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企業(yè)成長，怎能離開IT？

　　每個企業(yè)都夢想著不斷成長壯大，但企業(yè)的成長是一個痛苦的過程，大多數(shù)企業(yè)的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。尤其對于很多中國企業(yè)而言，長不大已經(jīng)成了企業(yè)通病。據(jù)殼牌石油公司一項研究表明，排名美國《財富》雜志全球500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40～50年。該雜志數(shù)據(jù)顯示，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5歲，只有2%的企業(yè)壽命能達(dá)到50歲。另據(jù)調(diào)查資料顯示，中國集團(tuán)公司平均壽命只有7～8年，中小企業(yè)的平均壽命只有2.9年。

企業(yè)成長的五種驅(qū)動力量
   　如同人的生老病死一樣，企業(yè)作為一個有機(jī)的復(fù)雜系統(tǒng)，在成長過程中，如果企業(yè)不能將各項互動的要素調(diào)配得合理而有效，使企業(yè)能夠源源不斷地從環(huán)境中獲得成長所需的各種資源和能量，并通過對資源的增值處理而得到發(fā)展，就會遇到這樣那樣的問題。如果這些問題得不到有效解決，就可能遭遇危機(jī)，從而使企業(yè)短壽。
    我們認(rèn)為可將企業(yè)的成長歷程分為五個階段，企業(yè)在每個階段都會遇到成長天花板和潛在危機(jī)，需要不同的驅(qū)動力量來引領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)，不斷挑戰(zhàn)成長極限。

第一階段機(jī)會驅(qū)動
    這一階段的企業(yè)主要依靠好的創(chuàng)意或憑借一些關(guān)系得到一個機(jī)會而創(chuàng)立。這一階段的企業(yè)其管理重點是獲得利潤--只有獲得足夠的利潤，企業(yè)才能存活下來，并得到發(fā)展。這一時期，企業(yè)組織相對簡單，人員和業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展主要靠的是領(lǐng)導(dǎo)者或合伙人的個人魅力。

第二階段業(yè)務(wù)驅(qū)動
    這一時期的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出了自己的產(chǎn)品，但要想在市場上站穩(wěn)腳跟，還需要不斷擴(kuò)大市場占有率。這時候，需要引進(jìn)能人，不斷將業(yè)務(wù)擴(kuò)大。此時，隨著人員不斷增加，產(chǎn)量和市場不斷擴(kuò)大，管理的內(nèi)容增多、難度加大，對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能適應(yīng)這種變化，就會出現(xiàn)第一次重大危機(jī)，稱為領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部秩序危機(jī)，也有人稱為企業(yè)的青春期問題。

第三階段管理驅(qū)動Ⅰ
    成長到第三階段的企業(yè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者往往無力對企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制，因此企業(yè)必須加強(qiáng)管理，建立組織、流程和規(guī)范，克服無政府主義或管理失控狀態(tài)。
    在采取了引進(jìn)管理人才、整飭內(nèi)部、建立職能部門、實行集權(quán)管理等措施之后，企業(yè)成功渡過了第一次危機(jī)，然而這一階段可能發(fā)生兩種危機(jī)。首先，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和管理層次的提高，這種功能型組織就會陷入第二次重大危機(jī)，即所謂的專制危機(jī)。這是由于企業(yè)剛剛從無秩序的階段開始加強(qiáng)管理，由于還不能做到管理的收放有度而往往是矯枉過正，從而引發(fā)專制危機(jī)。為適應(yīng)市場，企業(yè)又不得不實行分權(quán)，往往采用事業(yè)部制組織架構(gòu)。但由于組織層次的增加，協(xié)調(diào)難度加大，企業(yè)會逐漸失去對事業(yè)部的控制，遭受到第三次重大危機(jī)，即所謂控制危機(jī)。

第四階段管理驅(qū)動Ⅱ
    在加強(qiáng)管理、發(fā)展到一定規(guī)模之后，很多企業(yè)開始出現(xiàn)了僵化、反應(yīng)遲鈍等官僚主義苗頭，或者患上了大企業(yè)病。這時需要進(jìn)行管理變革，克服官僚主義，進(jìn)行流程優(yōu)化和組織變革等。
    在這一階段，通過加強(qiáng)中央控制，集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務(wù)與投資等重大問題之后，各事業(yè)部處于掌握之下，但隨之而來的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業(yè)遭遇到第四次重大危機(jī)，即所謂活力危機(jī)。這時(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)企業(yè)已經(jīng)比較穩(wěn)定成熟，企業(yè)內(nèi)部很多人已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)的激情和活力，開始注意關(guān)系和權(quán)力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個性的人會因為不堪忍受僵化的程序和文化而離開，企業(yè)會慢慢喪失活力。這時候企業(yè)必須通過創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，開辟新的事業(yè)，引進(jìn)新的人才和文化，才能繼續(xù)發(fā)展。

第五階段創(chuàng)新驅(qū)動
    當(dāng)企業(yè)繼續(xù)成長壯大，單一企業(yè)發(fā)展到了極限，就必須進(jìn)行管理創(chuàng)新或者開拓新的事業(yè)，才能進(jìn)一步發(fā)展。這時候，就需要進(jìn)行創(chuàng)新和變革。然而在企業(yè)未來的成長過程中還會遇到很多說不清的危機(jī)，統(tǒng)稱為未知的危機(jī)。

IT：企業(yè)成長的賦能者
    在現(xiàn)代企業(yè)成長的五個階段中，IT應(yīng)用貫穿始終（如表所示），對于五種成長驅(qū)動力量都能起到強(qiáng)大的支撐作用，所以，我們可以將IT稱為企業(yè)成長的賦能者。
    在企業(yè)弱小的時候，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)單一，人員規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)和運作比較簡單，也沒有復(fù)雜的規(guī)則和制度，企業(yè)的經(jīng)營管理，在人的控制下，只要借助簡單的工具就可以應(yīng)付，因此不需要運用復(fù)雜的信息系統(tǒng)，只要能夠滿足簡單的辦公和聯(lián)絡(luò)需要即可。所以，在機(jī)會驅(qū)動和業(yè)務(wù)驅(qū)動階段，主要應(yīng)用一些辦公自動化和財務(wù)軟件，以提高工作效率為主。
    隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)和管理趨于復(fù)雜，企業(yè)必須靠加強(qiáng)管理來提升企業(yè)的運營效率和效益，而單純依靠人的控制和一些簡單的輔助手段已經(jīng)不足以保證業(yè)務(wù)運作和管理的有效，因此，企業(yè)就需要引入一些專門的信息系統(tǒng)，例如進(jìn)銷存系統(tǒng)或企業(yè)資源計劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)商關(guān)系管理（VRM）以及企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)。當(dāng)然，由于企業(yè)所處的行業(yè)不同、業(yè)務(wù)性質(zhì)不同以及對信息技術(shù)的策略不同，企業(yè)并不是同時需要這些系統(tǒng)。
    隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，開始步入創(chuàng)新驅(qū)動階段，企業(yè)需要對組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理制度進(jìn)行重新梳理和設(shè)計，并倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，加強(qiáng)知識管理，因此，這時就需要引入知識管理（KM）、商業(yè)智能(BI)、企業(yè)應(yīng)用集成(EAI)等系統(tǒng)和方法，深入挖掘數(shù)據(jù)中蘊(yùn)涵的財富，使得業(yè)務(wù)更加智能、集成，從而達(dá)到一個完美的電子化企業(yè)的境地。

IT對于企業(yè)成功的重要性
    人類智慧的根本在于能夠發(fā)明和利用工具，而每一次生產(chǎn)工具的革新，都能帶來人類生產(chǎn)力的革命，例如蒸汽機(jī)的采用帶動了工業(yè)革命。而當(dāng)今世界，以計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)為核心的現(xiàn)代信息技術(shù)的迅速普及和廣泛應(yīng)用，必將帶來新一輪的生產(chǎn)力革命，對于企業(yè)經(jīng)營和管理具有重要而深遠(yuǎn)的影響。
    因此，企業(yè)必須盡快采用先進(jìn)的信息技術(shù)改造和武裝自己，才能在激烈的市場競爭和劇烈變動的環(huán)境中獲得生存和發(fā)展，創(chuàng)造性地利用IT甚至能夠改變整個行業(yè)和企業(yè)的競爭規(guī)則，從而獲得新的競爭優(yōu)勢。相反，如果無視這種趨勢，或者不能很好地利用和管理IT，無論多么具有實力的企業(yè)，都有可能面臨巨大的風(fēng)險，甚至被市場競爭所淘汰。

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