當外部風口逐漸消失時，房企越來越聚焦“向內看”，逐漸出現(xiàn)兩大典型變化：
其一，戰(zhàn)略上，房企開始強調長跑模式，長期主業(yè)成為房企戰(zhàn)略高頻詞。
其二，管理上，向管理要效益，向組織要紅利，向人才要未來，逐漸成為當下房企的主旋律。
也因此，當下越來越多房企開始強調公司高管和腰部骨干人才的“內生性”、“穩(wěn)定性”和“向心力”，這也成為當下房企長跑賽、謀求組織紅利的關鍵舉措。
在這樣背景下，美的置業(yè)近日推出一重大組織舉措，公告了醞釀多時的股權激勵政策。
公司董事會擬無償向31位獲選參與者授予5,225,000份獎勵型股份；
同時，向193位符合資格的參與者（承授人）授出66,660,000份購股權。
老潘簡單解釋一下背后的含義。
其一，31位獲選者所謂的“獎勵股份”，即限制性股票激勵。上市公司在達到一定業(yè)績目標前提下，公司無償給予高管的股份額度。
比如本次美的置業(yè)就提出：“授予各承授人的獎勵股份須達成由董事會厘定的表現(xiàn)指標后，才可于2022年4月1日（或董事會厘定的其他日期）獲準歸屬?！?/span>
其二，193位承受人獲得的所謂“購股權”，則是指在一定價格之下購買股票的權利。比如美的置業(yè)給予了其18.376港元的購股權利。
應該說，購股權本質上是期權的一種，也是房企最為普遍采用的激勵方式之一。
購股權由兩個部分組成，即授權與行權。
通過授予時的條件與行權時的條件，將整個激勵過程拉長，是一種偏中長期的激勵方式。
本質就是基于授予者與承受都有“公司業(yè)績良好、治理優(yōu)秀，未來股價遠超現(xiàn)價”的共識，并以此為目標去努力，實現(xiàn)公司與經理人的共贏。
顯然，美的置業(yè)最新的兩大股票激勵舉措，都是為了實現(xiàn)公司與優(yōu)秀人才一起，面對未來復雜的政策市場環(huán)境，瞄準未來中期業(yè)績目標，實現(xiàn)中長期的收益分享、股票獲利，這是長期主義理念在組織激勵上的一個重大舉措。
國泰君安證券曾經總結過TOP10房企的六大激勵方式：期權激勵、股權類激勵、項目跟投、合伙人、獎金、其他。
期權、股權類激勵主要針對集團運營管理層面，激勵對象以中高層管理人員為主；而銷售獎金、項目跟投、合伙人等都是從業(yè)務的實際操作和運營層面進行激勵，激勵對象以中基層為主。
當時的統(tǒng)計是，房企采用最多的激勵方式是獎金和期權激勵。
典型的“頭部腰部共舞、短線長線同步”操作，這是摸索時期的必然選擇，在市場的普遍上行期，也確實做到了群策群力，促進企業(yè)的快速前進。
然而在當下，房地產的好日子逐漸遠去，當行業(yè)走向調控長效機制，房企必然要順應政策和市場，開啟內部組織激勵政策的相應調整。而美的置業(yè)在這個時候，出臺和強化了股權激勵（包括股權獎勵+購股權激勵），這是一個典型著眼長遠、強化企業(yè)中高管激勵一個“強激勵”舉措。
為什么這么選擇？老潘認為可以從“收”與“放“兩個維度去解讀。
先說“放”，無論是作為股權、購股權形式存在的激勵、還是以獎金等形式存在的獎勵，都是著眼于“放大經理人能動性“!
二者之間的差別在于：
獎金以及及時獎勵，是著眼于過去的成績的一種快速“肯定”，這種肯定是公司對員工的單向輸送過程。
而中長期的股權激勵，則是著眼于共同創(chuàng)造未來，是一種“信任”。
這里的信任指的是經理人與企業(yè)雙方的過程——企業(yè)信任經理人的能力與穩(wěn)定性，可以為公司帶來更長效的收益，經理人信任企業(yè)的發(fā)展向好、自身的股權、股份能夠實現(xiàn)理想的價值兌現(xiàn)。
今天以美的置業(yè)為代表的上市房企，都開始對未來地產行業(yè)走勢看法偏向于平穩(wěn)，對長久穩(wěn)健中低速增長的追求，勝過了短期節(jié)奏式、機會式攻城略地的訴求，這個時候更強調成熟經理人的戰(zhàn)略落地和經營管理的能力。
再看“收”，美的置業(yè)的這次激勵計劃，無論是股權激勵還是購股權激勵，都提出了“需達成由董事會厘定的表現(xiàn)指標”，方可獲準歸屬。
通常情況下，期權和股權類激勵僅就公司業(yè)績、回報、雇員留任方面為重點目標，這是一種面向未來的思路，確保經理人以與公司利益一致的“表現(xiàn)指標”為錨，去錨定未來的收益，而不是看重短期收益與個人訴求。
同時，在時間上也做了出“收”的限制條件
股權激勵提出2022年4月1日實現(xiàn)歸屬
購股權激勵的設定則更為細致。分為40%于2023年月22日行使、40%于2024年4月22日行使、20%于2025年4月22日行使的條件。
應該說，美的置業(yè)此次股權激勵，是一種面向更長遠發(fā)展的“放”,以及限定行權條件與時間的“收“，這個收放之間，實現(xiàn)公司利益與經理人個人利益的平衡，實現(xiàn)治理體系完備與經營訴求的平衡，而這，正是美的置業(yè)此次激勵計劃的關鍵所在。
除了當下的股權激勵、購股權激勵，其實行業(yè)前幾年更為流行、更普遍的是 “項目跟投”！
兩者的比較，更容易讓我們看到股權激勵的機制價值。
在老潘看來，二大激勵方式，其實并無絕對優(yōu)劣之分，更多是因為不同的行業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)背景下的理性選擇，都對企業(yè)、行業(yè)的發(fā)展起到了正向的推動作用。
比如項目跟投制，財務設計繁雜，但總結起來，核心是：
以制度力與杠桿力
助推人的欲望最大化
進而實現(xiàn)資本收益最大化
跟投制度，是激勵導向、利益驅動，把人的收益和項目收益綁定，職業(yè)經理人的收益直接與項目的銷售單價、周轉速度相關。在倍數的收入預期刺激下，必然會在投資測算、營銷陣線等前端工作上偏向激進。而企業(yè)與人的關系，則是助推器，企業(yè)通過倍數配資的方式，實現(xiàn)加杠桿跟投，將人的主觀能動性極大化發(fā)揮。
因此，跟投制度，更適用于上行市場，在上行市場中，用持續(xù)不斷的收益指數，去吸引跟投者加速跑步前進。而一旦市場面臨波動，與跟投收益所對應的高風險，則會讓基層跟投者在拿項目、做決策時受到自身利益取向的極大影響，而影響決策的全面性和長期性。
總結一下，項目跟投制度起于上行市場、面向中基層、紐帶是項目、企業(yè)與經理人的關系是【奔跑者與助跑者】。
隨著市場環(huán)境的急劇變化，近年來，房企慣于使用的跟投等超額激勵手段，正在逐漸失去作用，并顯現(xiàn)出負面影響。其背后的本質，則是房地產在從巨幅增量、規(guī)模為王時代進入中低速增長、管理為王時代之后，整個行業(yè)的運行邏輯已經發(fā)生變化。
在這個變化過程里，企業(yè)更高質量的戰(zhàn)略選擇比奔跑速度更決定企業(yè)未來，精細化的管理比粗放化的增長更帶來長線效益，拼腦力比拼體力更體現(xiàn)行業(yè)價值。在這樣的“新常態(tài)”下，企業(yè)戰(zhàn)略的方向性、經營精細性更為重要，而要實現(xiàn)這個目標，必須要鎖定行業(yè)“最強大腦”。
鎖定中高管最強大腦的股權激勵制度，在行業(yè)下半場被越來越多的企業(yè)看重，并不讓人意外。
總結則是，股權激勵制度跨越市場全周期、面向頭部高層、紐帶是企業(yè)、企業(yè)與經理人的關系是【思考者與制約者】。
綜上，跟投激勵與股權激勵，各自在不同的階段起到不同的作用：
跟投制度，更適用于上行市場，目的在于一路向前，于企業(yè)是加速器、是油門；
股權激勵，市場普適性更強，目的在于行穩(wěn)致遠，于企業(yè)是變速箱、是底盤。
美的置業(yè)的2020年年報，對內陸房地產市場做了幾個判斷：
行業(yè)規(guī)模再創(chuàng)新高，分化加劇
“五道紅線”倒逼行業(yè)轉型“內生紅利”
住房需求側改革對房企提出新課題
宏觀面的市場變動必然會觸發(fā)微觀面的企業(yè)變革，房企在市場盤整期，更加看重頭部引領作用、注重明星職業(yè)經理人的帶動作用，開始學習向管理要效益，而不只是激發(fā)人性。開始注重長期，而不是短線激勵。這將逐步成為房企應對未來波動市場的新常態(tài)。
股權激勵重新成為房企激勵制度的主流選擇，這背后，行業(yè)經歷了什么？這里可以從四個角度去分析：即戰(zhàn)略、戰(zhàn)場、動力、資源。
當行業(yè)處于爆發(fā)期，企業(yè)需要在最短時間內跑馬圈地時，即使“蒙眼狂奔”，也是階段性的必需，這個時候，“跑得快”比“跑的好”更重要。
而當市場走向分化，決定企業(yè)未來格局的不再只是速度，而是運營深度與廣度，更需要注重的是思考能力與戰(zhàn)略定力，這種能力只會來自于那些頭部的高層管理者，通過股權激勵的方式留住他們，也是理性的選擇。
房地產行業(yè)是一個資本密集行業(yè)的事實從未改變。
當下中國主流房企也多已登陸資本市場，以資本的眼光看行業(yè)、用資本的力量重塑行業(yè)，是房企的必然選擇。
因此，當一線市場攻城略地是企業(yè)主要方向時，彼時就自然跟投激勵風云鵲起，而當此刻，當資本市場作為成為企業(yè)的主要賽道，股權激勵成為越來越多房企的選擇。
“讓聽得見炮火的人做決策”，是一線驅動的代表。
“先瞄準、再開火”，則是頂層驅動，集團意識的體現(xiàn)。
股權激勵，就是把更多的精力放在了“瞄準”，更注重方向感與安全感，寧愿少出擊，也首先規(guī)避浪費子彈。
當企業(yè)自身羽翼未滿，能夠賦予經理人的更多是“共同的利益成就”。
而當企業(yè)進入成熟發(fā)展期，尤其是在資本市場擁有了余力，部分讓渡資本利益，以此綁定經理人，則是更理性的選擇。
歷史上的很多故事告訴我們，所有基于利益結盟都是松散、短期的，唯有理念結盟才是穩(wěn)固的、持久的。
中國古代的士大夫階層，在生于微末之時，苦讀圣賢書、行走科舉路，立志“學得文武藝，貨與帝王家”，此時只是利益結盟的過程。而當進入廟堂之中，將帝國命運與自身價值發(fā)揮相融，逐步形成一個龐大的文官士大夫階層，某種程度是與帝王共治天下，開始走向長期的理念結盟。
在老潘看來，股權激勵，就是房企與職業(yè)經理人之間，一種超越利益綁定的理念聯(lián)盟形式。
所謂聯(lián)盟，本質上就是參與聯(lián)盟雙方的資源共享與互換。具體到房地產行業(yè)，老板所提供的資源是資金、平臺，職業(yè)經理人的資源是豐富的房地產操盤經驗。
而這種資源共享、合作共建的過程，需要一個最大化發(fā)揮各自效能、同時最大化規(guī)避各自風險的平臺與制度設計。
將經理人的收益與企業(yè)利潤綁定，是利益共同體，薪資、傭金、獎金激勵都在此列。
而隨著從業(yè)者基本需求的實現(xiàn)，開始追求更高層的事業(yè)理想，以跟投制（跟投的本質是員工成為項目股東，與項目共榮）、分權制為代表的事業(yè)共同體形成。
從薪資綁定，到利益綁定，繼續(xù)迭代下去，則是初步實現(xiàn)財務自由的高階管理者，與企業(yè)一起成就自我，實現(xiàn)事業(yè)綁定-理想綁定-成就綁定，成為命運共同體。這是真正穩(wěn)固、持久的結盟方式。
未來的房地產，關于“規(guī)?？癖肌钡墓适略谘杆贉p少，而關于“行穩(wěn)致遠”的追求則是越來多。
今天，股權激勵的提出與強化，看似只是企業(yè)經營層面的一個制度選擇，但其實凸顯的卻是整個行業(yè)發(fā)展階段的重大轉變。
今天，房地產的制造業(yè)屬性更加強化，而精細化管理也越來越成為房企必修課！
所以，我們對這個行業(yè)激勵的“視角”，也必須發(fā)生變化！
地產總裁參考
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