在敏捷和DevOps社區(qū)，盡管對成熟度模型一直有些爭議，但使用各種成熟度模型來指導(dǎo)轉(zhuǎn)型的嘗試卻從未停止過；從筆者的從業(yè)經(jīng)歷來看，謹(jǐn)慎地使用成熟度模型，對敏捷和DevOps在企業(yè)中的規(guī)?；茝V具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。
“團(tuán)隊(duì)定期地反思如何能提高成效，并依此調(diào)整自身的舉止表現(xiàn)”，這是敏捷宣言的一個(gè)原則，它鼓勵我們持續(xù)地對軟件開發(fā)方法進(jìn)行改進(jìn)。這種改進(jìn)直接表現(xiàn)在提升團(tuán)隊(duì)的效能（更多的價(jià)值，更快的交付速度，更高的交付質(zhì)量，以及更低的成本等），最終服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。改進(jìn)通常由團(tuán)隊(duì)交付業(yè)務(wù)價(jià)值所面臨的問題或挑戰(zhàn)觸發(fā)，團(tuán)隊(duì)共同識別改進(jìn)點(diǎn)，采取改進(jìn)措施，檢查改進(jìn)成效，再發(fā)起新的改進(jìn)；周而復(fù)始，永不停歇。
針對軟件開發(fā)方法的改進(jìn)沒有終點(diǎn)，這個(gè)漫漫長路需要指引，成熟度模型正是為了滿足這一需求。所謂成熟，意思是長大和成長，指生物體發(fā)育到完備的階段，或事物發(fā)展到完善的程度。雖然成長的過程是連續(xù)的，但還是可以通過觀察主體特征的明顯變化來確定一些階段，譬如人類成熟的過程可以分為嬰幼兒、兒童、青少年、成年、老年等階段?；谶@個(gè)隱喻，成熟度模型使用一個(gè)結(jié)構(gòu)化的框架，描述所關(guān)注的主體如何隨著時(shí)間的推移而發(fā)展(成熟)；演進(jìn)的每個(gè)階段，被稱為成熟度的一個(gè)級別，表明了在成長路徑上的進(jìn)展。
在軟件開發(fā)領(lǐng)域，歷史最悠久，也是最著名的成熟度模型是CMMI。CMMI及其前身CMM，是受美國國防部委托，由Wattss Humphrey在軟件工程研究所(SEI)領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)建，以評估供應(yīng)商有效交付軟件項(xiàng)目的能力。該模型定義了五個(gè)漸進(jìn)的成熟度階段，從級別1(最不成熟)開始，到級別5(最成熟)結(jié)束；根據(jù)其成熟度特征對每個(gè)階段進(jìn)行描述，包含目標(biāo)、實(shí)踐和實(shí)例等。自上世紀(jì)九十年代初被提出之后，CMM迅速為軟件開發(fā)行業(yè)所接受，它所應(yīng)用的成熟度模型結(jié)構(gòu)，也被很多其它成熟度模型所借鑒，譬如PMI的組織項(xiàng)目管理成熟度模型等。
當(dāng)敏捷運(yùn)動興起，并逐漸成為軟件開發(fā)的主流之后，雖然CMMI并沒有被市場拋棄，但其深刻的瀑布模式烙印，成為相當(dāng)一部分敏捷實(shí)踐者們眼中的反面教材，也導(dǎo)致敏捷和DevOps社區(qū)對成熟度模型的爭議不斷；但不可否認(rèn)的是，伴隨著敏捷和DevOps在企業(yè)的推廣，成熟度的應(yīng)用從一開始就出現(xiàn)，且一直沒有停止過；敏捷教練的工具箱里少不了各種成熟度模型。
針對任何具有持續(xù)演進(jìn)特征的主體，我們都可以設(shè)計(jì)一個(gè)成熟度模型。主體范圍可大可小，取決于應(yīng)用的需要；譬如，可以分別為敏捷或DevOps設(shè)計(jì)一個(gè)模型，也可以設(shè)計(jì)一個(gè)范圍更廣的研發(fā)效能成熟度模型來涵蓋它們；或者，對于某些特定領(lǐng)域，例如持續(xù)集成或者看板方法，也可以建立一個(gè)輕量級的成熟度模型。
成熟度模型主要有階段式和連續(xù)式兩種類型。其中，階段式模型在整體上把成熟度分成多個(gè)階段，每個(gè)階段都有一組考察點(diǎn)；每個(gè)考察點(diǎn)用目標(biāo)或滿足目標(biāo)的實(shí)踐進(jìn)行描述，展示了成熟度所關(guān)注的某個(gè)方面。
圖一是階段式成熟度模型的示例，簡明地描述了持續(xù)集成的五個(gè)成熟度級別；持續(xù)集成能力的提升，是通過自低而高，逐一滿足各級成熟度中所有考察點(diǎn)的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)級別都建立在上一級的基礎(chǔ)之上。
圖一：階段式成熟度模型示例
連續(xù)式模型同樣包含多個(gè)考察點(diǎn)，每個(gè)考察點(diǎn)為一個(gè)獨(dú)立的評估項(xiàng)；與階段式模型不同，每個(gè)考察點(diǎn)都包含成熟度的幾個(gè)階段，各階段可以用階段性的目標(biāo)，滿足該目標(biāo)的實(shí)踐，或能夠體現(xiàn)該階段成熟度的行為進(jìn)行描述。
圖二是一個(gè)連續(xù)性模型的示例；這是一個(gè)DevOps成熟度模型，考察點(diǎn)包括6大領(lǐng)域36個(gè)子領(lǐng)域，每個(gè)具體考察點(diǎn)（子領(lǐng)域）包含五個(gè)成熟等級的描述，圖二展示了其中的一部分（需求領(lǐng)域）：
圖二，連續(xù)式成熟度模型示例
對于連續(xù)式模型，原則上成熟度的提升可以從每個(gè)考察點(diǎn)獨(dú)立開展（實(shí)際實(shí)施要考慮實(shí)踐的相互依賴和支撐），評估時(shí)針對每個(gè)考察點(diǎn)都給與一個(gè)等級。一種常見的結(jié)果展示方式是雷達(dá)圖，如圖三展示了某項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)兩次評估的結(jié)果，直觀反映了：1）每次評估各考察點(diǎn)的等級；2）兩次評估之間各考察點(diǎn)成熟度的變化；3）團(tuán)隊(duì)的薄弱點(diǎn)和優(yōu)勢等。這些信息對于團(tuán)隊(duì)規(guī)劃和跟進(jìn)改進(jìn)，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。
圖三：連續(xù)式成熟度模型的評估結(jié)果示例
成熟度至少回答了三個(gè)問題：“我在哪？”（當(dāng)前成熟度），“我要去哪里？”（目標(biāo)成熟度），“我怎么樣才能到達(dá)那里？”（中間經(jīng)歷哪些步驟）。而這，是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的效能改進(jìn)所需要解決的核心問題。
理想情況下，給研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，輔以信任和支持，提供必要的資源，團(tuán)隊(duì)自己在目標(biāo)的驅(qū)動下實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；但現(xiàn)實(shí)情況是，這種自發(fā)的改進(jìn)往往不會如期而來。在組織中進(jìn)行敏捷和DevOps的規(guī)?；茝V，最常見的問題是，多數(shù)的團(tuán)隊(duì)不知道怎么持續(xù)改進(jìn)，不知道自己要改進(jìn)什么，甚至不知道自己究竟做得怎么樣。
敏捷和DevOps教練可以彌補(bǔ)這種缺失，在轉(zhuǎn)型早期幫助團(tuán)隊(duì)順利上路，但受限于教練資源（譬如幾位常駐敏捷中心的教練服務(wù)數(shù)千人的研發(fā)組織），教練離開團(tuán)隊(duì)之后，更漫長的持續(xù)改進(jìn)之路需要團(tuán)隊(duì)自己走下去。我們都知道，教練最重要的產(chǎn)出是成熟的團(tuán)隊(duì)，特別是培養(yǎng)出合格的具有敏捷意識的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)。正如豐田所倡導(dǎo)的“造物先造人”，當(dāng)有優(yōu)秀的人才出現(xiàn)，什么事情都會變得簡單；然而，“十年樹木，百年樹人”，培養(yǎng)出合格的團(tuán)隊(duì)和卓越的敏捷領(lǐng)導(dǎo)者是何其之難。
毫無疑問，企業(yè)一方面要有長遠(yuǎn)視角持續(xù)不斷地在人才培養(yǎng)進(jìn)行投入；但另一方面，也要應(yīng)對眼前向業(yè)務(wù)交付價(jià)值的壓力，快速提升團(tuán)隊(duì)效能。如何在教練資源有限的情況下，積極尋找出在整個(gè)組織層面投入產(chǎn)出比高，能夠提供普及型服務(wù)，快速見效的辦法？這是敏捷和DevOps規(guī)模化推廣必須回答的問題。通常做法是提供基礎(chǔ)性賦能（培訓(xùn)、短期輔導(dǎo)）后，鼓勵團(tuán)隊(duì)基于行為結(jié)果不斷嘗試，即創(chuàng)建一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，允許團(tuán)隊(duì)犯錯，在業(yè)務(wù)目標(biāo)的引領(lǐng)下，嘗試各種新的做法，快速迭代，不斷反思，有用則強(qiáng)化，無效則拋棄。
然而，正如心理學(xué)家，社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人班杜拉所言：“如果人們不得不單純依賴自己的行為結(jié)果來告知自己應(yīng)該如何行為的話，學(xué)習(xí)將非常艱苦，更不用說其危險(xiǎn)性了”。所幸的是，人類具有模仿的天賦，學(xué)習(xí)不一定要親身經(jīng)歷。班杜拉的一系列觀察學(xué)習(xí)研究告訴我們，通過模仿他人的成功，我們可以學(xué)會各種各樣的社會行為。對于敏捷和DevOps的實(shí)施而言，成熟度模型實(shí)際上提供了一個(gè)理想的模仿對象。企業(yè)的敏捷推廣團(tuán)隊(duì)（譬如敏捷卓越中心，DevOps教練組，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等），可以通過開發(fā)、維護(hù)、發(fā)布成熟度模型；答疑，評估和給出建議，來撬動組織轉(zhuǎn)型。
具體來說，應(yīng)用成熟度模型可以在以下幾個(gè)方面對轉(zhuǎn)型具有重大促進(jìn)作用：
第一，明確效能主張。通過成熟度模型，向研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)出什么是期望的高效能研發(fā)行為的明確主張；模型所提供的框架，系統(tǒng)性給出了在研發(fā)主要過程域（考察點(diǎn)）的效能改進(jìn)的目標(biāo)，是組織效能改進(jìn)的思想綱領(lǐng)；圍繞如何實(shí)現(xiàn)各考察點(diǎn)的目標(biāo)，模型同時(shí)也提供了大量優(yōu)秀的敏捷和DevOps實(shí)踐建議，是組織效能改進(jìn)的行動指南。成熟度模型的發(fā)布，能快速地為整個(gè)組織的持續(xù)改進(jìn)建立參照體系。
第二，認(rèn)清現(xiàn)狀。通過與成熟度模型的對照，團(tuán)隊(duì)可以很容易地評估出自己在敏捷和DevOps實(shí)施上所達(dá)到的水平（處在怎樣的階段），這成為團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步改進(jìn)的起點(diǎn)。在組織層面收集各研發(fā)團(tuán)隊(duì)的成熟度數(shù)據(jù)，能夠勾勒出組織整體的敏捷和DevOps實(shí)施水平，一方面可以發(fā)現(xiàn)在效能提升上的共性問題，集中力量攻堅(jiān)薄弱點(diǎn)；另一方面也能夠?qū)?dāng)前的水平作為組織改進(jìn)的基線，以此為基礎(chǔ)規(guī)劃下一步的改進(jìn)。
第三，設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。目標(biāo)驅(qū)動已經(jīng)寫進(jìn)現(xiàn)代組織的基因之中，小到Scrum小組，大到整個(gè)研發(fā)組織，如果擁有敏捷或DevOps成熟度的目標(biāo)，將使得改進(jìn)得到關(guān)注并更有保障（無論是時(shí)間還是資源的投入）。成熟度模型的高階段要求，是各團(tuán)隊(duì)的具體改進(jìn)目標(biāo)；在組織層面，也可以基于組織現(xiàn)狀，設(shè)置一個(gè)總體改進(jìn)目標(biāo)，譬如達(dá)到不同等級的團(tuán)隊(duì)比例等，作為OKR自上而下分解到各團(tuán)隊(duì)（在設(shè)置OKR目標(biāo)這件事情上必須慎重，避免造成改進(jìn)行動的形式化）。
第四：規(guī)劃改進(jìn)路線。成熟度模型給出了團(tuán)隊(duì)從現(xiàn)狀（低階成熟度）到目標(biāo)（成熟度高階段）的路徑（即需要經(jīng)過哪些階段）；攀登高峰不止一條路，但有的崎嶇陡峭，而有的更為平坦，有經(jīng)驗(yàn)的登山者知道要走前人走過的路。成熟度模型所規(guī)劃的路徑，是前人實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。誠然，團(tuán)隊(duì)采用敏捷或DevOps的成熟過程與生物體的成熟過程有很大不同，后者必須連續(xù)經(jīng)過所有階段，而敏捷的采用則不受這個(gè)限制；因此，在規(guī)劃上不能教條，團(tuán)隊(duì)完全可以根據(jù)自己的情況，形成特定的改進(jìn)路徑。
第五，營造競爭氛圍。以適當(dāng)?shù)姆绞?，在整個(gè)組織層面展示匯總的成熟度數(shù)據(jù)；識別在提升成熟度過程中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)并給與適度的表彰；鼓勵親歷者講述通過成熟度的提升而帶來效能提升的成功故事并大力宣傳等。這些舉措，都承載在企業(yè)的敏捷或DevOps成熟度模型之上，不同團(tuán)隊(duì)之間容易產(chǎn)生共鳴，并存在一定的可比性，能夠在團(tuán)隊(duì)之間創(chuàng)造正面的競爭氛圍，帶來改進(jìn)的緊迫感。
第六，度量改進(jìn)進(jìn)展。通過敏捷和DevOps來進(jìn)行全面的效能改進(jìn)，是一個(gè)持續(xù)、漫長和沒有終點(diǎn)的旅程；團(tuán)隊(duì)要經(jīng)常檢視自己做得怎么樣，是不是走在正確的道路上，而成熟度模型在這個(gè)過程之中可以成為衡量改進(jìn)進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)；通過在改進(jìn)過程中的持續(xù)評估，團(tuán)隊(duì)可以清晰地了解自己在改進(jìn)路線上所處的位置，為后續(xù)改進(jìn)活動的設(shè)計(jì)提供依據(jù)。
設(shè)計(jì)什么樣的成熟度模型決定了組織要定義什么樣的研發(fā)效能標(biāo)準(zhǔn)，將怎樣的行為作為團(tuán)隊(duì)模仿的對象。成熟度模型的設(shè)計(jì)必須回歸使用成熟度模型的目的，即能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和組織持續(xù)提升效能，進(jìn)而改善業(yè)務(wù)產(chǎn)出。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要遵循以下原則：
第一，基于企業(yè)現(xiàn)狀。成熟度模型的通用性越高，則越是抽象，落地指導(dǎo)的價(jià)值越低。鑒于敏捷和DevOps方法和實(shí)踐的多樣性，以及其推廣實(shí)施的靈活性，很難出現(xiàn)一個(gè)適應(yīng)各種場景的敏捷或DevOps成熟度模型；為了能夠指導(dǎo)改進(jìn)，模型的設(shè)計(jì)一定要基于企業(yè)現(xiàn)狀來，考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)訴求、技術(shù)路線、人員水平和研發(fā)治理模式等約束，而不是簡單地瞄準(zhǔn)理想的敏捷或DevOps狀態(tài)。
第二，具有導(dǎo)向性。模型所包含的考察點(diǎn)，對各考察點(diǎn)目標(biāo)的定義，以及對不同階段的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，都要具有明確的導(dǎo)向性，反映了組織的效能目標(biāo)（交付速度優(yōu)先，還是效率優(yōu)先？更好的用戶體驗(yàn)還是更低的成本？），效能關(guān)注點(diǎn)（彈性的組織，優(yōu)化的流程，先進(jìn)的工具，專業(yè)的人員等），以及組織對于達(dá)成目標(biāo)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和洞察；通過這種導(dǎo)向性，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出組織所期望的行為。
第三，關(guān)注目標(biāo)。對各考察點(diǎn)的設(shè)計(jì)，重要的是明確指明目標(biāo)，而不是嚴(yán)格限定是否采用了某種具體實(shí)踐。每個(gè)考察點(diǎn)從低到高的各階段，反映的是達(dá)到目標(biāo)的程度；不同階段的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以舉出一些最佳實(shí)踐的例子，但最佳實(shí)踐不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是通過這些實(shí)踐幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成階段目標(biāo)。通過對目標(biāo)的關(guān)注，使得團(tuán)隊(duì)更能夠了解差距，自己決定采用何種措施達(dá)成目標(biāo)，并在通往目標(biāo)的征程中不斷調(diào)整措施，而不是教條地采用實(shí)踐。
第四，相對客觀。不同的評估者，在同一時(shí)期，對同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，基于相同的事實(shí)，應(yīng)該能夠給出近似的評價(jià)結(jié)果。量化數(shù)字要求自然能夠達(dá)成這目標(biāo)，但不必太強(qiáng)求量化，只要考察點(diǎn)的目標(biāo)描述明確的，其支持實(shí)踐或表現(xiàn)得行為是可觀測的即可。成熟度模型設(shè)計(jì)之初，可以考慮通過對試點(diǎn)項(xiàng)目的應(yīng)用，對其信度和效度進(jìn)行檢驗(yàn)。再次提醒，不必追求完全客觀，這不是考核；存在一些模糊，有一定爭議，引發(fā)一些討論是有益的。
第五，保持動態(tài)演化。組織業(yè)務(wù)目標(biāo)和所處的環(huán)境在變化，組織的內(nèi)部環(huán)境在變化，軟件開發(fā)方法和實(shí)踐本身也在快速變化，今年還備受追捧的方法和實(shí)踐可能明年就過時(shí)；因此，成熟度模型必須適應(yīng)這種變化，保持演化，以吸收業(yè)內(nèi)最新的成果，來更好地適應(yīng)你的環(huán)境，幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)從自己的現(xiàn)狀出發(fā)，沿著成熟度模型的階梯，不斷追逐高的等級，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)；成熟度的等級本身在這個(gè)過程中自然而地成為焦點(diǎn)。但如果以成熟度等級為根本，特別是以拿證為目的進(jìn)行評估，則很容易帶來運(yùn)動式，一刀切的“改進(jìn)”。這個(gè)時(shí)候?qū)Φ燃壞繕?biāo)的片面追求很容易讓改進(jìn)行動脫離團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，非但違背應(yīng)用成熟度模型的根本目的（即提升效能），而且評估活動本身會成為團(tuán)隊(duì)的負(fù)擔(dān)（準(zhǔn)備各種證據(jù)），對團(tuán)隊(duì)的正常工作形成干擾；一陣風(fēng)之后，留下一堆作為證據(jù)的文檔和棄之不用的流程工具，團(tuán)隊(duì)的一切行為照舊。等級本身并不重要，持續(xù)地改進(jìn)以使得團(tuán)隊(duì)能夠更好地服務(wù)業(yè)務(wù)才是根本，不可以本木倒置。
成熟度模型是工具，工具本身通常是沒有對錯的；刀既可以傷人，也能夠救人，就看握在誰的手中，為了什么目的。所以，對成熟度模型的應(yīng)用要慎重：我們可以用它來作為參照和模仿對象，但卻不能把它設(shè)計(jì)成標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)迫大家遵守；我們可以用它來設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)，但用來考核績效可能事與愿違；我們可以把優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)秀出來能夠激勵其他團(tuán)隊(duì)效仿，但如果把暫時(shí)墊底的團(tuán)隊(duì)也公布出來卻不是個(gè)好主意。
成熟度評估是模型應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的手段之一，它基于模型提供的持續(xù)改進(jìn)的藍(lán)圖，幫助我們在改進(jìn)的征途上進(jìn)行檢查（識別當(dāng)前所在的位置）和調(diào)整（確定進(jìn)一步改進(jìn)的方向）。成熟度評估不是為了獲得一個(gè)期望的等級，然后結(jié)束；而是要通過評估建立一個(gè)基線，成為進(jìn)一步改進(jìn)的新起點(diǎn)，并給出下一步行動的建議。
評估活動本身可以有多種方式，拋開外部認(rèn)證評估不談，在企業(yè)內(nèi)部有團(tuán)隊(duì)自我評估，交叉評估（利用敏捷和DevOps社區(qū)力量，不同團(tuán)隊(duì)交叉評估），以及集中評估（由企業(yè)敏捷中心的教練統(tǒng)一評估）等多種方式。特別推薦交叉評估的實(shí)踐，它一方面解決了集中評估的資源緊張問題（想象一下幾個(gè)教練對上百個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估的場景）；另一方面，也是更重要的是，它可以使不同團(tuán)隊(duì)有機(jī)會相互學(xué)習(xí)。
評估的結(jié)果包括團(tuán)隊(duì)在成熟度模型中所處的等級，做得優(yōu)秀的地方，以及不足之處。團(tuán)隊(duì)基于這個(gè)結(jié)果，對標(biāo)模型更高等級，分析可能的改進(jìn)點(diǎn)，馬上采取行動，投入下一輪的改進(jìn)之中。作為敏捷和DevOps推廣團(tuán)隊(duì)，既要基于評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)共性問題，針對性提供集中培訓(xùn)和專項(xiàng)輔導(dǎo)；也要識別涌現(xiàn)出來的優(yōu)秀實(shí)踐，在組織層面進(jìn)行分享。評估的結(jié)果建議匯聚起來，形成整個(gè)組織的成熟度畫像；各團(tuán)隊(duì)成熟度的具體等級可以不公布，但整體水平的透明有利于各團(tuán)隊(duì)判斷自己在整個(gè)組織中所處的位置，增強(qiáng)各團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)緊迫感。
需要警惕的是，成熟度模型通常是基于經(jīng)驗(yàn)、觀點(diǎn)，甚至假設(shè)所做的構(gòu)建，而不是應(yīng)用科學(xué)方法的結(jié)果。評估結(jié)果所給出的改進(jìn)建議，僅僅是一種你的團(tuán)隊(duì)可以如何成長的假設(shè)，它的作用在于讓你擁有一個(gè)相對靠譜的參照物，幫助你快速決斷和采取行動；你要驗(yàn)證這個(gè)假設(shè)在你的環(huán)境中是有效的，或者是無效的（判斷標(biāo)準(zhǔn)是能否能夠提高效能指標(biāo)）；然后快速調(diào)整，進(jìn)行新一輪的嘗試，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)研發(fā)效能的目的。
盡管成熟度模型的應(yīng)用在敏捷和DevOps社區(qū)的爭議不會停息，但還是有組織能夠從中獲益；我們可以通過明智地使用它，使其成為撬動敏捷和DevOps在企業(yè)規(guī)?；茝V的利器。存在即合理，對包括成熟度模型在內(nèi)的任何方法和工具的使用，我們應(yīng)秉承實(shí)用主義而不是教條主義，同時(shí)持有批判性思維和開放態(tài)度；“不管黑貓白貓，能捉老鼠的就是好貓”。
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