【摘要】：
近年來，隨著經(jīng)濟持續(xù)高速增長，對銷售人員的績效考核設(shè)計日漸成為醫(yī)藥行業(yè)人力資源管理部門的一個核心工作內(nèi)容。本文闡述了對銷售人員考核的定量考核與定向考核相結(jié)合理論，并對目前主流考核方法進(jìn)行對照比較。較詳細(xì)的展示了對銷售人員考核的理論與方法基礎(chǔ)。
文章在對SK醫(yī)藥銷售公司銷售人員考核方面重點著墨，主要分析了2002年SK公司的考核體系，并細(xì)致分析了這種銷售體系下產(chǎn)生的各種問題，通過對問題產(chǎn)生原因的分析，暴露了這種銷售體系不健全的實質(zhì)。文章在通過對SK公司銷售體系的一系列改進(jìn)建議，使SK公司在銷售人員考核這個問題上得到了一定的質(zhì)的改變，具有一定借鑒意義。
在通過對SK醫(yī)藥公司銷售人員考核模式改進(jìn)建議的過程中，文章全面展現(xiàn)了筆者對銷售人員考核理論和方法的認(rèn)知與應(yīng)用。
【關(guān)鍵詞】：銷售人員、考核模式、定量考核和定性考核……
【正文】：
銷售人員績效考核設(shè)計是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)之一，同時又是招聘、培訓(xùn)、人員晉升獎懲的主要操作依據(jù)?？冃Э己说膶嵸|(zhì)是通過系列的、持續(xù)的、動態(tài)的、雙向的溝通來達(dá)到對個人績效的提升，從而提高組織的整體運作效率，實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，促進(jìn)員工自身發(fā)展。因此，績效考核模式的合理性直接影響銷售業(yè)績，是企業(yè)管理的重要組成部分。
一、醫(yī)藥行業(yè)概述
近年來，隨著經(jīng)濟持續(xù)的高速增長，尤其在中國加入WTO后，企業(yè)間的競爭日趨白熱化。醫(yī)藥行業(yè)作為高成長、高回報、高風(fēng)險的行業(yè)，在整個經(jīng)濟體系中已經(jīng)成為一支不容忽視的力量。同時，隨著藥品廣告監(jiān)管的加強，醫(yī)療保險制度改革的不斷推進(jìn)，醫(yī)院藥品集中招標(biāo)采購措施的日益成熟。醫(yī)藥企業(yè)也面臨前所未有的壓力，醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)部的競爭明顯加劇。銷售人員不僅為企業(yè)創(chuàng)造利潤，同時代表企業(yè)形象，為企業(yè)及時收集市場信息，促進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)完善，他們是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。如何對銷售人員進(jìn)行全面、科學(xué)有效的考核，吸引、留住和激勵人才已經(jīng)成為醫(yī)藥行業(yè)人力資源管理的重要工作。
本文對SK醫(yī)藥公司銷售人員的考核模式進(jìn)行一系列探討，詳盡闡述了SK醫(yī)藥公司對銷售人員考核激勵不利的原因所在，然后借助績效考核的理論與方法對原有績效考核方案提出了改進(jìn)設(shè)計的建議，具有一定的實踐指導(dǎo)意義。
二、SK醫(yī)藥公司銷售人員考核特點及存在的主要問題
（一）醫(yī)藥行業(yè)對銷售人員考核現(xiàn)狀
和其他國內(nèi)外企業(yè)一樣，醫(yī)藥行業(yè)銷售隊伍管理難度大是顯而易見的，銷售人員的流動性很大，他們對企業(yè)的忠誠度較差，回籠貨款不及時上繳，挪用貨款甚至攜款潛逃，這些問題一直以來使企業(yè)頭痛不已。產(chǎn)生這些現(xiàn)象的主要原因不外乎以下幾個方面：
1.需求。伴隨企業(yè)規(guī)模和市場的發(fā)展，企業(yè)對銷售人員的需求也越來越大，但是稱職的銷售人員有少之又少，尤其是對基層銷售人員的需求增長過快，導(dǎo)致整個行業(yè)銷售人員的魚龍混雜；
2.管理體系的缺失。醫(yī)藥行業(yè)處在中國整個經(jīng)濟體系的巨大變革時期，很多有實力的企業(yè)商家無不對這個高回報的行業(yè)覬覦已久，這樣導(dǎo)致的后果是短時間內(nèi)各地醫(yī)藥企業(yè)如雨后春筍，而相應(yīng)有效的人力資源管理機制尚處于萌芽階段，和行業(yè)發(fā)展的步伐嚴(yán)重不一致。
3.缺乏合理的管控。銷售人員的工作特點決定了他們大部分時間深入在市場前沿，因此管理起來難度較大，很多企業(yè)也只能睜一只眼閉一只眼，認(rèn)為只要出業(yè)績，過程可以相對忽略，更不會花心思在銷售人員的培訓(xùn)上。
4.不合理的薪酬結(jié)構(gòu)。低底薪+高提成的單一薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致銷售人員尤其基層銷售人員企業(yè)忠誠度差。企業(yè)歸屬感和事業(yè)成就感上的缺失，使得銷售人員的忠誠度日漸喪失。正如三株公司短短幾年在全國建立了數(shù)百個分公司，擁有十萬人的銷售隊伍。而這種跨越式的發(fā)展所隱藏的危機終于在“成都事件”和“常德事件”發(fā)生后密集爆發(fā)，導(dǎo)致三株龐大的銷售體系瞬間土崩瓦解。
通過以上分析可以看出，對銷售人員的管理考核不當(dāng)，可以使企業(yè)在短時間面臨生存問題。因此，依據(jù)科學(xué)的考核理論和完善的考核方法，建立有效的考核管理體系和科學(xué)有效的薪酬制度是我國醫(yī)藥行業(yè)人力資源管理的重要課題，本文依據(jù)的考核理論是定量考核和定性考核相結(jié)合理論：
在考核銷售人員的過程中對信息的收集和處理的方法有兩種，即定量考核和定性考核。
1.定量考核
定量考核是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要信息來源，建立績效考核數(shù)據(jù)，以數(shù)學(xué)手段求得考核結(jié)果，并以數(shù)量的形式表現(xiàn)出來。定量考核具有很多優(yōu)點，可以擺脫個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。同時，定量考核也存在很多缺陷。對無法確定數(shù)據(jù)真實性或難以量化的考核項目，它就難以達(dá)到客觀和準(zhǔn)確的判斷。另外，定量考核的過程不夠靈活，操作過程中難以發(fā)揮人的主觀能動性對考核的作用。
2.定性考核
定性考核又稱專家考核，它是由考核人員作出的主觀分析，直接給考核對象進(jìn)行打分或模糊判斷。定性考核的優(yōu)點在于它不受數(shù)據(jù)的限制，可以充分發(fā)揮人的主觀能動性，更全面地綜合更多的因素，避免或減少統(tǒng)計數(shù)據(jù)可能產(chǎn)生的局限性。另外，當(dāng)考核數(shù)據(jù)不夠充分、不夠可靠或者考核指標(biāo)難以量化時，定性考核能做出更加有效的判斷。但它也存在缺陷，如考核結(jié)果容易受到考核主體主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限，考核結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，特別是在不夠民主的環(huán)境中，無端的主觀判斷會造成嚴(yán)重的不公平，從而挫傷被考核者的積極性，進(jìn)而影響組織和個人的發(fā)展。
3.定量考核和定性考核相結(jié)合
在實際績效考核的工作中，通常是將兩種方法進(jìn)行綜合應(yīng)用，以彌補各自的不足。在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以定量考核為主；在數(shù)據(jù)比較匱乏的情況下以定性考核為主。在建立考核指標(biāo)體系時，一方面，應(yīng)盡量注意使考核指標(biāo)量化，另一方面，要根據(jù)考核對象的具體情況，將定量考核和定性考核結(jié)合起來對考核主體進(jìn)行評價。
關(guān)于績效考核方法的介紹，常見于各種期刊和教課程，現(xiàn)行的主流方法有以下幾個：
1.主管述職評價法；
2.目標(biāo)管理法（MBO）；
3.360度績效考核法；
4.KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法；
5.綜合法。
各種考核方法都有它各自的特點：
序號 考核方法 優(yōu)點 缺點
1 主管述職評價法 定期述職，能夠自我批評，為下一階段工作改善指明方向，方法民主。 方法單一，主觀性強。
2 目標(biāo)管理法 能提升積極性、主動性、創(chuàng)造性；提高成就感 結(jié)果為導(dǎo)向，輕視過程。難以劃分層次。
3 360度績效考核法 多角度，比較客觀公正。 容易導(dǎo)致員工之間不團結(jié)。
4 KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法 目標(biāo)分解，能集中有限資源來達(dá)到特定目標(biāo)。 追求結(jié)果，目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性差。
5 綜合法 提高績效考核結(jié)果的客觀性、可信度。 比較復(fù)雜，需要系統(tǒng)的培訓(xùn)。
（二）SK醫(yī)藥公司銷售體系簡介
SK公司是集醫(yī)藥生產(chǎn)、醫(yī)藥銷售、醫(yī)藥科研開發(fā)為一體的控股型集團公司。公司共投資控股8家醫(yī)藥制造子公司，3家醫(yī)藥配套子公司。公司自九十年代初成立以來，經(jīng)過十余年的發(fā)展，形成了獨具特色的品牌優(yōu)勢，“SK”商標(biāo)1999年被國家工商總局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。公司主導(dǎo)產(chǎn)品多年來一直保持省優(yōu)、部優(yōu)和中國名牌產(chǎn)品稱號。公司于2002年整合銷售隊伍，并成立了由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的醫(yī)藥銷售公司。
SK公司銷售部組織機構(gòu)圖如下：
目前公司有400多銷售人員，年齡在23-35之間，平均年齡在30歲左右。文化程度都在大專學(xué)歷以上。銷售網(wǎng)絡(luò)分布在全國以下幾個銷售片區(qū)：
華北片區(qū)（河北省、北京市、吉林、黑龍江、山東）；
晉豫片區(qū)（陜西、河南）；江浙片區(qū)（江蘇、浙江、上海）；
皖贛片區(qū)（安徽、江西）；
華南片區(qū)（湖南省、湖北省、廣西省、福建省、廣東?。?；
西南片區(qū)（云南省、貴州省、四川、重慶、西藏）；
西北片區(qū)（陜西省、甘肅省、寧夏、青海、新疆）。
每個片區(qū)的總部設(shè)立在省會城市，并在地市級以上的城市設(shè)立了辦事處。
由于SK公司的產(chǎn)品營銷模式和同行業(yè)非常近似，銷售人員流動非常便利，所以其流動性比較大。
（三）SK醫(yī)藥公司銷售人員考核特點及存在的主要問題
2002年，SK公司公司為銷售人員制定了薪酬模式:銷售人員的薪酬=基本工資+業(yè)務(wù)提成。在這種模式下企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)目的底薪，并根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在一定核算周期結(jié)束時，按照一定的比例為銷售人員發(fā)放業(yè)務(wù)提成的一種薪酬制度。業(yè)務(wù)提成的計算方法通常是對銷售額進(jìn)行一定的百分比的提取。在這樣的薪酬模式下，SK公司銷售人員享有一定的基本工資，但是基本工資占工資總額的比例非常小，約為20%。
這種模式的優(yōu)點有:
1.公平性。該模式在銷售人員的收入與其可量化的績效目標(biāo)實現(xiàn)情況之間建立起了正比關(guān)系，多勞多得。
2.激勵與約束并存。企業(yè)對那些業(yè)績較高的銷售人員給予一定的業(yè)績提成，這實際上就是對他們業(yè)務(wù)能力的肯定與褒獎。同樣，如果銷售人員沒有好的業(yè)績，則不能從企業(yè)獲得較高的報酬，這對他們會產(chǎn)生一定的約束作用。
3.突出激勵重點，節(jié)約人工成本。激勵的重點顯而易見，要想獲得高薪則必須做出較高的業(yè)績出來。
4.引導(dǎo)努力方向，培育企業(yè)銷售風(fēng)格。
這種模式的缺點有:
1.對新進(jìn)業(yè)務(wù)人員不利。對那些剛到企業(yè)不久的銷售人員來說，要做出較好的業(yè)績難度比較大。
2.對團隊合作可能產(chǎn)生不利影響。銷售人員為取得較好的個人業(yè)績， 可能會產(chǎn)生對合作的抵觸思想。
3.員工參與度低。員工的積極參與很大程度上決定績效考核的成功與失敗，而這種薪酬模式的考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的制定都由上級主管來確定，而并不是在與員工充分溝通的情況下商定的。在考核時，也沒有加入員工自我評價，因而這都在很大程度上扼殺了員工工作的積極性和主動性。
在這種薪酬模式下，公司采用的績效考核方法如下: 依據(jù)在考核過程中對信息的收集和處理的方法，公司對銷售人員的績效考核從定量和定性兩方面綜合考慮，并構(gòu)造出企業(yè)銷售人員績效考核的指標(biāo)體系(表一)?？己酥笜?biāo)的設(shè)定充分考慮到該薪酬模式中的“業(yè)務(wù)提成”一項。用銷售額、銷售回籠率、銷售任務(wù)完成率等指標(biāo)完成情況決定銷售人員所能獲得的提成數(shù)量及提成系數(shù)比例。
表一 2002年SK公司銷售人員績效考核的指標(biāo)體系
一級指標(biāo) 二級指標(biāo) 系數(shù)（%） 考核總分值 備注
定性×1
（總分值為30人） 職業(yè)道德 20
工作態(tài)度 20
合作性 20
客戶關(guān)系 20
發(fā)展?jié)摿?20
定量×2
（總分值為70人） 銷售額 20
貨款回籠率 30
銷售任務(wù)完成率 30
銷售費用率 30
總分
SK公司每年對全體銷售人員進(jìn)行績效考核，從2002 年開始考核一直依據(jù)表一進(jìn)行，公司在績效考核前成立考核小組，考核小組成員由人力資源部推薦、總經(jīng)理認(rèn)命的形式認(rèn)定。對每一考核項目都有專門人員按具體的考核制度對每位銷售人員負(fù)責(zé)打分，最后由考核小組給出總分?jǐn)?shù)。人力資源部按考核小組的打分情況做出匯總，依據(jù)優(yōu)秀(90-100)、良好(80-89)、中等(70-79)、一般(60-69)、差(0-59)五個等級為每位銷售人員做出評定。對“優(yōu)秀”銷售人員進(jìn)行獎勵，獎勵采用物資獎勵與精神獎勵相結(jié)合的方式進(jìn)行；對“差”的銷售人員進(jìn)行處罰，處罰方式主要是扣除部分業(yè)務(wù)提成。如果連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀，基本工資加一級(注:公司工資級別采用寬帶薪酬模式，即同一職務(wù)有多種工資級別)；如果連續(xù)兩年被評為“差”，則必須離開銷售崗位；如果三年之內(nèi)有兩次被評為差(不連續(xù))，則工資級別降一級。
到2006年，連續(xù)幾年的績效考核顯示，每年獲獎的銷售人員基本上沒有什么變動，在公司多數(shù)人看來，獲獎名單似乎每年都是一樣的，原來“優(yōu)秀”的一直“優(yōu)秀”下去，原來“一般”的很難成為“優(yōu)秀”。好在考核為“差”的銷售人員名單每年都在變動，到目前為止，只有幾名銷售人員是因為績效考核為“差”而離開銷售崗位的。
SK 公司績效考核存在的問題已經(jīng)顯現(xiàn):
1.年初制定下屬銷售機構(gòu)和銷售人員的銷售目標(biāo)，但沒有要求銷售機構(gòu)和銷售人員制定相應(yīng)的銷售計劃，不管計劃，只管結(jié)果。
2.績效考核指標(biāo)設(shè)計過于簡單。整個過程缺乏必要的監(jiān)督和控制，在為員工打分時，隨意性明顯，甚至有的分值沒有絲毫的根據(jù)?？偨?jīng)理說，只要分出員工績效的高低就行了。其激勵作用非常不明顯，表現(xiàn)為享受到業(yè)務(wù)提成的人認(rèn)為這是正常所得；享受不到的人不認(rèn)為不可接受，甚至認(rèn)為既然自己負(fù)責(zé)市場做不出成績，再努力工作也是枉然。
3.公司實行績效考核幾年了，但公司每年只是把績效考核得分告訴銷售人員，從不就銷售人員績效好的方面和不好的方面與員工進(jìn)行反饋?？己诵〗M認(rèn)為當(dāng)面指出銷售人員的不足會影響公司的和睦與團結(jié)。
4.一些員工對公司某經(jīng)理的意見較大，他們說某經(jīng)理經(jīng)常指導(dǎo)一些能力差的員工，導(dǎo)致能力差的員工都能取得較高的績效，這造成了績效考核的不公平。
5.市場本身在不斷變化，對銷售人員的考核指標(biāo)卻不做調(diào)整，這對新、老銷售人員，市場區(qū)域不同的銷售人員來說顯然是不公平的。
SK公司對銷售人員績效考核出現(xiàn)上述問題的原因在于：
1.績效管理與整體戰(zhàn)略脫節(jié)。公司銷售部門的目標(biāo)不是根據(jù)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，而是由自己做出計劃后向上申報形成的，難以引導(dǎo)所有銷售人員趨向組織目標(biāo)。
2.考核給分單一化。績效考核應(yīng)該具有全面性和客觀性。公司考核小組人員給400多銷售人員打分，很難保證考核小組對每一位銷售人員情況都清楚。過多定性化指標(biāo)的存在，無法避免在考核過程中考核小組成員的主觀判斷性，影響了考核的嚴(yán)肅性和有效性。
3.管理層對銷售人員績效管理缺乏必要的認(rèn)識和手段。公司連續(xù)幾年的考核工作基本沒有任何形式和方法上的變動。整個考核工作流于形式，對績效考核所能產(chǎn)生的結(jié)果沒有深刻的認(rèn)識?？己酥皇菫榱丝己硕己耍康男圆幻黠@，起不到績效考核應(yīng)該達(dá)到的如激勵、約束、引導(dǎo)員工的作用。
4.人為干擾因素明顯。健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差?？冃Э荚u制度中的缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與效果。
眾所周知，績效考核是績效管理的核心部分?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的動態(tài)循環(huán)過程?？冃Ч芾韨?cè)重于信息的溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾。績效考核的價值就在于它能夠幫助企業(yè)在良好的溝通氛圍中正確地評價員工和有效地激勵員工，優(yōu)秀的績效考核都具備激勵、溝通、評價等三個重要功能。激勵功能是績效考核的核心功能，并體現(xiàn)在薪酬激勵、機會激勵和責(zé)任激勵等三個方面。溝通功能是績效考核的紐帶功能，它是激勵功能和評價功能的基礎(chǔ)。評價功能是績效考核的基本功能。一個具有良好評價功能的績效考核系統(tǒng)，能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效，能發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標(biāo)的差距，能給員工最準(zhǔn)確和客觀真實的工作業(yè)績反饋。結(jié)合SK公司的績效考核情況， 不難發(fā)現(xiàn)，該公司對銷售人員的績效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。績效考核的三大功能在SK公司基本都沒能得到體現(xiàn)。
三、SK醫(yī)藥公司銷售人員考核模式的改進(jìn)建議
SK公司績效問題的根本原因在于銷售人員的薪酬激勵模式及考核方法上。為解決現(xiàn)存問題，建議對銷售人員的薪酬設(shè)計進(jìn)行如下改進(jìn)：
（一） 完善考核內(nèi)容
在原薪酬模式的基礎(chǔ)上增加一項考核內(nèi)容。銷售人員的薪酬由原來的“基本工資+業(yè)務(wù)提成”變?yōu)?#8220;基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金”。這種改變的目的在于同時利用“業(yè)務(wù)提成”和“獎金”這兩種手段來刺激銷售人員的工作積極性。
1.業(yè)務(wù)提成和獎金的發(fā)放依據(jù)是不同的，二者的激勵目的也不同。一般說來，業(yè)務(wù)提成是鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，以便提高公司產(chǎn)品的市場占有率，而獎金則多是與銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售的利潤率和貨款回收狀況。因此，業(yè)務(wù)提成側(cè)重于銷售帶給企業(yè)好處的“量”，而獎金則更側(cè)重于銷售所帶給企業(yè)好處的“質(zhì)”。
2.這種薪酬模式由于增加了“獎金”一項，從而使得銷售人員同企業(yè)的關(guān)系更加緊密，銷售人員的企業(yè)歸屬感增強。另外，由于“獎金”多是年底發(fā)放，且“獎金”的多少有一定差距，這勢必影響銷售人員工作周期的延長，光靠一兩個月的高業(yè)務(wù)量不能保證獲得較高的收入。這種薪酬模式也限制了銷售人員過于頻繁地離職(銷售人員頻頻換工作的現(xiàn)象在我國醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)是非常普遍的)。
3.這種薪酬模式能較好地避免銷售人員單兵作戰(zhàn)，因為若不注重團隊合作，銷售人員的年底考評在同行相互打分方面（見表二）會大受影響，從而影響其獲取較高的總分值，進(jìn)而影響其拿到較高的獎金數(shù)額。
（二）制定新的考核指標(biāo)和考核方法
1.針對定量指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。原有指標(biāo)(定量指標(biāo)×2)保持不變，新增“新客戶開發(fā)數(shù)量、新客戶銷售額所占比率、銷售額同比增長率”。新指標(biāo)主要針對薪酬模式中的“獎金”一項。其中新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量解決的是不同市場狀況下的銷售能力問題；新產(chǎn)品銷售額所占比率強調(diào)了對于原本市場基礎(chǔ)較好的市場上，銷售人員也不能坐享其成，而是必須做出新的努力；銷售額同比增長率是督促每一個銷售人員繼續(xù)提高自己的工作業(yè)績。
2.對原有考核方法進(jìn)行改進(jìn)。在定性考核指標(biāo)上，新的考核方法采用員工自評(自評)、同事評價(同評)、直接上司評價(部評)、總監(jiān)評價(管評)四個層次，每個層次加權(quán)系數(shù)為:自評為20%、同評為20%、部評為30%、管評為30%。每個層次分值不同，具體如表二所示。
表二 2006年公司銷售人員績效考核的指標(biāo)體系
一級指標(biāo) 二級指標(biāo) 系數(shù)（%） 自評 同評 部評 管評 加權(quán)得分 項目得分
定性×1
（總分值為30人） 職業(yè)道德 20
工作態(tài)度 20
合作性 20
客戶關(guān)系 20
發(fā)展?jié)摿?20
定量×2
（總分值為70人） 銷售額 20
貨款回籠率 15
銷售任務(wù)完成率 15
銷售費用率 15
新客戶開發(fā)數(shù)量 10
新客戶銷售額所占比率 10
銷售額同比增長率 15
總分
3.新的考核辦法的具體實施。在考核前，SK公司需先由人力資源部負(fù)責(zé)對全體銷售人員進(jìn)行考核前的動員工作，讓銷售人員知道績效考核的重要性及其意義，要求每一位銷售人員認(rèn)真對待此次考核，同時讓銷售人員清楚考核的方法及其目的。在動員的過程中需要人力資源部將公司企業(yè)文化與績效考核方案很好地結(jié)合起來，起到了較好的動員效果。在考核過程中，對每一位銷售人員、每一項具體的考核項目，都必須由專門人員進(jìn)行監(jiān)督、把關(guān)、指導(dǎo)完成，確保考核本身的公平性、公開性和公正性?？己诵〗M需自始至終與被考核人員保持密切溝通，及時獲得相關(guān)建議及信息。
考核成績公布后，考核小組要對每一位銷售人員進(jìn)行考核反饋交流工作，使銷售人員明確掌握自己的優(yōu)點、不足之處?？己诵〗M還應(yīng)對每一位銷售人員提出下一年度工作計劃和改進(jìn)措施，并使整個考核工作流暢并富有效率；最終，考核的結(jié)果可以使得那些享受到獎金的銷售人員被公司充分給予認(rèn)可，這樣他們工作滿意度和公司忠誠度都能得到大大提高；同時，可以使得個別沒享受到“獎金”的銷售人員也覺得自己的工作有了期望，大幅提升他們來年努力工作以獲得“獎金”的熱情。
當(dāng)然，在考核過程中，企業(yè)必須從上至下都非常重視，管理層的參與也不可或缺，并且需要多次與銷售人員就考核問題進(jìn)行溝通、交流。為此我們給SK公司制定了更趨合理的考核流程，具體如表三所示。
表三 SK公司銷售人員考核總流程圖
通過針對考核模式的一系列改進(jìn)，銷售人員面對公司新的考核局面，必將更加主動地投入到這一工作中來，從而可以確?？己说目茖W(xué)性和有效性。
（三）實施考核模式應(yīng)注意的問題
績效考核方案即使設(shè)計的再完美，如果得不到實施，也只能是溫室中的花瓶。而要得到良好的實施，主客觀上都需要一些支持條件。如:高層管理者的支持，建立激勵性薪酬體系，加強考核主體的培訓(xùn)等。具體如下:
1.獲得高層的支持。高層主管的全力支持對考核能起到極強促進(jìn)作用，因為既使公正合理的考核結(jié)果，如果不與其他人力資源實踐相銜接，也只能是空紙一文，毫無意義。而高層則是企業(yè)資源的供給者，也是企業(yè)各項政策制定與實施的最終決定者，因而高層的支持與參與在很大程度上決定了該方案的成功與失敗。
2.加強公司激勵機制創(chuàng)新。一套科學(xué)、公正的績效考核方案致使企業(yè)考核成功的必要條件，而要使績效考核方案得以順利實施并得到預(yù)期結(jié)果，還必須對企業(yè)現(xiàn)行的激勵機制進(jìn)行創(chuàng)新。如建立與績效密切相關(guān)的績效工資體系，科學(xué)的職位晉升模型等以使得員工得以實現(xiàn)績效回報。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個員工在不同時期有不同的需求，因而這就要求企業(yè)管理者學(xué)會利用綜合使用多種激勵理論及心理學(xué)知識，真正的發(fā)現(xiàn)員工需求，以便有針對性地采取激勵措施，使得員工和企業(yè)利益雙豐收。
3.加強公司對人力資源部相應(yīng)人員的專業(yè)培訓(xùn)。公司人力資源部肩負(fù)著公司績效考核的重任，一方面，她需要對公司其他參與考核的人員進(jìn)行培訓(xùn)，另一方面，她又需要對公司績效考核方面存在的問題進(jìn)行處理。這就必然要求其要熟練掌握績效考核理論和方法，因而公司首先必須對人力資源部相應(yīng)人員進(jìn)行專業(yè)知識(如考核、激勵等)的培訓(xùn)，以使其能順利勝任該崗位要求。
4.提高員工參與的積極性。社會心理學(xué)家進(jìn)行了大量關(guān)于人對某件事情的態(tài)度形成與改變的研究，其中有一個重要的發(fā)現(xiàn)就是當(dāng)人們親身參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向堅持立場，并且在外部壓力作用下也不輕易改變，因而在實施考核方案過程中，各種指標(biāo)的制訂都不能離開各層級員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標(biāo)只能是一句空話。
5.加強企業(yè)管理制度的創(chuàng)新。一項再好的考核方案如果得不到很好地執(zhí)行也只能是空紙一文，毫無意義，而要得到很好的實施，就必須制定相應(yīng)的制度來保障。這無疑給企業(yè)的管理制度創(chuàng)新提出了更高要求。就拿SK公司銷售部門來說，要成功實施考核方案，公司就必須對原有績效考核制度和其他相關(guān)管理制度做出調(diào)整，以支持考核方案實施的要求。
6.加強考核主體的培訓(xùn)?？己酥黧w的培訓(xùn)是影響考核結(jié)果的一個重要因素。只有企業(yè)認(rèn)真組織各層級考核主體參加有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，賦予他們相關(guān)的考核知識，技巧和能力，掌握評價標(biāo)準(zhǔn)，從而避免主觀判斷。且針對不同層級的考核者，培訓(xùn)內(nèi)容也應(yīng)有所不同。
四、結(jié)束語
企業(yè)在不同發(fā)展階段戰(zhàn)略重點也不盡相同，企業(yè)產(chǎn)品市場，資源配給，競爭要素在不同的時間段也可能發(fā)生變化。因而要求企業(yè)在建立考核指標(biāo)體系的同時，考慮各種因素，使考核體系能夠不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展變化。全文圍繞對SK醫(yī)藥公司銷售人員考核的改進(jìn)設(shè)計展開，審視2002年SK公司制定的銷售人員考核狀況，結(jié)合績效考核相關(guān)理論，對SK公司銷售人員的考核指標(biāo)體系的改進(jìn)給出了一系列科學(xué)合理的建議。
對企業(yè)銷售人員進(jìn)行考核管理是人力資源部門一個非常重要的工作內(nèi)容，它的直接目的是激勵銷售人員，但是最終的目的是努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加快和現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代的興起。人們對于人力資源管理的關(guān)注程度也日益增加。同時，人力資源管理的重點也從過去簡單的認(rèn)識管理逐步向以績效、能力等為基礎(chǔ)的更為科學(xué)的管理方向發(fā)展，同時，績效考核發(fā)展的一些新動向更能為我們的實際工作帶來啟示：
1．“能力開發(fā)型”取代“記分查核型”
傳統(tǒng)的績效考核盡管也是以績效作為目標(biāo)，但其考核導(dǎo)向是面向過去的，因而是一種“由現(xiàn)在斷定過去”的考核方式。而現(xiàn)代績效考核不僅要關(guān)注過去，更要關(guān)注未來，是一種“由現(xiàn)在看將來”的前瞻性考核方式?？己说哪康氖情_發(fā)員工技能。
2．“雙向溝通型”取代“主觀中心型”
傳統(tǒng)的績效考核盡管是一種以主管為中心的單項考核。員工對企業(yè)或主管的考核“只知其然”。而現(xiàn)代績效考核越來越重視將員工自我評價與主管考核結(jié)合的方式對員工進(jìn)行考核，因為是一種員工與主管雙向溝通型的模式。
3．“工作績效基準(zhǔn)”取代“綜合抽象型基準(zhǔn)”
傳統(tǒng)的績效考核圍繞著“人”展開，是一種總結(jié)性、抽象性的考核，因而被企業(yè)廣大員工指責(zé)。而現(xiàn)代績效考核針對工作表現(xiàn)、能力和業(yè)績進(jìn)行而并非員工個人。這個要求公司對每一個職位進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的工作分析。
4．“重視軟體型”取代“硬體中心型”
績效考核“硬體”包括考核指標(biāo)體系、考核基準(zhǔn)、評分方法、考核表等內(nèi)容。“軟體”包括考核方法、技術(shù)、專業(yè)知識、考核內(nèi)容統(tǒng)一等。而成功績效考核的真諦在于“軟體”和“硬體”相統(tǒng)一。
5．“多維評價”取代“主管單一評價”
傳統(tǒng)的績效考核都是由員工主管來直接考核員工，因而常犯“見樹不見林”的毛病。而現(xiàn)代績效考核越來越傾向“多維評價”即將員工工作有直接、緊密聯(lián)系的人員列入考核主體的行列，由他們對員工的某一或某幾個方面進(jìn)行評估打分從而實現(xiàn)對員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度做出更為全面的評價，因而在一定程度上提高了績效考核的公正性與準(zhǔn)確性。
參考文獻(xiàn)：
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4．戴良鐵：《績效考核方法介紹》（《人力資源開發(fā)》），2000年8、9月
5．張炳義：《企業(yè)如何構(gòu)建適合自己的績效考核體系》(《科技信息》),2005年
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