導語
我們委身于組織之中，常不識其廬山真面目，對于管理者和專業(yè)從事組織管理的朋友，應是平常，畢竟像組織發(fā)展（Organization Development，以下簡稱“OD”）漸已“飛入尋常百姓家”。
作為組織專欄的開篇鋪墊多了些，廢話先說在前頭，快速進入正題，照例，閱讀本篇你可能的收獲是：
☉ 如何觀察、剖析組織——認識，我們先需要一個樸素的認識
☉ 實踐過程中有哪些組織形式——實踐，我們基于實踐來談組織的表征與應用
☉ 如何看待組織建設——心態(tài)與反直覺
01
主流視野
僅以筆者的觀察與實踐，目前主要有三大主流視野，即企業(yè)生命周期、關系組合和“鏡像自我”。
組織的定義和組織涉及的一般的范疇，朋友們可自行查閱。三大主流視野有點文縐縐，不急，我會以說人話的方式逐一闡述。
▍企業(yè)生命周期
將組織擬人化，看成一個生命體來看待組織的發(fā)展，我們先來看兩張圖。
▲愛迪斯丨企業(yè)生命周期模型（corporate life cycles）
▲施煒、苗兆光丨中國企業(yè)成長導航圖（侵權刪）
包括錢德勒的“錢氏模型”、格雷納的企業(yè)成長模型、弗拉姆豪茨與蘭德爾的企業(yè)成長七階段模型等，均是以擬人化的“成長”視野來看待組織發(fā)展。
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其成長的關鍵、組織的特征和驅動因素各有不同，因此我們在認識組織的時候，需視其具體的階段來予以觀察與分析。
按施煒、苗兆光兩位老師基于對華為、美的、匯川技術等公司的研究，例如，在創(chuàng)業(yè)階段的組織，是以捕捉機會的隨機成長的戰(zhàn)略（對應的是胚胎組織，甚至不能嚴格意義上稱其為組織），而對于機會成長階段，則以營銷驅動、抓住機遇的突發(fā)成長戰(zhàn)略（對應的是激情組織）。然而，很多從事OD的管理者，無視所在企業(yè)的發(fā)展階段，上來就照搬系統(tǒng)性成長、分蘗成長和重構成長階段企業(yè)（你可以通俗化的將其理解為成熟組織）的那一套，明明是一個創(chuàng)業(yè)公司或者好不容易活下來步入基于機遇快速發(fā)展的階段的公司，一上來就整阿里、華為那一套組織模式，是要吃大虧的，因此量階段而行是必要的。
▍關系組合
我們?nèi)绾蜗到y(tǒng)性的看待組織？通常我們分業(yè)務和管理兩大塊，具體點，分為業(yè)務、組織與人。
▲業(yè)務、組織和人的三種組合，資料整理
基于什么進行這三類組合？根據(jù)企業(yè)具體發(fā)展的階段，針對具體發(fā)展階段的組織具體特征，開展三類組合優(yōu)化，以使其良性成長，并據(jù)此聚焦組織建設的核心命題。
▲階段、關系組合與組織建設命題之間的關系，資料整理
在此，我們舉創(chuàng)業(yè)、機會成長兩個階段來做簡單的示例闡述。
限于篇幅，企業(yè)步入成熟期（系統(tǒng)成長、分蘗成長和重構成長）找個機會再講，通常我們說組織進入成熟期，組織能力的打造愈發(fā)關鍵和重要。
創(chuàng)業(yè)階段
創(chuàng)業(yè)期，主要以創(chuàng)意驅動和牽引，尚未完成關于業(yè)務的商業(yè)模式論證，規(guī)模較小。
業(yè)務和組織。以創(chuàng)業(yè)者為首的核心團隊，根據(jù)業(yè)務需要，發(fā)育相關的組織功能（此階段業(yè)務（活下來）是首要的，組織處于“猥瑣發(fā)育”階段）
業(yè)務和人。創(chuàng)業(yè)核心團隊的能力、偏好和資金資源等決定了業(yè)務的拓展方向，創(chuàng)業(yè)是否成功關鍵在于核心團隊。
組織和人。人即是組織的代言，人與人之間的互補性比分工更重要，也強調人員復合型運用，創(chuàng)業(yè)公司的一人多用。
組織建設核心命題。人，即創(chuàng)業(yè)團隊第一，找到合適的人，業(yè)務才能成功。
機會成長階段
（由于市場容量增長、競爭環(huán)境改善和關鍵客戶資源）出現(xiàn)企業(yè)處于快速發(fā)展，業(yè)務規(guī)模增長迅速。
業(yè)務和組織。業(yè)務增長迅速，組織能力滯后于業(yè)務發(fā)展，并日漸成為瓶頸（大多數(shù)中小企業(yè)面臨的問題）
業(yè)務和人。組織能力滯后，業(yè)務發(fā)展依賴于核心能力支撐，并因此受到能人的能力邊界的局限而致發(fā)展速度放緩，風險加大。
組織和人。通常為逐步擺脫業(yè)務對能人的依賴風險，很多企業(yè)會逐步將組織的規(guī)范化和整體能力提升納入重點工作。
組織建設核心命題?；诋斍昂臀磥順I(yè)務需要優(yōu)化組織、搭建管理體系。
另，依我的觀點楊國安老師的“楊三角”，亦屬于關系組合，主要圍繞員工思維（愿不愿意）、員工能力（會不會做）和員工治理（容不容許）三個方面的關系來展開（暫不展開）
▍鏡像自我
回歸到日常的組織管理工作，我們先看一張圖（某招聘網(wǎng)站的OD負責人的JD）
他們（OD相關從業(yè)者）又是如何看待OD這個崗位？上圖已經(jīng)給出了一個簡單回答。
一般來說，目前從事組織管理工作的人員，對OD的工作職責有以下5個方面：
組織管理體系，構建和優(yōu)化組織體系
關鍵業(yè)務流程梳理
干部與核心人才管理
人才盤點與人才梯隊建設
崗位管理
不同的公司對OD的要求不同，市面上大同小異，差不多就以上5個方面。我稱之為“鏡像自我”，即他們是這么看待組織發(fā)展（自己）的，也是一種現(xiàn)實視野。不客氣地說，屬于老湯裝新罐，換了個組織發(fā)展這個新罐子，味道基本上變化不大（我們要承認有，但不大）
以上是目前我們觀察和分析組織的主流視野，主要依托于西方組織管理理論；東亞文化圈則是截然不同一條道路，更注重實證修悟（偽大師與真大家齊飛），比如大家讀稻盛和夫（大家）的管理書籍，鮮有提及模型那一套，更多是提心法與感悟，新加坡、港臺、大陸等地企業(yè)家的文章和書籍回想一下，是不是亦是如此呢？
02
實施框架
我們說，具備一個較高的視野（格局）固然是好，更多的時候需要一個框架，實施框架。通常，框架體系，體系框架是連帶一起說的，你要搭建或優(yōu)化組織體系，勢必得有個實施框架。
管理咨詢公司以框架體系見稱，我們可以簡單看下有哪些組織框架（工具）。
▲咨詢公司傳統(tǒng)組織工具示例，資料整理
可以知道的是，內(nèi)外部環(huán)境的變化，以咨詢公司發(fā)端的組織工具已發(fā)生諸多迭代，僅以麥肯錫為例，以往高效能（績優(yōu)）公司（HPO）與7S框架的傳統(tǒng)組織分析框架逐步以組織健康指數(shù)（Organizational Health Index）做組織評估與診斷。
再舉一例國內(nèi)咨詢公司開展組織管理咨詢項目的工作思路，以窺其框架。
▲某咨詢公司組織管理提升項目工作思路示例
舉上面的例子，并不代表我贊成此框架，僅是其提供了國內(nèi)咨詢公司一般分析框架。
咨詢公司的分析框架不可謂不好，但在實操過程容易被批評流于方法論，不接地氣，看似高大上，執(zhí)行困難，裝訂完就去文件柜里吃灰了，個中苦楚，同仁應能體會。
我試圖站在巨人的肩膀上，意欲綜合咨詢公司的方法論與甲方的實操經(jīng)驗，試圖給出組織實施框架的
▲筆者整理的組織實施框架
注釋：此框架參考李東來先生的《組織的邏輯和密碼》一文，施煒、苗兆光《企業(yè)成長導航》書籍以及其他業(yè)內(nèi)人士的組織設計相關闡述。
此組織實施框主要分為四大部分，即組織要解決什么問題、如何有效診斷、組織設計和組織能力建設。
▍解決什么問題
組織架構總是不斷變化，反思組織結構究竟解決什么問題是必要，誠如之前我一再強調以解決問題導向是我們一切工作的基礎。
按照李東來先生的闡述，組織結構的核心就是要解決“用戶（客戶）反映/服務速度（靈活性）與資源（能力）集中協(xié)調（經(jīng)濟性）”兩個矛盾的平衡。前者強調靈活性，后者強調經(jīng)濟性，前者注重用戶反映，后者注重資源協(xié)調。這亦符合毛主席在《矛盾論》中所言，解決問題，關鍵要抓主要矛盾。
▍如何有效診斷
一般而言，我們從業(yè)務和管理兩大方向診斷。
▲組織診斷的核心維度示例
基于以上組織診斷的核心維度，根據(jù)企業(yè)的成長階段和實際需要，我們可以通過調研訪談或者問卷量表等形式進行。對于甲方，遴選、著手于目前急需解決和重要性的較高的領域，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，逐一突破，這和咨詢公司的一攬子解決方案的工作重心有所區(qū)別。
值得一提的是，組織診斷仍堅持以結果為導向，即組織診斷的結果并不是一堆會議紀要、調研問卷或者長篇累牘的分析報告，我們的結果核心關注在：有無識別目前組織的業(yè)務特征，有無識別和把握業(yè)務發(fā)展的關鍵驅動因素，有無發(fā)現(xiàn)組織存在的突出職能問題和風險。回答不了這幾個核心問題，意義不大。
▍組織設計
多數(shù)公司在做組織設計，以產(chǎn)出物來看，一般是組織手冊，包括組織架構圖，各部門的定位、職責與分工，精細化一些還包括崗位、編制等信息。
然而，對于體量較大、多元化的集團型公司，涉及總部與各事業(yè)群/部的定位與管控模式，里面的道道是個手藝活兒，以后有機會再一同探討。在此，我們簡單講如何進行組織設計。
組織設計主要包括兩大方面：一是組織結構，二是組織規(guī)則。
（一）組織結構
核心命題：經(jīng)營層與管理層、業(yè)務邏輯牽引管理、維度構成、協(xié)同效率
經(jīng)營層與管理層。主要是指治理結構，如股東結構、股權結構和權力結構，反應在組織架構圖上如何體現(xiàn)。
▲責任主體的管理關系簡圖
業(yè)務邏輯牽引管理。主要指依據(jù)價值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈分工，反映在組織架構以何種形式展現(xiàn)
▲某服裝零售公司的組織架構（帶有明顯的價值鏈痕跡）
維度構成。組織結構的維度包括但不限于研產(chǎn)銷價值鏈、區(qū)域維度、產(chǎn)品品類維度、產(chǎn)業(yè)鏈維度、商業(yè)模式維度（如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)O2O轉型）等。
（左右滑動查看更多）
協(xié)同效率。我們說，組織要解決的主要矛盾是靈活性和經(jīng)濟性之間的關系。我在闡述組織協(xié)同文章中，認同現(xiàn)今組織發(fā)展從專業(yè)化分工向系統(tǒng)性提升的方向，那末，我們講協(xié)同效率需要考慮以下幾個方面。
—從內(nèi)部價值鏈到產(chǎn)業(yè)鏈（上下游）的組織協(xié)同設計，例如某肉食加工企業(yè)，向上游種禽、飼料的延伸，如何在組織結構中予以適當呈現(xiàn)（是靈活和經(jīng)濟的）？
—自下而上的業(yè)務鏈條放大驅動管理分層
—開放性組織（如生態(tài)型組織的構建）的不平衡和多樣性，如何是靈活且經(jīng)濟的？
相關說明：協(xié)同效率是組織設計的關鍵和難點，在此先拋出問題，有機會一同探討。
組織規(guī)則
我們在開展組織設計工作的時候，需要明確相關的規(guī)則，總體圍繞平衡穩(wěn)定（積累能力）、發(fā)展（獲取資源）和變革（與環(huán)境協(xié)調）之間的關系。由此衍生制定組織規(guī)則的幾個核心命題。
責權利對等
規(guī)則的精細化程度如何，分寸如何拿捏
風險與管控
人本的意義
信息化的意義
（二）組織運營
組織運營是我們?nèi)菀缀鲆暤囊粔K，但非常重要，主要體現(xiàn)在其動態(tài)性的一面，即我們基于未來開展的組織設計工作，如何在現(xiàn)實的企業(yè)運作過程中得以動態(tài)、有效的運行。
▲組織運營的核心命題，援引自李書玲《組織設計》
如上圖所示，我們可以從目標管理、目標分解與預算管理、決策與管控、會議與分析系統(tǒng)、數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)建設、人才培養(yǎng)、知識管理和精益改善幾個命題著手。
不同企業(yè)面臨組織運營的重點和基礎不一，依筆者的看來，對于創(chuàng)業(yè)、機會成長型企業(yè)，做好知識管理和優(yōu)化會議效率是運營的關鍵；對于相對成熟的企業(yè)，可能需要在決策管控、目標管理與人才培養(yǎng)方面需予以重點關注。
▲目標管理示例，援引自李書玲《組織設計》
▍組織能力建設
主要圍繞關鍵人、關鍵事以及關鍵人和關鍵事之間的關系三個方面。
熟悉我文章的朋友知道，在之前《HR與業(yè)務如何互相牽引》一文中，我將組織與人力資源的工作的重點放在關鍵人員的識別、調試和激勵。
上圖回答我在前面章節(jié)談及現(xiàn)今OD鏡像自我老湯換新罐的判斷，組織能力建設不要舍不得原有領域，在里面轉圈圈，工作界面本就日漸模糊，甚至跨界，要有一個開放的心態(tài)。
關鍵人
我們聚焦關鍵人員，公司對其允不允許、能不能和想不想的問題，這涉及到核心人才的識別和治理機制、干部管理、培訓體系（試圖解決能不能的問題）以及激勵體系（想不想的問題）。
關鍵事
我們聚焦關鍵的標準、流程和信息化。
“標準是實體概念，所謂實體概念就是把事或者動作做到什么樣的程度才符合規(guī)定”。
“事的流程是程序概念，分解作業(yè)，保證如何更好地干?！?/p>
“信息化，通過IT技術手段，固化可復制的標準和流程”。
背后是關鍵制度和流程標準體系的建立，并基于此固化至信息系統(tǒng)，提升效率。
近日，和平安總部的一個朋友（也是公眾號的讀者）交流了一會兒，他簡單地給我介紹了平安目前在研發(fā)、推行的（以經(jīng)營為導向的）HR信息系統(tǒng)，號稱沉淀了平安30多年管理經(jīng)驗的系統(tǒng)，在介紹功能模塊與演示界面的時候，深深嘆服，一款有效的信息系統(tǒng)，確實對底層的數(shù)據(jù)、流程基礎、標準化等有極高的要求，在我看來，這個系統(tǒng)就是平安組織建設能力的很好的展現(xiàn)。
關鍵人與事之間的關系
如何去評價人，如何考核事？我們可以理解為績效機制和績效管理。不贅述，此前我曾單獨寫過文章詳細地闡述過。
因此，我們?nèi)ゴ蛟旎騼?yōu)化組織能力的時候，方向感要有，就上面三大方面，而不是囿于組織框架設計、人才盤點、崗位管理等所謂的專業(yè)領域在自嗨。在推動日常的工作中，專業(yè)的邏輯、技能我們是需要深知、掌握，但應用于日常工作，專業(yè)招式可以無所表現(xiàn)，從三大方面的實際效果上見真章，務虛點說，無招勝有招。
03
心態(tài)與反直覺
其實，細心的朋友已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我在上面已將如何著手的方向（站在前輩的肩膀上）做了廓清，為什么還需要單獨列一個小章節(jié)來講呢？
此處，我們要講的是開始著手之前，我們得先談一個組織建設的心態(tài)，心態(tài)很重要。什么心態(tài)？客觀地看待（組織能力建設的）投入與回報的心態(tài)。
▲劉十九，援引自求智集
上面這張圖反映的是反直覺的投入與回報關系，這對于從事組織能力建設亦是如此。
從A到B過程中，假如我們是從-25的A到B，“投入”是巨大的，我們似乎看不到任何的回報（冰冰沒有融化）。
當我們到達B點，一點點的能量投入，會產(chǎn)生原來想象不到的回報：冰的形態(tài)開始變化，融化為水。
一般來說，我們都會很在乎即時的、短期的回報，比如組織能力打造這一塊，很多從-25度到-10度，很多人（老板和管理者）看不到有什么變化，就已經(jīng)放棄了，有多少企業(yè)在做組織能力建設的時候半途而廢呢？
誠如，一開始我們在談及企業(yè)生命周期部分所陳述，企業(yè)對應不同的發(fā)展階段對組織能力的依賴度和要求不同，并且組織能力建設也并非一蹴而就，當企業(yè)步入系統(tǒng)性成長的階段，組織能力跟不上的，便慢慢消逝于市場。
因此，我們對于著手開展組織建設工作，需要看到其長期性和長期的回報價值，而非一味的只看短期的結果，這是我們做組織工作首要的一個心態(tài)。
至于偏操作性如何有效開展組織工作以及平臺型組織、敏捷性組織、學習型組織等組織模式，筆者會在接下來一段時間內(nèi)，會逐一發(fā)文（預計10篇左右）與大家一同交流。
最后，關于追求組織建設工作的回報，我引用兩段話作為本篇的結束。
回報是我們所貢獻價值的影子。當一個人奔向太陽的時候，影子會跟著你。
當他追隨影子的時候，他將遠離太陽，遠離光明，最終失去影子
——王建碩
Games are won by players who focus on the fieldm,not the ones looking at the scoreboard.
要想取得比賽的勝利，就應該關注賽場，而不是時刻盯著記分牌。
——巴菲特
聯(lián)系客服
