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據(jù)觀察，絕大部分企業(yè)都擁有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，三年做到百億、成為行業(yè)領(lǐng)先等雄心壯志的目標(biāo)隨處可見，然而成功者寥寥，這是什么原因呢？正如我們個(gè)人，要想有所成就，除了志存高遠(yuǎn)，還應(yīng)不斷錘煉自身的能力。企業(yè)成功也不光需要遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，還得有組織效能，否則即便身處風(fēng)口也難以抓住機(jī)會(huì)乘勢(shì)而上。

組織效能既然這么重要，那什么是組織效能呢，又該如何評(píng)估與提升呢？

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組織效能是衡量組織能力的最終標(biāo)準(zhǔn)

彼得·德魯克認(rèn)為，組織效能是指盡可能充分利用可獲得資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力以及基于能力實(shí)現(xiàn)的結(jié)果的結(jié)合。西肖爾則提出組織效能是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的各種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的綜合。

在實(shí)踐中，組織效能有別于組織績(jī)效。從目的性而言，組織效能是準(zhǔn)確定位經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，而非用于考核評(píng)價(jià)；從評(píng)估維度而言，組織效能關(guān)注整體經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)和能力，而非單純的財(cái)務(wù)效果；從周期性而言，組織效能評(píng)估周期契合企業(yè)經(jīng)濟(jì)周期，宜采用長(zhǎng)周期評(píng)估，而非即時(shí)反饋的短周期評(píng)價(jià)；從結(jié)果應(yīng)用而言，組織效能評(píng)估結(jié)果可作為企業(yè)統(tǒng)一管控策略，促進(jìn)資源優(yōu)化配置、精準(zhǔn)施策的依據(jù)，而非用于獎(jiǎng)罰。

關(guān)注并評(píng)估組織效能是適應(yīng)環(huán)境、提升競(jìng)爭(zhēng)力的需要。

從外部看，評(píng)估組織效能是為了應(yīng)對(duì)環(huán)境和組織管理的新挑戰(zhàn)。企業(yè)要想獲得良性發(fā)展并保持持續(xù)成功，對(duì)外要保持對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和商業(yè)敏感度，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源整合優(yōu)勢(shì)。

從內(nèi)部看，評(píng)估組織效能是為了保持組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和健康發(fā)展。組織效能是企業(yè)所擁有的能力、效率、質(zhì)量和效益，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源。能力是組織運(yùn)作的基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿Γㄍ恋?、資本、資源、工具、技術(shù)、人才和組織能力等。效率是任何一個(gè)組織的天然要求，組織的存在就需要不斷提升效率，效率包括管理效率和運(yùn)營(yíng)效率。質(zhì)量是指組織所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）的品質(zhì)或功能滿足目標(biāo)客戶的需求，真正體現(xiàn)組織存在的價(jià)值。效益是指增加值或附加價(jià)值，是組織運(yùn)行的產(chǎn)出，也是組織存在的基礎(chǔ)，包括利潤(rùn)、員工報(bào)酬、稅收、利息和折舊等。

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典型組織效能模型及實(shí)踐

（一）戴維·尤里奇14項(xiàng)組織能力指標(biāo)

戴維·尤里奇認(rèn)為，真正的HR轉(zhuǎn)型是聚焦業(yè)務(wù)的，通過(guò)人力資源管理轉(zhuǎn)型提升組織能力。組織能力代表了一個(gè)企業(yè)如何提供價(jià)值，既是投資者關(guān)注的無(wú)形資產(chǎn)，也是客戶關(guān)注的公司品牌、員工行為。為了衡量、監(jiān)控組織能力，尤里奇提出14項(xiàng)組織能力指標(biāo)：

（二）西肖爾組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模型

西肖爾的組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是行業(yè)中較早提出的衡量組織效能經(jīng)典模型。西肖爾提出，組織效能評(píng)估指標(biāo)設(shè)置需考慮以下三個(gè)問(wèn)題：一是長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度；二是短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；三是子指標(biāo)所反映的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效益狀況，由此組成金字塔形的指標(biāo)層次體系。

圖 西肖爾組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模型

西肖爾的組織效能評(píng)估模型體現(xiàn)了短期與長(zhǎng)期的平衡及指標(biāo)層層分解的思路，值得借鑒。

（三）麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型指出企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、氛圍、員工、技能、戰(zhàn)略、價(jià)值觀。企業(yè)可通過(guò)以上7個(gè)角度對(duì)自身進(jìn)行系統(tǒng)分析與診斷。

麥肯錫7S模型提出戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“硬件”，氛圍、員工、技能和價(jià)值觀是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”，強(qiáng)調(diào) “軟件”和“硬件”對(duì)于企業(yè)發(fā)展同樣重要。

（四）韋斯伯德六盒模型

韋斯伯德六盒模型是從組織內(nèi)部視角不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的利器，六盒模型的六個(gè)維度分別是目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)同機(jī)制。通過(guò)六盒模型對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷，幫助企業(yè)“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來(lái)”，利用六個(gè)盒子的框架分析業(yè)務(wù)及企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)狀與問(wèn)題的共識(shí)。

（五）京東3E+2D模型

京東在組織診斷和發(fā)展方面形成較為成熟的方法論，即組織發(fā)展3E分析模型+組織診斷2D法。京東集團(tuán)每?jī)赡陼?huì)發(fā)起一次大規(guī)模的組織診斷項(xiàng)目，對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行系統(tǒng)性的問(wèn)題梳理，檢驗(yàn)組織能力的提升情況。通過(guò)診斷找到問(wèn)題后，人資部門會(huì)輔助管理層針對(duì)診斷出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行探討，并制定專項(xiàng)提升計(jì)劃，就問(wèn)題、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃與管理層達(dá)成共識(shí)，并在實(shí)施過(guò)程中持續(xù)跟進(jìn)、確保落地。

圖 京東組織效能“3E+2D”模型

（六）中國(guó)移動(dòng)卓越指標(biāo)體系

中國(guó)移動(dòng)為了有效評(píng)估公司戰(zhàn)略實(shí)施狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)存在的不足，并為中國(guó)移動(dòng)在從優(yōu)秀邁向卓越的進(jìn)程中提供方向指引和行動(dòng)參照，將戰(zhàn)略體系分解，識(shí)別出其中涉及的關(guān)鍵要素，最終形成卓越指標(biāo)體系及卓越指標(biāo)庫(kù)。

表 中國(guó)移動(dòng)卓越指標(biāo)體系

03

組織效能評(píng)估模型構(gòu)建

組織效能評(píng)估模型的構(gòu)建既借鑒理論工具與外部?jī)?yōu)秀實(shí)踐，更體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求與自身特色。模型構(gòu)建包括三個(gè)步驟，分別是明確評(píng)估維度、搭建通用模型、分類差異化建模。

第一階段，明確評(píng)估維度。

基于組織效能理論工具與外部?jī)?yōu)秀實(shí)踐、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等提取評(píng)估維度。這一階段盡可能全面提煉組織效能評(píng)估指標(biāo)，形成能力性、效率性、效益性等基本維度。其次對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分類與歸納，納入一級(jí)維度，形成一級(jí)評(píng)估維度與二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成的組織效能評(píng)估模型基本框架。

一級(jí)維度既可采取組織效能定義所包含的能力、效率、質(zhì)量、效益四個(gè)維度，也可歸納為投入、過(guò)程、產(chǎn)出等三個(gè)維度，確保一級(jí)維度“全面、無(wú)遺漏、相互獨(dú)立”即可。

二級(jí)指標(biāo)要考慮短期與長(zhǎng)期，定性與定量，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，過(guò)程與結(jié)果之間的平衡，從類別上可以劃分為4類，質(zhì)量類，數(shù)量類，時(shí)間類，成本類。

第二階段，構(gòu)建通用模型。

根據(jù)“具體、可衡量、可達(dá)到、合理性”等原則對(duì)第一階段形成的指標(biāo)進(jìn)行篩選，明確指標(biāo)評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成通用組織效能評(píng)估模型。

1、明確評(píng)價(jià)方式

指標(biāo)評(píng)價(jià)方式包括量化型、評(píng)價(jià)型兩種方式。量化型指標(biāo)基于數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀量化計(jì)分，評(píng)價(jià)型指標(biāo)采取專家會(huì)議法，通過(guò)訪談、問(wèn)卷、資料分析、標(biāo)桿對(duì)照等方式進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)計(jì)分，以保證指標(biāo)評(píng)價(jià)的客觀性和公正性。

量化型指標(biāo)的評(píng)價(jià)通過(guò)明確指標(biāo)的計(jì)算方式，基于指標(biāo)數(shù)據(jù)計(jì)算得分情況，常見的指標(biāo)衡量方法包括達(dá)標(biāo)法，線性法，賦值法，扣分法等。如某集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)“營(yíng)業(yè)收入”指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)主要根據(jù)在集團(tuán)內(nèi)排名確定：

評(píng)價(jià)型指標(biāo)采用量表評(píng)估和調(diào)研評(píng)估兩種方式。量表評(píng)估指設(shè)計(jì)一套評(píng)估模型，根據(jù)實(shí)際情況填寫相應(yīng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，根據(jù)模型綜合得出評(píng)估分值，通常用于存在客觀數(shù)據(jù)，需要整合多維度數(shù)據(jù)綜合評(píng)估得出結(jié)果。調(diào)研評(píng)估則用于不易獲取客觀數(shù)據(jù)，需主觀評(píng)價(jià)的情形，通常以資料分析、員工深度訪談、結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷調(diào)查等方式了解實(shí)際情況，通過(guò)專家會(huì)議法進(jìn)行評(píng)估得出結(jié)果。如某國(guó)有企業(yè)對(duì)機(jī)制完備性這一指標(biāo)設(shè)計(jì)如下評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2、明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)價(jià)指標(biāo)需設(shè)置相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)不同評(píng)價(jià)指標(biāo)的屬性，選擇適合的方式設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。

和歷史比，主要目的是衡量成長(zhǎng)性，評(píng)估潛力：通過(guò)歷史三年數(shù)據(jù)對(duì)比，按超過(guò)自身歷史水平的不同程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)所屬單位/部門不斷超越。

和預(yù)算比，主要目的是檢視目標(biāo)達(dá)成率，對(duì)標(biāo)找差：通過(guò)與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)要求對(duì)比，評(píng)價(jià)該項(xiàng)工作的完成情況，找到差距，促進(jìn)后續(xù)持續(xù)改進(jìn)，達(dá)成企業(yè)期望。

和內(nèi)部比，主要目的是激勵(lì)先進(jìn)，借鑒經(jīng)驗(yàn)：通過(guò)與企業(yè)內(nèi)部平均水平對(duì)比，明確該項(xiàng)工作完成情況在同類單位中對(duì)比情況，以針對(duì)性地提升經(jīng)營(yíng)能力。

和外部比，主要目的是對(duì)標(biāo)一流，尋找差距：通過(guò)與外部對(duì)標(biāo)企業(yè)對(duì)比，明確該項(xiàng)工作完成情況在行業(yè)同類企業(yè)中所處的位置，從外部視角為運(yùn)營(yíng)改善提供相關(guān)依據(jù)。

3、明確指標(biāo)權(quán)重

每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，在通用組織效能評(píng)估模型基礎(chǔ)上，企業(yè)不同類別單位/部門的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)進(jìn)行差異化設(shè)置：

l 從不同功能來(lái)看，前臺(tái)事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門等應(yīng)加大效益類維度權(quán)重，中后臺(tái)部門應(yīng)加大投入類、過(guò)程運(yùn)營(yíng)類維度權(quán)重；

l 從不同發(fā)展階段來(lái)看，初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期單位應(yīng)加大投入類、過(guò)程運(yùn)營(yíng)類維度權(quán)重，成熟期單位應(yīng)加大效益類維度權(quán)重。

第三階段，分類差異化建模。

在基本模型確定后，將企業(yè)所屬單位/部門進(jìn)行分類，確保評(píng)估模型針對(duì)性更強(qiáng)。首先按照功能定位、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)性質(zhì)等，將所屬分子公司進(jìn)行分類；其次根據(jù)企業(yè)生命周期理論明確發(fā)展階段，包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期、衰退期等。各所屬單位/部門的評(píng)估維度、指標(biāo)及權(quán)重等根據(jù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與發(fā)展要求差異化設(shè)置，最終形成企業(yè)“通用+分類“的組織效能評(píng)估模型。

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組織效能評(píng)估組織實(shí)施

組織效能評(píng)估模型搭建完成后組織開展評(píng)估工作，分為數(shù)據(jù)收集、指標(biāo)評(píng)價(jià)、分析匯總、成果展示、探索應(yīng)用五個(gè)階段。

1、數(shù)據(jù)收集階段

針對(duì)量化型指標(biāo)，可提前設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集模板，組織各單位上報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)。針對(duì)評(píng)價(jià)型指標(biāo)，部分指標(biāo)通過(guò)設(shè)計(jì)好的量表收集相關(guān)數(shù)據(jù)，其他指標(biāo)通過(guò)訪談、問(wèn)卷、資料分析等方式收集相關(guān)資料。

2、指標(biāo)評(píng)價(jià)階段

量化型指標(biāo)根據(jù)收集數(shù)據(jù)計(jì)算相應(yīng)得分。評(píng)價(jià)型指標(biāo)采取量表法或?qū)＜視?huì)議法得出最終分?jǐn)?shù)。

3、分析匯總階段

根據(jù)不同單位分類適用的指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重計(jì)算各單位的最終評(píng)估結(jié)果。

4、成果展示階段

通過(guò)儀表盤、雷達(dá)圖等方式顯性化展示評(píng)估結(jié)果，分維度開展分析，科學(xué)定位、評(píng)估組織經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量和發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)資源配置決策提供依據(jù)；同時(shí)給出組織后期優(yōu)化改進(jìn)意見，幫助提升效能，促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)高效發(fā)展。組織效能評(píng)估雷達(dá)圖示例：

5、探索應(yīng)用階段

組織效能評(píng)估應(yīng)用領(lǐng)域較多，可根據(jù)評(píng)估目的、應(yīng)用范圍、問(wèn)題緊迫性、變革難度等因素綜合考量，進(jìn)行選擇性應(yīng)用，包括但不限于業(yè)務(wù)調(diào)整、機(jī)構(gòu)優(yōu)化、人力資源數(shù)量規(guī)劃等。

5

組織效能改進(jìn)提升

組織能力評(píng)估不是目標(biāo)，目的是為了提升組織效能，企業(yè)可構(gòu)建診斷、評(píng)估、對(duì)標(biāo)、改進(jìn)提升的閉環(huán)管理體系，切實(shí)提升組織效能：

● 現(xiàn)狀診斷：通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀深度分析和診斷，優(yōu)化組織效能評(píng)估體系，確保組織能力常備常新；

● 效能評(píng)估：基于組織效能指標(biāo)體系，開展例行性評(píng)估，定性+定量相結(jié)合，一類一策，差異化評(píng)估；

● 對(duì)標(biāo)管理：基于組織效能評(píng)估結(jié)果，開展對(duì)標(biāo)管理，同自身比、標(biāo)桿比、兄弟單位比、預(yù)算目標(biāo)比，多維度審視組織；

● 改進(jìn)提升：對(duì)標(biāo)找差，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出針對(duì)性解決思路，并針對(duì)改進(jìn)措施，設(shè)計(jì)專項(xiàng)落地工作任務(wù)卡，確保執(zhí)行到位。

企業(yè)在導(dǎo)入組織效能管理之初，可從以下三個(gè)方面，將組織效能理念貫徹落實(shí)到日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，通過(guò)試點(diǎn)快速取得突破，用組織效能管理體系，切實(shí)提升組織能力。

● 首先，建立體系，系統(tǒng)思考：針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，形成關(guān)于組織效能理念、組織效能模型、組織效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、組織效能對(duì)標(biāo)管理思路、組織效能專項(xiàng)提升方案等維度的系統(tǒng)思考，形成組織效能管理體系；

● 其次，試點(diǎn)突破，速贏見效：在企業(yè)內(nèi)部選取試點(diǎn)單位，開展組織效能評(píng)估-組織效能提升專項(xiàng)建議-行動(dòng)方案任務(wù)落地等具體工作；

● 最后，專項(xiàng)成果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：針對(duì)試點(diǎn)單位評(píng)估結(jié)果，形成專項(xiàng)成果，包括驗(yàn)證優(yōu)化后的效能評(píng)估模型、效能管理體系等，并組織試點(diǎn)單位形成改進(jìn)提升專項(xiàng)報(bào)告。

此外，集團(tuán)化企業(yè)可組織各所屬單位開展經(jīng)驗(yàn)交流互鑒研討會(huì)議，各單位相互分享機(jī)構(gòu)效能的典型做法。通過(guò)經(jīng)驗(yàn)交流進(jìn)一步強(qiáng)化組織效能的理念，為各單位組織效能優(yōu)化提供借鑒。

組織效能作為關(guān)系企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，包含企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，人力資源從業(yè)者應(yīng)高度重視并構(gòu)建起整體的、宏觀的管理視角，通過(guò)組織效能模型構(gòu)建、評(píng)估、應(yīng)用、提升等閉環(huán)管理的方式促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功。