對于一個品牌來說，海底撈無疑是成功的，它甚至成為了一種服務(wù)的象征，被服務(wù)行業(yè)頂禮膜拜。
現(xiàn)在，這家火鍋龍頭上市了。今天，9月26日，海底撈香港上市，首日高開5.6%，以18.8港元價格開盤，市值突破了千億。
海底撈創(chuàng)始人張勇及其夫人持有62.7%的股份，是唯一大股東。經(jīng)過24年的打拼，僅海底撈上市就給倆人帶來超600億港元身家。
海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇是一個別具一格的管理者。9月11日，在海底撈全球發(fā)售新聞發(fā)布會上，他說，創(chuàng)立24年來，海底撈只做兩件事：一手抓員工、一手抓顧客。他表示不管錢，不管事，只管人，關(guān)注組織和KPI是否能產(chǎn)出優(yōu)秀、符合標(biāo)準(zhǔn)的人，為此甚至不近人情。
靠著無與倫比的管理模式，海底撈成為唯一一家營收超百億的中國餐飲企業(yè)。它擺的成績單很漂亮：2017年，海底撈營收總額為106.37億元，同比增長36.2%。近三年復(fù)合年增長率為35.9%。利潤更是從2015年的4.12億元增長至2017年的11.94億元，復(fù)合年增長率為70.5%。
《每日財報》注意到，在上市前的2017年，海底撈加快了擴(kuò)張的道路，當(dāng)年新開設(shè)店鋪98家，而此前兩年加起來才68家。但它并不打算放緩腳步。海底撈稱2018年計劃開設(shè)180至220家新餐廳（截至提交招股書時已開出47家），并表示有著超過200人的“后備店經(jīng)理庫”。
但是在高速擴(kuò)張后，海底撈是否仍然能保持高速增長？畢竟在餐飲行業(yè)，資本介入后，盛極而衰的品牌比比皆是。海底撈能否成為例外？
盈利能力領(lǐng)先行業(yè)
海底撈始創(chuàng)于1994年，已經(jīng)建立起覆蓋上游采購、中游多品牌、下游培訓(xùn)、外賣、裝修等服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈體系。1994年，海底撈創(chuàng)始人張先生及其配偶、施先生及其配偶在四川設(shè)立首家海底撈餐廳， 1999年海底撈走出省外，2004、2006年餐廳分別拓展至北京、上海，2012年海底撈在新加坡開設(shè)首家海外門店。截至2018年5月，海底撈總門店數(shù)已達(dá)320家。
據(jù)公司招股說明書，中式菜品中，火鍋市場份額為13.7%，火鍋餐廳市場17年規(guī)模4362億，13-17復(fù)合增速11.6%，是中式餐飲中增長最快的細(xì)分品類。火鍋操作工藝相對簡單，流程易標(biāo)準(zhǔn)化，相比其他品類帶來較高的經(jīng)營效率，為餐飲企業(yè)提供最佳賽道。
據(jù)沙利文分析，17年火鍋市場前五大企業(yè)市占率僅5.5%，海底撈17年火鍋餐飲業(yè)務(wù)收入規(guī)模97億，市占率第一，在客流量、翻臺率、人均消費等經(jīng)營指標(biāo)方面亦位居第一。
值得注意的是，對比同行業(yè)上市餐企，海底撈人工成本、原材料成本以及租金成本合計占比基本在70%以上，是餐飲企業(yè)的主要成本構(gòu)成，也高于行業(yè)平均水平。
其中，原材料成本占比一般在25%-40%之間，人工成本一般在20%-30%，且正餐人工成本高于快餐（17年海底撈、唐宮中國人工成本29%、28%，而百勝中國、呷哺呷哺的人工成本分別在22%、23%），租金成本一般在10%-15%。
不過《每日財報》認(rèn)為，海底撈打算2018年開設(shè)180至220家新店，大量擴(kuò)張門店勢必將給其帶來資金壓力。
“變態(tài)”服務(wù)+裂變成長
以客為本的文化將服務(wù)打造極致：通過給予員工充分自主權(quán)、技術(shù)應(yīng)用提升顧客體驗，并制定激勵制度，顧客滿意度為評估店長的主要標(biāo)準(zhǔn)。
管理上師徒制及與眾不同的店長薪酬制度帶來裂變成長：店長負(fù)責(zé)員工考核及晉升，并挖掘有才干的徒弟成為店長。員工具有明確晉升路徑，一般四年可晉升為店長。老店長還能在其徒弟、徒孫管理的新門店中獲得更高比例的業(yè)績提成，以此實現(xiàn)新老店長利益綁定，形成較強凝聚力、內(nèi)在驅(qū)動海底撈不斷擴(kuò)張。
但是如此變態(tài)服務(wù)以及嚴(yán)苛的考核在充分激勵員工的同時，也被部分員工認(rèn)為是不近人情，沒有人情味。但是對于一家公司來說，如何走得更遠(yuǎn)，這是一個永遠(yuǎn)探究的話題。
海底撈vs呷哺呷哺
港股市場有另一家已經(jīng)上市多年的火鍋公司——呷哺呷哺，我們可以拿它來作比較，看看雙方的優(yōu)勢在哪里。
根據(jù)公開資料，華泰證券的報告顯示，服務(wù)方面，海底撈單店面積600-1000平，服務(wù)員100-150人，全方位服務(wù)打造超預(yù)期口碑。呷哺呷哺單店面積200-300平，提供高效率服務(wù)，單店服務(wù)員約30人。
管理模式上，店長是海底撈新門店開拓的關(guān)鍵因素，綜合能力要求較高，而呷哺呷哺具有高度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，店長最快一年培養(yǎng)到位。
運營指標(biāo)上，海底撈單店坪效5-10萬每平米，投資額800-1000萬，投資回收期6-13個月，3個月內(nèi)盈虧平衡。呷哺呷哺坪效約2萬每平米，投資額約110萬，3個月內(nèi)盈虧平衡，約14個月實現(xiàn)現(xiàn)金投資回本。海底撈人工成本較高，租金成本更低，銷售凈利率與呷哺接近。
海底撈優(yōu)勢區(qū)域集中在華中、華南，呷哺呷哺發(fā)源華北地區(qū)。截至2017年，海底撈門店數(shù)量273家，一線城市占比24%，非一線占比69%，海外占比7%，國內(nèi)華中、華南區(qū)域均有較多門店，江浙滬一帶門店數(shù)量尤為密集。截至2017年呷哺呷哺門店數(shù)量738家，北京占比38%，河北、東北分別占17%、10%，華北是呷哺呷哺的優(yōu)勢區(qū)域。
海底撈定位中高端火鍋，15-17年海底撈客單價基本在90元以上，呷哺呷哺定位休閑時尚小火鍋，客單價接近海底撈一半。海底撈晚上經(jīng)營時間至午夜，翻臺率亦高于呷哺呷哺，從單店日均營收來看，17年海底撈達(dá)1521萬，是呷哺呷哺的10倍。
從成本構(gòu)成來看，海底撈高客單價背后亦有較高的原材料成本，17年其原料占收入比重高于呷哺呷哺3.3pct。以人為本的員工管理制度亦帶來較高人工成本，17年職工薪酬占比高出呷哺呷哺6.6pct。海底撈品牌引流能力突出，對業(yè)主具有較強議價能力，15-17年租金成本占比持續(xù)下行，17年僅有3.9%，而呷哺呷哺租金成本則在12%以上。
由此，盈利能力對比來看，海底撈較低的租金成本與相對較高的人力成本、原材料成本抵消，與呷哺呷哺銷售凈利率、EBITDA利潤率均較為接近。
經(jīng)營風(fēng)險始終存在
張勇曾把海底撈的死法想得很清楚：“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關(guān)門，生死攸關(guān)?！?/p>
去年7月，海底撈曝出后廚“老鼠門”，一時輿論喧嘩。盡管海底撈通過及時道歉、誠心整改，挽回公眾的信心，但也從側(cè)面反映出，張勇的擔(dān)心并非空穴來風(fēng)。
另一方面，盡管海底撈一直引領(lǐng)服務(wù)高標(biāo)準(zhǔn)，高預(yù)期，但是餐飲行業(yè)進(jìn)入門檻較低，在門店位置、口味、服務(wù)、裝修設(shè)計等各方面同質(zhì)化程度較強，均面臨激烈競爭，若行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，可能導(dǎo)致行業(yè)企業(yè)盈利能力下滑。
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