隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善和發(fā)展，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，企業(yè)的成功越來(lái)越依賴于其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無(wú)疑成了決定企業(yè)成長(zhǎng)和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時(shí)，企業(yè)的
人力資源管理和開(kāi)發(fā)也面臨著一個(gè)全新的環(huán)境，越來(lái)越多的
企業(yè)管理者意識(shí)到“吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才”是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵，對(duì)于銷售人員更是如此。
企業(yè)的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動(dòng)者的基本生活保障，更多的要發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；企業(yè)中銷售人員，具有工作方式和時(shí)間相對(duì)靈活、工作業(yè)績(jī)可衡量且有風(fēng)險(xiǎn)等特性。如何結(jié)合銷售人員的特性，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系，成為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。
一、目前我國(guó)企業(yè)銷售人員的薪酬模式
報(bào)酬是指員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所獲得的回報(bào)與酬勞，包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。我們通常把其中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬稱為薪酬，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老金以及其他各種福利保健收入。
目前,我國(guó)企業(yè)中銷售人員的薪酬模式包括：
（一）純傭金制：按銷售額的一定比例進(jìn)行提成，作為銷售報(bào)酬，此外銷售人員沒(méi)有任何固定工資，收入是完全變動(dòng)式的。
（二）純薪金制：純薪金制就是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否。
（三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成銷售指標(biāo)，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當(dāng)期完成的銷售額超過(guò)設(shè)定指標(biāo)，則超過(guò)以上部分按比例提成。
（四）基本工資加獎(jiǎng)金制：這種
薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區(qū)別。這種區(qū)別主要體現(xiàn)在，傭金直接由績(jī)效表現(xiàn)決定，而獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系卻是間接的。通常銷售人員的業(yè)績(jī)只有超過(guò)了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金。
（五）基本工資加傭金加獎(jiǎng)金制：這種薪酬制度設(shè)計(jì)的特殊性在于，它將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎(jiǎng)金三種成分。
二、目前我國(guó)企業(yè)中銷售人員薪酬體系存在的問(wèn)題
（一）薪酬體系落后、守舊
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立和國(guó)企轉(zhuǎn)制過(guò)程中，技術(shù)工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業(yè)對(duì)于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細(xì)枝末節(jié)的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩，適合其工作特性的科學(xué)的薪酬制度尚未建立。一部分企業(yè)仍然以等級(jí)工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵(lì)性。
（二）薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性
1、薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)。說(shuō)到薪酬的作用，通常強(qiáng)調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)，但是吸引、保留、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。因此說(shuō)到底，薪酬體系的設(shè)計(jì)以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行,并與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的
企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來(lái)以等級(jí)官僚制、內(nèi)部公平性以及低風(fēng)險(xiǎn)性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)靈活性、外部競(jìng)爭(zhēng)性以及薪酬與風(fēng)險(xiǎn)因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國(guó)許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨(dú)立王國(guó)中“過(guò)自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬體系中對(duì)那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績(jī)效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2、銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性不強(qiáng)。企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時(shí)，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競(jìng)爭(zhēng)力卻很弱，這就要求薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)。而此時(shí)，企業(yè)
流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，對(duì)于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎(jiǎng)金卻要具有誘惑力?？煽诳蓸?lè)于20世紀(jì)80年代初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，提供給員工的薪酬是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競(jìng)爭(zhēng)力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而我國(guó)許多企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，一味強(qiáng)調(diào)自身的困難和員工的奉獻(xiàn)精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
（三）薪酬體系的建立和管理不科學(xué)
1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，硬性規(guī)定企業(yè)銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統(tǒng)的薪酬調(diào)查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時(shí)閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業(yè)的薪酬方案，不對(duì)本行業(yè)、本地區(qū)和相類似的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，不具體分析本企業(yè)的特點(diǎn)，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點(diǎn)和適用性。
2、薪酬的管理過(guò)于死板，不注意適時(shí)調(diào)整。這在國(guó)有企業(yè)和小企業(yè)中比較明顯。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括薪酬管理，都要積極去適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整，比如，行業(yè)整體不景氣可能會(huì)迫使企業(yè)調(diào)低薪酬水平；同時(shí)，企業(yè)也是不斷向前發(fā)展的，新產(chǎn)品的問(wèn)世、新市場(chǎng)的開(kāi)拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時(shí)俱進(jìn)”。否則，企業(yè)必將在經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)問(wèn)題。90年代，松下根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩(wěn)定其終身雇用制。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過(guò)高的人工費(fèi)用支出給松下造成沉重負(fù)擔(dān)，再加上管理上的其他問(wèn)題，導(dǎo)致2001年松下出現(xiàn)了80多年來(lái)的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進(jìn)行調(diào)整。
（四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)目光
現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來(lái)越依賴于團(tuán)隊(duì)共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個(gè)人業(yè)績(jī)、過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，其結(jié)果是銷售人員一味無(wú)效率地單干，甚至為了追求個(gè)人目標(biāo)相互詆毀，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績(jī)和整體形象受損；再者，對(duì)銷售人員薪酬的計(jì)量只靠短期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)于“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、“個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”等有關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)目光來(lái)看，客戶回頭率和員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)贏利的前提條件。
（五）薪酬體系缺乏應(yīng)有的職位評(píng)估、
績(jī)效考核基礎(chǔ)
職位評(píng)估、績(jī)效考核和薪酬管理這三大系統(tǒng)被稱為人力資源管理的3P模型。職位評(píng)估系統(tǒng)通過(guò)員工職位價(jià)值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎(chǔ)；績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果是給員工支付薪酬的基本依據(jù)；薪酬與職位評(píng)估、績(jī)效考核掛鉤，才能體現(xiàn)其科學(xué)性、合理性。
但事實(shí)上，許多企業(yè)對(duì)銷售人員的薪酬管理并未與職位評(píng)估和績(jī)效考核相結(jié)合。因?yàn)殇N售人員的工作目標(biāo)直接、工作業(yè)績(jī)易衡量，很多人都覺(jué)得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標(biāo)嗎？何必要再做評(píng)估和考核呢？正是由于這種思想，銷售人員的職位評(píng)估和績(jī)效考核往往被忽視。
在實(shí)際的職位評(píng)估過(guò)程中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職等。例如，由于“長(zhǎng)官意志”的影響，有些職位管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，但事實(shí)并非如此；有些職位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場(chǎng)上根本無(wú)法錄用到合適人才。此外，企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學(xué)的職位評(píng)價(jià)，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平性。其次，缺乏科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)估體系，單純依賴“銷售量”這個(gè)指標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，由于產(chǎn)品利潤(rùn)的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤(rùn)很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能我今年的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而不是提高利潤(rùn)；可能這個(gè)銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對(duì)產(chǎn)品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個(gè)指標(biāo)所無(wú)法涵蓋的。
（六）薪酬的效率性和公平性處理不當(dāng)
1、對(duì)銷售骨干激勵(lì)乏力。我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無(wú)上的目標(biāo)，對(duì)此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有職工滿意。事實(shí)上對(duì)企業(yè)而言效率無(wú)疑是第一位的，以犧牲效率為代價(jià)換得的公平不可能長(zhǎng)久。企業(yè)中80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但是大多企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因?yàn)槭杖肜婚_(kāi)檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認(rèn)識(shí)到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人滿意才是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法讓所有的人都滿意。
2、在薪酬上對(duì)特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差。首先是在企業(yè)中一般對(duì)新進(jìn)銷售人員采用和原來(lái)人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場(chǎng)推廣較難的情況下容易打擊新進(jìn)人員的積極性；另外，對(duì)于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負(fù)擔(dān)的已婚銷售人員，往往學(xué)歷相對(duì)較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢(shì)必給自身帶來(lái)不公平感。例如，有些企業(yè)對(duì)銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、給企業(yè)帶來(lái)更大利潤(rùn)的銷售骨干。
（七）薪酬攀升通道單
中國(guó)是“官本位”意識(shí)較為濃烈的國(guó)家。此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，人們一般依員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進(jìn)展，或者依“官階”的大小，認(rèn)定他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡，在這種薪酬體系下，優(yōu)秀的銷售精英的薪酬永遠(yuǎn)也趕不上職位更高的拙劣的銷售經(jīng)理。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，給員工個(gè)人和企業(yè)發(fā)展帶來(lái)諸多弊端：大企業(yè)病，高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間的局限，以及員工配置的錯(cuò)位與浪費(fèi)等，最終挫傷了員工的積極性，對(duì)于許多高素質(zhì)人才也喪失了吸引力。
三、解決企業(yè)銷售人員薪酬體系存在的問(wèn)題的方法
（一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查和分析
在成立的早期，企業(yè)都經(jīng)過(guò)了通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆來(lái)決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，老板不可能對(duì)每一個(gè)人了解得都很清楚，這就需要進(jìn)行科學(xué)的薪酬調(diào)查（企業(yè)外部）和分析（企業(yè)內(nèi)部）來(lái)建立自身的薪酬體系。對(duì)于具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)
人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢？于是，任正非就要求拿出一個(gè)薪酬方案制度來(lái)，隨后，他們成立了一個(gè)
薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月開(kāi)了十幾次會(huì)，還請(qǐng)香港的咨詢公司參與研究，終于形成了自身的薪酬體系框架。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定雇員薪酬時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“××職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查的同時(shí)，還要對(duì)自身情況進(jìn)行分析（對(duì)此，筆者將在“三、（二）”部分進(jìn)行闡述）。
（二）結(jié)合本企業(yè)情況，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)
與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問(wèn)題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎(jiǎng)金各部分的比重，確立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。對(duì)于一個(gè)特定企業(yè)而言，它的薪酬結(jié)構(gòu)取決于多方面的因素，這就離不了對(duì)自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的做法等進(jìn)行分析。
以行業(yè)因素舉例來(lái)說(shuō)，保險(xiǎn)行業(yè)、營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)對(duì)于銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是實(shí)行純傭金制，而在一些產(chǎn)品的技術(shù)含量和專業(yè)性很強(qiáng)、市場(chǎng)非常狹窄而銷售周期又比較長(zhǎng)的銷售領(lǐng)域中，企業(yè)對(duì)于銷售人員的素質(zhì)及其穩(wěn)定性都是要求很高的，這時(shí)采用“高固定+低提成/獎(jiǎng)金”的薪酬模式就比較合適。
再比如，就產(chǎn)品的生命周期而言，當(dāng)公司產(chǎn)品剛剛上市時(shí)，產(chǎn)品沒(méi)有什么知名度或者知名度很小的時(shí)候，企業(yè)最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成/獎(jiǎng)金”的模式，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品銷售的風(fēng)險(xiǎn)性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場(chǎng)回報(bào)，因此，這個(gè)時(shí)候就不能讓銷售人員來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。然而，如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認(rèn)可，逐漸在市場(chǎng)上打開(kāi)了銷路，銷售的風(fēng)險(xiǎn)度逐漸降低，銷售額處于增長(zhǎng)時(shí)期，這時(shí)企業(yè)就可以適當(dāng)降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動(dòng)部分，以鼓勵(lì)銷售人員更為積極地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷售額。最后，隨著產(chǎn)品達(dá)到成熟期，產(chǎn)品品牌或公司品牌對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說(shuō)服力更為重要時(shí)，企業(yè)又可以將銷售人員的薪酬方案改回到“高固定+低浮動(dòng)”的薪酬模式上。
（三）建立科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系
銷售人員薪酬設(shè)計(jì)看似只是底薪、提成和獎(jiǎng)金之間的權(quán)衡配比，但是要想達(dá)到它的應(yīng)有作用，需要大量細(xì)致的工作，從而建立科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系。這就需要，一方面加強(qiáng)計(jì)算機(jī)輔助、數(shù)理模型、管理科學(xué)等方面的先進(jìn)工具在薪酬體系方面的研究和運(yùn)用，另一方面深入做好職位評(píng)估和績(jī)效考核等基礎(chǔ)工作。
進(jìn)行職位評(píng)估的目的在于確定科學(xué)的任職素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和合理的職位價(jià)值，它包括為確定一個(gè)職位相對(duì)于其他職位的價(jià)值所做的正式、系統(tǒng)的比較，并最終確定該職位的薪酬等級(jí)。職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容（例如，職位所要求的努力程度、技術(shù)復(fù)雜程度和擔(dān)負(fù)的責(zé)任）進(jìn)行相互比較，最終形成“職位報(bào)酬因素”。在進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí)，每個(gè)職位都要就相同的評(píng)價(jià)因素同所有可比職位進(jìn)行比較。作為一個(gè)業(yè)務(wù)員，相比管理人員，也許不必要求他有什么領(lǐng)導(dǎo)能力；相比技術(shù)人員，又不必要求他的專業(yè)水平有多高，但是他的溝通和表達(dá)能力一定要出色……等等。這樣也為績(jī)效考核作了很好的鋪墊。
績(jī)效考核要注意KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法）、平衡計(jì)分卡、MBO(目標(biāo)管理法)等先進(jìn)方法的運(yùn)用，全方位、多角度對(duì)員工進(jìn)行360°考核。其中，在一個(gè)銷售人員的績(jī)效考核中要注意下面幾點(diǎn)：1、指標(biāo)的確定要遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指
績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R (Realistic)代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和考察；T(Time Bound)代表有時(shí)限，注重完成特定業(yè)績(jī)指標(biāo)的特定時(shí)限。2、重視客戶的意見(jiàn)。因?yàn)殇N售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續(xù)的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該占到絕對(duì)比例。但這個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量，而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計(jì)劃相結(jié)合。也就是說(shuō)，今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤(rùn)，或者是客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品市場(chǎng)份額？這些指標(biāo)也不可能面面俱到，每年都可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當(dāng)在考核中得到充分體現(xiàn)，而不僅僅是某一個(gè)固定的指標(biāo)。4、以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng)。而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來(lái)看，員工能力的提高是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)盈利的前提條件。但是，這種能力素質(zhì)的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是應(yīng)該針對(duì)這一職類，與職位評(píng)估的結(jié)果相結(jié)合，看他所需的專業(yè)素質(zhì)是什么。
（四）采用個(gè)性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況
1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業(yè)實(shí)踐中，往往根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小和增減幅度來(lái)設(shè)定提成比例。比如，每月完成1萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例為3%，2萬(wàn)元的提成比例是4%，3萬(wàn)元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認(rèn)為還要根據(jù)不同銷售人員的業(yè)務(wù)地域、業(yè)務(wù)進(jìn)展速度、業(yè)務(wù)完成比例、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應(yīng)。
2、對(duì)于銷售新手要采用保護(hù)策略。一方面，可對(duì)銷售新手設(shè)立一定的保護(hù)期，在保護(hù)期內(nèi)，享受一定的薪酬優(yōu)惠，比如較高的底薪。另外，也可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂“瓜分制”就是將全體新進(jìn)入企業(yè)的銷售人員視做一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)銷售人員的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪=底薪+ (總工資—底薪)×（個(gè)人月貢獻(xiàn)÷全體月貢獻(xiàn)）。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。
3、建立特薪制，設(shè)立特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場(chǎng)營(yíng)銷方面急需且在崗位（職位）起關(guān)鍵作用和做出突出貢獻(xiàn)的人員。確定特薪人員應(yīng)根據(jù)崗位（職位）要求和在生產(chǎn)、管理或科技領(lǐng)域做出的貢獻(xiàn)而定，要經(jīng)過(guò)科學(xué)的職位評(píng)估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對(duì)學(xué)歷的盲目崇拜，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)中許多優(yōu)秀的銷售人員因?yàn)槟挲g、時(shí)代、家庭負(fù)擔(dān)等原因?qū)W歷檔次偏低，而銷售本身又是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性和靈活性較強(qiáng)的工作。許多知名企業(yè)都認(rèn)為，對(duì)于銷售人員，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗(yàn)更重要。另外，目前有的國(guó)內(nèi)企業(yè)設(shè)立了“銷售貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)”，比如，泰康人壽
保險(xiǎn)公司、宇通集團(tuán)等知名企業(yè)通過(guò)召開(kāi)每年一度的銷售精英表彰大會(huì)，對(duì)作出特殊貢獻(xiàn)的員工給予很高的榮譽(yù)和高額的獎(jiǎng)金，這種做法很值得提倡。
（五）薪酬體系的設(shè)置要“隨行就市”
銷售人員薪酬要反映市場(chǎng)行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對(duì)銷售人員薪酬的影響。對(duì)此，可在提成基數(shù)上做文章，考慮采用“浮動(dòng)定額制”。浮動(dòng)定額制是指在一個(gè)銷售群體內(nèi)，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報(bào)酬與此定額緊密結(jié)合，銷售人員的實(shí)際定額在此以下者領(lǐng)取基本工資，在定額以上者則除了可領(lǐng)取基本工資外，還可按超過(guò)部分的一定比例提取報(bào)酬。這樣，銷售人員的工資報(bào)酬便隨市場(chǎng)狀況變化，當(dāng)市場(chǎng)狀況較好，銷售工作相對(duì)比較容易，浮動(dòng)定額必然隨之上升，市場(chǎng)狀況不佳時(shí)，銷售工作較難，浮動(dòng)定額下降。
（六）實(shí)行“訂單式”薪酬發(fā)放模式，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神
有些銷售任務(wù)不是一個(gè)人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結(jié)帳、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，都有不同的人在做出努力，需要大家的團(tuán)結(jié)協(xié)作，這就需要在薪酬方面體現(xiàn)出來(lái)。傳統(tǒng)的針對(duì)個(gè)人發(fā)放薪酬的方式，很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)?！坝唵问健毙匠臧l(fā)放模式，就是針對(duì)完成的銷售訂單（銷售任務(wù)），對(duì)員工整體發(fā)放薪酬，根據(jù)規(guī)定的公式，讓所有參與其中的員工（包括銷售管理人員、業(yè)務(wù)員、商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員、售后服務(wù)人員等）共同分享應(yīng)得的收益。這種模式提高了員工參與團(tuán)隊(duì)的積極性，促進(jìn)了企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提高。
（七）建立多通道生涯發(fā)展路徑
GE公司提出“不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起”，否則，你會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他們提倡給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。實(shí)際上，企業(yè)中一個(gè)員工的生涯發(fā)展“職業(yè)錨”往往不止一個(gè)，企業(yè)應(yīng)建立管理職業(yè)錨、技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務(wù)（專業(yè)）職業(yè)錨等多條生涯發(fā)展通道。在松下，員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步可以通過(guò)特有的干部體制——“特稱升格制”體現(xiàn)出來(lái)，特稱是對(duì)員工能力資格認(rèn)定的一種制度。特稱可分為主擔(dān)、副參事、參事、副理事、理事等幾個(gè)層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個(gè)人一起進(jìn)到松下公司，能力都很好，一個(gè)升為經(jīng)理了，另兩個(gè)卻不能升為經(jīng)理，但是他們可以升為主擔(dān)，雖然沒(méi)有職務(wù)，但得到的報(bào)酬是一樣的。筆者建議企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)行“職稱制”，如助理營(yíng)銷員、營(yíng)銷員、助理營(yíng)銷工程師、營(yíng)銷工程師、高級(jí)營(yíng)銷工程師等，這樣，便在管理職業(yè)錨外開(kāi)拓出一個(gè)專業(yè)職業(yè)錨，讓有發(fā)展前景的銷售人員在個(gè)人成就、薪酬方面多了一條發(fā)展路徑。
