張靜
上海民光國(guó)際企業(yè)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)
摘要：企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)核心管理內(nèi)容之一，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位尤顯突出，本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建的研討，結(jié)合民光家紡事業(yè)部的自身特點(diǎn)，詳細(xì)探討了如何構(gòu)建集約化財(cái)務(wù)管理模式。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)人員控制；財(cái)務(wù)制度控制；財(cái)務(wù)目標(biāo)控制；財(cái)務(wù)信息控制
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)程度的日益加深，許多企業(yè)處于由生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型、由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變過(guò)程之中，并走上了集團(tuán)化成長(zhǎng)的道路，現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)已成為一種重要的經(jīng)濟(jì)主體。作為企業(yè)管理的重要組成部分財(cái)務(wù)管理，如何界定集團(tuán)內(nèi)部各階層的經(jīng)營(yíng)責(zé)任與權(quán)利，如何有效地強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，建立一套與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)體制相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，成為亟待解決的一個(gè)實(shí)際問(wèn)題，集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)提高效率與效益的基本取向。通過(guò)集合人力、物力、財(cái)力、管理等生產(chǎn)要素，進(jìn)行統(tǒng)一配置，以節(jié)儉、約束、高效為價(jià)值取向，從而達(dá)到降低成本、高效管理，進(jìn)而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是：保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)遵循整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)；加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制，推動(dòng)資金合理、高效利用；加強(qiáng)對(duì)子公司、分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效的監(jiān)督和控制。
一、民光家紡事業(yè)部背景
上海民光國(guó)際企業(yè)有限公司成立于1994年，前身是上海毛巾被單公司，現(xiàn)是上海龍頭股份（集團(tuán)）有限公司全資子公司，是國(guó)內(nèi)歷史最悠久的家用紡織品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)企業(yè)。目前公司擁有4家全資子公司；6家控股子公司。公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以毛巾、床品、毯類(lèi)為主打產(chǎn)品的適用于臥室鋪蓋、衛(wèi)生盥洗、窗簾掛幃、墻面貼飾、地面鋪飾、家具復(fù)飾、餐櫥雜用等七大系列的家用紡織品。
公司自組建以來(lái)，重視品牌建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，擁有了一批中長(zhǎng)期海內(nèi)外客戶，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美、日本、澳大利亞、香港等世界30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，公司麾下的四大品牌“民光”牌床上用品，“鐘牌414”毛巾、“皇后”牌毛浴巾，“鳳凰”牌毯子都是暢銷(xiāo)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的著名商標(biāo)和品牌產(chǎn)品，為繼續(xù)發(fā)揮公司傳統(tǒng)品牌優(yōu)勢(shì)，使民族品牌走向國(guó)際，公司以“民光品牌”、“ 鐘牌414品牌”、“皇后品牌”和“鳳凰品牌”四大品牌企業(yè)為主體組建了家紡事業(yè)部”。
二、品牌經(jīng)營(yíng)模式的財(cái)務(wù)控制的目的和意義
企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)總部及處于不同層次的成員企業(yè)都有共同的理財(cái)目標(biāo)，即股東財(cái)富最大化。盡管集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)中有復(fù)雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標(biāo)，但無(wú)論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營(yíng)者、債僅人、勞動(dòng)者等）的利益最終都要服從于出資人的利益。因此，滿足出資人需要，服從出資人利益，實(shí)現(xiàn)出資人財(cái)富（股東財(cái)富）最大化，就成為內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是為保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動(dòng)和手段。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財(cái)務(wù)資源的控制，即通過(guò)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的組織、人員行為和財(cái)務(wù)資源來(lái)協(xié)調(diào)各方目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式。
成功的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于及時(shí)取得真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，分析預(yù)測(cè)發(fā)展前景，為決策層制定發(fā)展戰(zhàn)略提供充分的支持，起著關(guān)鍵作用。家紡事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：有利于企業(yè)資源的綜合利用；有利于激發(fā)各品牌企業(yè)的積極性，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)；有利于對(duì)各品牌部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；有利于家紡事業(yè)部戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等?？傮w來(lái)看，品牌管理下的財(cái)務(wù)管理是集權(quán)前提下的分權(quán)體制，過(guò)度的集權(quán)與分權(quán)都會(huì)影響集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制。從企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，絕對(duì)集權(quán)和絕對(duì)分權(quán)是沒(méi)有的，恰當(dāng)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能， 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他決策權(quán)，它可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來(lái)。對(duì)于家紡事業(yè)部來(lái)說(shuō)，各品牌企業(yè)應(yīng)在家紡事業(yè)部的投資決策下完成龍頭集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)。各品牌企業(yè)獲得財(cái)務(wù)活動(dòng)的充分授權(quán)，包括：預(yù)算內(nèi)的支出決定權(quán)和所屬經(jīng)營(yíng)資源的支配權(quán)，以及本事業(yè)部統(tǒng)一政策指導(dǎo)下的決策權(quán)、人事決定權(quán)和利益分配權(quán)。這種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的管理體制，使得家紡事業(yè)部的監(jiān)控力量明顯加強(qiáng)，各品牌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與責(zé)任也更加明確，市場(chǎng)應(yīng)變能力也大大增強(qiáng)，保證了品牌企業(yè)管理體制的統(tǒng)而不死、分而不亂。
三、民光財(cái)務(wù)集約管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建
為貫徹上海龍頭股份（集團(tuán)）有限公司“集約化、扁平化、專(zhuān)業(yè)化、實(shí)體化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，家紡事業(yè)部既定了發(fā)展核心主業(yè)，聚焦品牌經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)行財(cái)務(wù)控制集權(quán)與分權(quán)型相結(jié)合，品牌經(jīng)營(yíng)授權(quán)型的管控模式。為使家紡事業(yè)部能夠更好更穩(wěn)的健康發(fā)展，當(dāng)務(wù)之急必須建立一套完善穩(wěn)健的集團(tuán)型財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，即：財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體，良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境，才能保證企業(yè)高效、及時(shí)、完整、良好地運(yùn)行，保持企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化。
(一) 財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)
提高企業(yè)集團(tuán)母子公司控制效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∷姆N方式，即：委派制、集中制、指導(dǎo)制和監(jiān)督制。家紡事業(yè)部采用了前兩種控制方式，對(duì)事業(yè)部下屬的品牌企業(yè)實(shí)行了財(cái)務(wù)委派制和集中辦公制。
1、推行財(cái)務(wù)委派制-通過(guò)向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)(主管)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控。
家紡事業(yè)部推行財(cái)務(wù)委派制，派遣財(cái)務(wù)人員的勞資、人事關(guān)系均由家紡事業(yè)部直接管理，其發(fā)生的薪金和費(fèi)用均由事業(yè)部承擔(dān)，密切財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)的利益關(guān)系，使得財(cái)務(wù)監(jiān)管職能真正落實(shí)。財(cái)務(wù)委派制發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于派出財(cái)務(wù)人員的管理，即要通過(guò)考核激勵(lì)措施保證派出人員的獨(dú)立性，要保證派出人員在各品牌企業(yè)能不受干擾地開(kāi)展財(cái)務(wù)監(jiān)督工作。龍頭集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控事業(yè)部經(jīng)營(yíng)日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與事業(yè)部的重大經(jīng)營(yíng)決策，把家紡事業(yè)部關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到品牌部的預(yù)算中去，對(duì)各類(lèi)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制，審核公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團(tuán)公司報(bào)告家紡事業(yè)部的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。從而使家紡事業(yè)部的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在各品牌企業(yè)得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，并且監(jiān)督各品牌企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)家紡事業(yè)部的整體權(quán)益。集團(tuán)公司通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程，
2、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中制管理
家紡事業(yè)部實(shí)施財(cái)務(wù)委派制，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的集中化。對(duì)各品牌企業(yè)的財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一集中管理和辦公，組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，財(cái)務(wù)部門(mén)不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為會(huì)計(jì)主管、總帳會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)及資金管理員等。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使事業(yè)部能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。
(二) 財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)
以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。
為了分析各品牌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證家紡事業(yè)部整體的有序運(yùn)行，事業(yè)部根據(jù)品牌企業(yè)的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的內(nèi)部控制制度，規(guī)范品牌企業(yè)重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各品牌企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，事業(yè)部實(shí)行財(cái)務(wù)管理集中化的模式，通過(guò)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用金碟k/3操作系統(tǒng)，將各品牌企業(yè)的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，家紡事業(yè)部的財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)經(jīng)理可以隨時(shí)調(diào)用、查詢企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，全面控制各品牌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，減少品牌經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和防止國(guó)有資產(chǎn)流失。
家紡事業(yè)部?jī)?nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出事業(yè)部決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理部門(mén)各層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)事業(yè)部?jī)?nèi)部管理的制度化和程序化。
此外，家紡事業(yè)部對(duì)各品牌企業(yè)實(shí)施嚴(yán)密的授權(quán)控制。授權(quán)控制的方法是通過(guò)授權(quán)通知書(shū)來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有章可循。例如，在事業(yè)部對(duì)品牌企業(yè)資金加以集中管理之后，可以對(duì)品牌企業(yè)的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即品牌企業(yè)有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，事業(yè)部應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范品牌企業(yè)的投資、貸款行為。對(duì)品牌企業(yè)的授權(quán)管理原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書(shū)除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門(mén)，據(jù)以對(duì)需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過(guò)授權(quán)控制，可以督促品牌企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。
(三) 財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)
1、設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，實(shí)行預(yù)算控制。
全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心，能為企業(yè)繼續(xù)發(fā)揮傳統(tǒng)品牌優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，提升企業(yè)價(jià)值，加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終完成企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)最大化。家紡事業(yè)部設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理工作。預(yù)算管理委員會(huì)辦公室由監(jiān)察部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、辦公室、各品牌部、市場(chǎng)研發(fā)部等相關(guān)人員組成，日常工作機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)總監(jiān)總負(fù)責(zé)。
事業(yè)部可根據(jù)品牌企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的管理方式，這樣既參照了各品牌企業(yè)的意見(jiàn)，又考慮了品牌企業(yè)的利益，有利于家紡事業(yè)部審視品牌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）預(yù)算的整體性及全面性使各品牌部在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以家紡事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，給各品牌企業(yè)以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于品牌企業(yè)進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整，確保家紡事業(yè)部整體目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
2、構(gòu)建品牌企業(yè)的效績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系。
一、集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。家紡事業(yè)部為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下三個(gè)方面著手：
（1）合理確定凈資產(chǎn)回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。家紡事業(yè)部對(duì)各品牌企業(yè)投資效益方面主要指標(biāo)是權(quán)益收益率，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)權(quán)益利潤(rùn)率越高越好，如果高于同期銀行利率，則適度負(fù)債對(duì)所有者來(lái)說(shuō)是有利的。反之，如果權(quán)益利潤(rùn)率低于同期銀行利息率，則過(guò)高的負(fù)債就意味著對(duì)所有者利益的損害。事業(yè)部參照各各品牌企業(yè)的歷年盈利水平，結(jié)合各品牌企業(yè)的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營(yíng)期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī)，確定各品牌企業(yè)比較合理的凈資產(chǎn)回報(bào)率，核定各品牌企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各品牌企業(yè)在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)事業(yè)部而言，各品牌企業(yè)所獲利潤(rùn)要按一定的比例返回事業(yè)部，以滿足事業(yè)部長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。
（2）品牌企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面主要指標(biāo)是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)，不良資產(chǎn)比率。目的是反映企業(yè)利用資產(chǎn)的有效性和充分性。同時(shí)也是對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理水平和執(zhí)行力度的反映，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，不但取決與財(cái)務(wù)工作的水平，也關(guān)系到銷(xiāo)售工作，采購(gòu)工作等方方面面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)見(jiàn)性，協(xié)調(diào)性，綜合反映了整個(gè)運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。
（3）品牌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制方面建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動(dòng)負(fù)債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會(huì)計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價(jià)物的期末余額；流動(dòng)負(fù)債是指會(huì)計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動(dòng)負(fù)債合計(jì)?，F(xiàn)金比率越高，說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。②經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的凈現(xiàn)流量/流動(dòng)負(fù)債。該比率從經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動(dòng)比率，是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。反映某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金及其等價(jià)物的可短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤凈資產(chǎn)收益率，是企業(yè)的凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。
(四) 財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)
企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
1、利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。
家紡事業(yè)部應(yīng)制定財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各品牌企業(yè)在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向事業(yè)部報(bào)告。家紡事業(yè)部財(cái)務(wù)集約后，利用網(wǎng)絡(luò)電算化便捷性的優(yōu)點(diǎn)，為提供各品牌企業(yè)財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：（1）記賬憑證錄入分布在各客戶端上，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。（2）電算化的自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫(kù)，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度。（3）主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。
2、集團(tuán)公司借助內(nèi)審、外審的力量，進(jìn)行定期或不定期的全方位審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管。
審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性方面考慮，集團(tuán)公司還必須對(duì)子公司開(kāi)展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。
對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度 是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。
家紡事業(yè)部對(duì)其下屬品牌企業(yè)的內(nèi)審目的是：（1）審核各品牌企業(yè)財(cái)務(wù)工作，稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善。（2）稽查各品牌企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)完成情況。（3）審核預(yù)算完成執(zhí)行情況。?? 內(nèi)審范圍：（1）內(nèi)部控制制度。（2）各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況。（3）日常資金營(yíng)運(yùn)情況、產(chǎn)品成本的核算、會(huì)計(jì)帳務(wù)處理情況及各項(xiàng)費(fèi)用支出檢查等。內(nèi)審依據(jù)：（1）事業(yè)部績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)懲制度。（2）事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)。（3）家紡事業(yè)部?jī)?nèi)控制度。內(nèi)部審計(jì)制度能及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問(wèn)題，并給予糾正和處理，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。
四、結(jié)論
總之，集約化財(cái)務(wù)管理必須構(gòu)建完善健全、科學(xué)合理、行之有效的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，以人為本，把投資者、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系，不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新和財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，為適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針來(lái)不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式。意在通過(guò)集約化的管控模式，發(fā)揮傳統(tǒng)品牌優(yōu)勢(shì)，集約資源，做大品牌規(guī)模；集約力量，提高品牌效益。
