2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單發(fā)布，華為躍居排行榜第72位，其營收相當(dāng)于阿里、百度、騰訊之和，是唯一一家沒有上市的500強(qiáng)企業(yè)，今天來談?wù)勅A為的股權(quán)激勵(lì)。
在美國本土的上市企業(yè)中有高達(dá)90%都是實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)制度，高科技企業(yè)基本已經(jīng)全部采用股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)是屬于企業(yè)頂層設(shè)計(jì)當(dāng)中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，但在中國的上市公司中僅有三成左右的企業(yè)實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)制度，非上市公司就更少之又少了。
股權(quán)激勵(lì)制度來源于20世紀(jì)五六十年代的美國的福特汽車，當(dāng)時(shí)許多的家族企業(yè)面臨企業(yè)交接的問題，比如福特汽車，在創(chuàng)始人亨利·福特去世之后，將龐大的企業(yè)帝國交給年僅28歲的孫子來接任。但是小福特剛開始還缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)的一些運(yùn)營戰(zhàn)略還沒有掌握，任由局面發(fā)展下去，福特帝國很可能就會(huì)走向衰落。
后來“藍(lán)血十杰”的出現(xiàn)解決了這一問題。他們10個(gè)人全部是從軍方退役，在福特汽車公司擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，為福特公司的發(fā)展開辟了新時(shí)代。福特家族為了激勵(lì)他們，給了這10個(gè)人一部分的企業(yè)股權(quán)，對(duì)于家族企業(yè)而言，很難保證每一代都會(huì)出現(xiàn)能和開創(chuàng)者媲美的優(yōu)秀管理者，這時(shí)就需要職業(yè)經(jīng)理人來填補(bǔ)這一不足，但是職業(yè)經(jīng)理人和股東不同，其利益自然也存在差異，二者都要尋求利益的最大化，自然會(huì)產(chǎn)生一些企業(yè)經(jīng)營過程中的問題。
股權(quán)激勵(lì)制度的出現(xiàn)恰好可以完美地解決這一問題，職業(yè)經(jīng)理人得到股權(quán)而成為股東中的一員，從而使二者的利益能夠保持致。從股權(quán)激勵(lì)制度出現(xiàn)的原因來看，它首先就是為了解決企業(yè)運(yùn)管過程中的委托代理問題。
國內(nèi)出現(xiàn)類似股權(quán)制度的事件是在18世紀(jì)末期到19世紀(jì)初期的山西商票號(hào)之中，晉商的票號(hào)內(nèi)有作為股東的東家和扮演職業(yè)經(jīng)理人角色的掌柜。由于掌柜掌管的錢財(cái)非常之多，要運(yùn)營票號(hào)這種金融機(jī)構(gòu)必須要尋找一個(gè)可靠的人去擔(dān)任掌柜，如何尋找適合的掌柜成為困擾東家的一項(xiàng)難題。
首先，由于掌柜要管理大量的資金，因此票號(hào)的資金安全問題十分重要。其次，票號(hào)的利潤主要靠掌柜，一旦掌柜出走，造成的巨大損失很難挽回。最后，掌柜只是一個(gè)員工，身份較低而且其薪資也沒有太大的誘惑力。這些原因造成了票號(hào)運(yùn)營過程中的各種問題，并且票號(hào)之間為了競爭經(jīng)常會(huì)相互挖人。
晉商為了解決這一問題采用了“身股制”，有效解決了票號(hào)的資金安全以及人才出走問題。晉商的激勵(lì)制度有兩種：“銀股”與“身股”。前者是出錢的股東，后者是管理票號(hào)的掌柜。掌柜除了每個(gè)月的工資收入，還能獲得“身股”分紅，這也算是一種股權(quán)激勵(lì)制度的雛形。
股權(quán)激勵(lì)工具一共有十多種，按類別分可以劃分為權(quán)益結(jié)算類，包括：
① 干股：是屬于公司贈(zèng)與或獎(jiǎng)勵(lì)員工的股份，員工不需要實(shí)際出資，是公司已經(jīng)出資或者其他股東已經(jīng)代替其出資的情形。
② 股票期權(quán)：和期權(quán)的概念大同小異， 即員工被授予在一定期限內(nèi)以一種事先約定的價(jià)格購買公司股份的權(quán)利。
③ 限制性股票：股票附帶的權(quán)利（沒有所有權(quán)和表決權(quán)）、獲得股票需要為公司服務(wù)的期限等內(nèi)容受到限制，員工被授予一定數(shù)量的股票，在滿足激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件后，可出售限制性股票并從中獲益。
現(xiàn)金結(jié)算類，包括：
① 股票增值權(quán)：對(duì)股票增值的部分獲得一定的報(bào)酬。
② 虛擬股票：員工被授予一定數(shù)量的虛擬股份，并據(jù)此享有一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)增值收益。
③ 業(yè)績股票：適用于那些在工作業(yè)績上有著明確指標(biāo)的員工，只要能完成業(yè)績指標(biāo)就能獲得這一相應(yīng)的業(yè)績股票。如果沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，或者出現(xiàn)了損害公司的行為，還未兌現(xiàn)的業(yè)績股票就會(huì)被取代。
④ 其他類型：包括ESOP（員工持股計(jì)劃）、職工持股（目標(biāo)受眾是企業(yè)大多數(shù)員工，目的通常是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)改制）
強(qiáng)制性持股：這類方法在國內(nèi)早有先例，比如武漢國資和紹興百大都會(huì)不同程度地使用了這一方法。前者是將核心管理層的部分收入進(jìn)行了強(qiáng)行轉(zhuǎn)化，后期要有條件地分階段發(fā)放；后者則規(guī)定管理階層及骨干精英必須購買一定的公司股票，并且直接在其任職期內(nèi)進(jìn)行了凍結(jié)。
分紅權(quán)：主要的實(shí)施對(duì)象是經(jīng)理人、高級(jí)管理人員以及骨干精英等。獲得此項(xiàng)權(quán)利之后，員工無須實(shí)際購買企業(yè)的股票也能夠獲得分紅的權(quán)利，其與上面所講的虛擬股票有著異曲同工的效果，在這方面較為典型的案例當(dāng)然是聯(lián)想集團(tuán)。早在1994年，聯(lián)想的大股東——中國科學(xué)院就將25%的資產(chǎn)股份拿出來做了分紅權(quán)試點(diǎn)。
期股：這是一種極具中國特色的方法，由企業(yè)所有者以類似貸款的形式給予經(jīng)營者一定的股份，如同現(xiàn)在買房的流程一樣，先是首付部分資金，后期進(jìn)行分期還款，最終獲得股權(quán)的所有權(quán)。期股早在20世紀(jì)70年代就已經(jīng)在美國產(chǎn)生，直到1993年才被萬科引入國內(nèi)。
MBO：即Management Buy-Outs,也叫管理層收購。
華為公司的組織形式
華為企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)制度是當(dāng)初專門派人到海外考察，學(xué)習(xí)了這一套模式回來的。在上圖的華為公司組織結(jié)構(gòu)里，任正非只持有華為投資控股有限公司1.01%的股份，而98.99%的股份是由工會(huì)持有，即華為的員工持股平臺(tái)，員工持股平臺(tái)對(duì)華為員工發(fā)行虛擬股票、年末進(jìn)行分紅，華為員工向工會(huì)認(rèn)購虛擬股、繳納股權(quán)款。股權(quán)治理結(jié)構(gòu)完善，實(shí)體股東只有任正非1人，其他員工整體以社團(tuán)法人存在。在社團(tuán)法人體系下，相互維系的關(guān)鍵并非股權(quán)，而是勞動(dòng)合同。如此一來，既保持了股權(quán)的激勵(lì)效果，又保證了對(duì)公司的控制權(quán)。
華為股權(quán)的激勵(lì)對(duì)象是“奮斗者”，只有被認(rèn)定為“奮斗者”的員工，才能參與配股，選擇“奮斗者”本身形成了某種內(nèi)部競爭。華為在北京的一位員工因?yàn)榧彝ピ蚓芙^被調(diào)往國外，她便不再是“奮斗者”，因而失去了配股資格。
回購價(jià)格與授予價(jià)格的參考方式一致，均是采取每股凈資產(chǎn)價(jià)格，相關(guān)凈資產(chǎn)的計(jì)算參照畢馬威公司的年度審計(jì)報(bào)告，但具體計(jì)算方式并不公開。
華為員工用于購買股票的最近來源，一是銀行貸款，即以“員工助業(yè)”的名義獲得的銀行信貸，支付購股款。合同顯示：貸款用途為“個(gè)人事業(yè)發(fā)展”，貸款期限三年，貸款利率為月利率0.4575%，擔(dān)保方式為個(gè)人薪酬收益權(quán)及賬戶質(zhì)押。
華為員工股權(quán)激勵(lì)參加形式和簽署合同，沒有持股憑證，股權(quán)的參加、變更、退出也無需到工商局進(jìn)行變更。
2016年，華為每股收益實(shí)現(xiàn)2.98元/股。2017年華為銷售收入實(shí)現(xiàn)6000億人民幣，同比增長15%，增幅為近年來較低水平。在顆粒歸倉的年代，華為員工仍然享受著增長的紅利，值得注意的，華為2017年度員工分紅總規(guī)模或達(dá)到168億元，若在A股市場分紅規(guī)模將躋身前十名。
每股購買價(jià)格的確定，最早期是1元/股，但資產(chǎn)增值收益無從兌現(xiàn)，因此每年通過資產(chǎn)評(píng)估確定最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)值，來實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)的增值收益，離職的員工股票回購，也按照當(dāng)年最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行回購實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的增值。
股權(quán)激勵(lì)確實(shí)解決了華為公司一些現(xiàn)實(shí)問題，比如通過股權(quán)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)了公司的增長問題、通過內(nèi)部融資的方式解決現(xiàn)金流問題，緩解現(xiàn)金流壓力，無需外部借款。股權(quán)的來源一般是2個(gè)方面：一是大股東設(shè)立期權(quán)池進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，還有就是通過增發(fā)，通過股票數(shù)量可以無限增多，因此股權(quán)激勵(lì)得以大規(guī)模實(shí)行。
股權(quán)激勵(lì)工具雖有多種，但并非一成不變，也并非企業(yè)只能選擇其中一種激勵(lì)工具，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況、所處的發(fā)展階段、所要達(dá)到的目的等來選擇不同的股權(quán)激勵(lì)制度，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，并且可以多種工具相結(jié)合，創(chuàng)新模式制度，就拿本文華為的案例來講，也是經(jīng)歷過了4個(gè)階段，才有今天比較成熟穩(wěn)定的股權(quán)激勵(lì)制度，是采用虛擬股票與股票增值權(quán)相結(jié)合的模式，所以企業(yè)要在何時(shí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，采用何種方式，既要達(dá)到對(duì)員工激勵(lì)的效果，又要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，是一項(xiàng)非常專業(yè)而復(fù)雜的任務(wù)，聘請(qǐng)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來策劃是最佳的選擇。匯海金融咨詢可為企業(yè)專業(yè)定制股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
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