)，這些購股權(quán)可以在2021年4月22日到2027年4月21日的六年間行使，行使權(quán)為每股股份18.376港元。
二是向31人有條件無償授出522.5萬份獎勵股份。
簡單來說，第一個是授予員工6666萬份以規(guī)定價購買股票的權(quán)利。
在得到授權(quán)的這六年中，如果幾年后美的置業(yè)的股價漲到了30港元，就可以以18.376港元購股，然后再以30港元賣出；當然，承授人也可以選擇不行使。
第二個可以理解為直接的獎金，是未來被授予的人能實打?qū)嵞玫绞值氖杖?。如果按出讓贈予當天的股價換算成現(xiàn)金，這些獎勵股份就已經(jīng)價值近1億港元，當然，隨著未來美的置業(yè)的股價上揚，其中的價值還是難以估量的。
美的置業(yè)在受限制股份獎勵計劃中提到，在厘定獲選參與者時，他們對公司的現(xiàn)有和預期貢獻是很大的考量標準。
換句話說，這些人都是得到了美的置業(yè)的充分肯定，一方面，你可能對公司現(xiàn)有的貢獻是極大的；另一方面，在公司的預期中，你還能給公司帶來更多的價值。
其實如果回顧看整個行業(yè)大背景，目前地產(chǎn)圈除了簡單直接的現(xiàn)金獎勵或者高額薪酬以及短期的績效激勵，曾經(jīng)最主要的激勵制度就是跟投。
在過去的土地紅利和金融紅利影響下，跟投無疑是房企快速發(fā)展成長的一大利器：幾乎是投多少賺多少，這樣的氛圍下，為了有奔頭、穩(wěn)賺不賠的目標，跟投的人也有干勁。
早期跟投也確確實實讓不少房企實現(xiàn)了員工和企業(yè)的共贏，甚至有不少大佬級的人物在跟投制度的紅利下直接實現(xiàn)了財務(wù)自由，身家上億。
但是，隨著這兩年市場邏輯開始發(fā)生改變，賺錢成了小概率事件，跟投也隨之逐漸開出了讓大家深惡痛絕的“惡之花”：
老員工們因為逐年兌現(xiàn)、并不斷滾動投入的跟投機制，與公司綁定愈來愈深，一旦項目虧本，就會是多米諾骨牌式的連鎖反應(yīng)，血本無歸；
新加入的高管因為拿不出動輒數(shù)千萬的跟投款，要么無奈離職，要么貪污腐化。曾經(jīng)艷姐就有報道過，某房企區(qū)域總因拿不出5000萬跟投款而被迫下崗。
并且，大部分的跟投是強制性的，職業(yè)經(jīng)理人并沒有選擇權(quán)；加上跟投是有節(jié)點的，什么時候退出同樣有規(guī)定，即使離職也無法立即拿回本金，甚至還可能要面臨巨額的賠償。
而一旦一個機制要讓員工承擔巨大的虧本風險，信任感都被消磨光了，又何談實現(xiàn)雙贏呢？
所以，從前兩年開始，一些嗅覺靈敏的房企就開始逐漸舍棄掉弊端累累的跟投制度，還在沿用的房企們也都在調(diào)整優(yōu)化原有的制度，比如金科就在今年公告修訂了三條跟投條款，整體更人性化了不少。
在過去美的置業(yè)同樣有嘗試過跟投制度，但很快就發(fā)現(xiàn)，隨著市場的變局加劇，跟投反倒起不到激勵作用，很快就不再采用。
但是與此同時，對于員工的長期激勵同樣還是要有。行業(yè)動蕩的當下，不止職業(yè)經(jīng)理人在擔心自己的未來，企業(yè)們也同樣想盡量留住優(yōu)秀的人才。既然跟投不再適用，房企們又該如何激勵員工、留住員工、還能真正達到雙方的共贏？
股權(quán)紅包成了房企們最具誠意的激勵模式之一，近些年越來越多的房企加入了股權(quán)激勵的陣營，而事實證明，大部分實施股權(quán)激勵的房企這兩年發(fā)展得都還不錯。
為何股權(quán)激勵能逐漸取代跟投成為房企的心頭好呢？簡單來說，這種激勵模式有幾個好處：
1、首先，能真正留住人才，同時給到員工一定歸屬感。
對于員工來說，針對所有的激勵所需要考慮的無非是：
①我能得到多少回報？②我需不需要承擔風險？
而股權(quán)激勵的模式相對而言是很良性的：是一個看得見有奔頭的目標，收益可觀，并且無須承擔額外的風險。
而給到員工一定的股權(quán)，可以給到他們充分的歸屬感與認同感，同時可以讓他們充分享受到公司的高成長，并且和公司的成長長期綁定。而他們也會真正將企業(yè)作為自己的事業(yè)平臺，實現(xiàn)自我的價值追求。
只要公司不斷在上升，單純?yōu)榱俗约旱氖找嬷耄@些得到股權(quán)的員工也不會輕易離開，真正實現(xiàn)留住人才。
2、其次，真正為自己奮斗，更能激發(fā)管理層的積極性，實現(xiàn)共贏。
不管是什么形式的股權(quán)激勵，對于得到股權(quán)的員工來說，他們真正實現(xiàn)了和股東利益捆綁。
他們未來的收益能有多少，完全取決于公司未來的成長，而公司的成長則很大程度上取決于他們能為公司創(chuàng)造多少漂亮的成績單。
只要能夠?qū)崿F(xiàn)公司長遠健康不斷向上的穩(wěn)健發(fā)展，隨著公司的估值不斷升高，他們的收益也會越高。
從簡單的打工人轉(zhuǎn)換心態(tài)，真正為自己的將來奮斗，工作的積極性可想而知。
這樣的斗志激發(fā)下，像美的置業(yè)這次一次性準備嘉獎約200人，可以帶來的是：整個團隊擰成一股繩，從而促進企業(yè)整體管理、運營效率的提升，以及更優(yōu)質(zhì)穩(wěn)健的成長。
3、最后，具備一定約束作用，維持團隊穩(wěn)定性。
當然，股權(quán)激勵同樣是有條件的。
①一方面，員工想要拿到手并不容易，股權(quán)激勵的最終目的說到底還是為了實現(xiàn)公司和員工的雙贏與共同進步。
比如拿美的這次推出的股權(quán)激勵制度來說，不管是購股權(quán)還是獎勵股份，承授人都必須要先達到由董事會厘定的表現(xiàn)指標后，才能真正被獲準歸屬于承授人。
如果沒能完成，這些獎勵股份也會隨之失效。當然，你也不會有其他損失。
②另一方面，哪怕是確認歸屬的股權(quán)，也是會有不短時間的鎖定期，獎勵股份是有明確限制的，而授出的購股權(quán)同樣不會一次性發(fā)放。
比如美的置業(yè)的條例中就有規(guī)定購股權(quán)要分成3批次行使：2年后可以行使40%，3年后可以再行使40%，剩下的20%要滿4年才能行使。
當然，如果你對公司有足夠的信心，也可以在多年后一并行使。
還有一個限制條件是：如果離職，這些授予你的股份也會自動失效。
換句話說，股權(quán)激勵同樣具備極強的約束作用，但是這個約束就要來得正向的多，在很大程度上，能夠維持住核心團隊的穩(wěn)定性。
在美的置業(yè)的受限制股份獎勵計劃中，也有曾提及推出這份方案的目的，簡單來說：
一方面是為了認可及肯定他們已經(jīng)或可能會對公司做出的貢獻，給到他們最優(yōu)的報酬，來吸引、挽留、激勵他們繼續(xù)為公司的增長和發(fā)展作出貢獻；
另一方面是為他們提供直接的經(jīng)濟利益，來維持雙方之間的長期關(guān)系。
說到底，激勵模式最大的意義還是在于其正向回報和鼓舞作用。
相對來說，同樣是綁定，股權(quán)激勵實現(xiàn)的卻是更為正向與良性的綁定，這也是這個模式能夠在各行各業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心原因所在。
如果我們再來看美的置業(yè)本身，它為何選擇推出這么個具備正向作用的股權(quán)激勵制度？
1、完善機制，形成長短期結(jié)合的薪酬激勵體系。
在美的置業(yè)，一直都有著績效文化。
在短期的激勵上，美的置業(yè)主要采取責任制，牽引階段性經(jīng)營目標的達成。
對于年度目標會有一個分解考核，主要圍繞經(jīng)營凈利潤、銷售回款、運營管控指標等進行考核，尤其是利潤的考核是重中之重。再加上包括一些里程碑計劃、存銷比等經(jīng)營健康度的考核。
上到區(qū)域公司，下到城市公司，考核邏輯都保持一致性。
但是光有與當期業(yè)績強關(guān)聯(lián)的短期激勵制度顯然還不行，為了實現(xiàn)長遠的健康發(fā)展，長期的激勵制度同樣必不可少。因而，為了實現(xiàn)更健康的長短期結(jié)合的激勵模式，美的置業(yè)也在反復衡量之后首次推出了股權(quán)激勵。
2、重視人才、分享文化的傳統(tǒng)
美的置業(yè)本質(zhì)來講，還是一家由職業(yè)經(jīng)理人管理的民營企業(yè)，并且制造業(yè)的底層基因讓這家企業(yè)從初始就是不一樣的。
作為制造業(yè)出身的房企中發(fā)展最成功的一家，美的置業(yè)一直以來的職業(yè)化程度都很高。
并且美的置業(yè)整體都是偏務(wù)實、講究簡單高效、決策科學，尊重商業(yè)邏輯和市場邏輯。所謂的人情和關(guān)系，在美的置業(yè)是走不通的，唯一看的就是：你到底是不是它的“同路人”。
注意，是“同路人”而非簡單的“雇傭軍”，對此，美的置業(yè)有著大致的畫像：要具備奮斗者特質(zhì)、具有長遠的職業(yè)規(guī)劃和潛質(zhì)，職業(yè)經(jīng)理人團隊也都具備高度的企業(yè)家精神。
正因為一直都堅持著這一原則，美的置業(yè)的成員穩(wěn)定性很高，并且在它快速發(fā)展的過程中，還在不斷地吸納外界的優(yōu)秀人才。
有一個數(shù)據(jù)是：在美的置業(yè)從2013年的百億階段到2018年的千億階段期間，新聘任的中高管人員占比足有50%，而這些中高管的留存率高達87%以上！
所以才有了我們看到的美的置業(yè)董事會層面高管的高穩(wěn)定性，以及整體12.3年司齡的核心管理團隊。
為什么在各家房企人員動蕩的當下美的置業(yè)會這么獨樹一幟？
原因在于美的置業(yè)對人才的極度重視與階段性給到的認可鼓勵。據(jù)說，很多美的置業(yè)員工平均十年內(nèi)的職業(yè)晉升頻次就在八次左右。
如此高的職業(yè)成長性又何愁留不住人？
還有一個值得注意的點是：從整個美的系來看，一直都是有著職業(yè)經(jīng)理人分享文化的。
因而，美的置業(yè)這一次的股權(quán)激勵其實是水到渠成，是在對員工的高度重視下以及美的系優(yōu)良的分享文化影響下自然孕育而生。
在美的置業(yè)上市3年的時刻，它選擇了向一直以來為公司做出了不少貢獻并會持續(xù)推動公司向前發(fā)展的人獻出了這份巨額紅包，奔著未來更長遠的發(fā)展而去。
3、組織架構(gòu)的變革
還有一個不容忽視的點：組織的變革無形之中催生了這一激勵制度。
艷姐了解到，從今年年初開始，美的置業(yè)就進行了一輪組織架構(gòu)的調(diào)整，強調(diào)精簡組織，提升效能。
①首先，縱向?qū)用鎭碚f，優(yōu)化授權(quán)，提升運營效率。整個美的置業(yè)轉(zhuǎn)為“集團做精、區(qū)域做專、城市做強”的三級管控定位。
集團主要做資源的管控和服務(wù)支持，轉(zhuǎn)為偏專業(yè)高地和指導型的“教練”，而區(qū)域則是服務(wù)型的中臺樞紐港，結(jié)合規(guī)模、管理的成熟度等實現(xiàn)平臺的精簡、資源的聚集；與此同時，將業(yè)務(wù)職能下沉城市，將作為“運動員”沖在最前頭的城市打造為生產(chǎn)和利潤中心。
同時，充分授權(quán)一線，讓聽得見炮火的人直接決策，靈活應(yīng)對市場，實現(xiàn)高質(zhì)量的深耕，賦能經(jīng)營。
②其次，橫向全面拉通。在總部，取消職能“部門化”組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)而以任務(wù)、業(yè)務(wù)為中心，強調(diào)打破邊界和壁壘，重構(gòu)六個事務(wù)群。
一方面，圍繞任務(wù)專項采用矩陣式的管理，橫向打破職能邊界；另一方面，有助于實現(xiàn)內(nèi)部資源的充分共享，實現(xiàn)整體的集約管理，減少重復多余的崗位配置。打造開放協(xié)同、扁平高效的職能平臺。
并且在這一次的變革中，美的置業(yè)著重強調(diào)了一點：
要加強“拼搏、擔當、無邊界、業(yè)績導向”的文化氛圍，激發(fā)組織活力。
在這樣的一個氛圍變化下，全新激勵制度的推出也就不奇怪了。
并且這兩個動作的核心目的都是一樣的——為了推動企業(yè)進一步的高效經(jīng)營發(fā)展。
2020年的業(yè)績發(fā)布會上，美的置業(yè)劍指1500億目標，在全新的高效組織與激勵制度的賦能下，再次出發(fā)的美的置業(yè)大概也不會讓我們失望。
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