為什么越優(yōu)秀的企業(yè)越重視學(xué)習(xí)？
為什么學(xué)習(xí)華為近兩年這么火熱？
為什么任總說華為沒有秘密，任何人都可以學(xué)？
為什么局部思維下的學(xué)習(xí)會讓變革失?。?/span>
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■ 來源：喬諾之聲
■ 喬諾商學(xué)院原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請注明來源
■ 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）
一、越優(yōu)秀的企業(yè)越重視學(xué)習(xí)的三個理由
第一個，企業(yè)在從小發(fā)展壯大的過程中，要管理更多的人、更復(fù)雜的組織，它本身就要學(xué)會應(yīng)對大企業(yè)病。
組織是一個很有趣的東西，變大之后，它的復(fù)雜度就自然增加，因為每一個人在組織里面都有他的訴求，人的本性偏向于貪婪、惰性，你不去管理好，它就逐漸會走向低效率、復(fù)雜化，這是它的本性。所以我們?nèi)绾稳ヱ{馭一個更大的組織，這是很多發(fā)展中的企業(yè)的一個共同訴求。
第二個，我們面臨客戶的需求消失和新需求的出現(xiàn)。
大家可能非常熟悉諾基亞的例子，其實在很多行業(yè)都在上演。比如家居行業(yè)，客戶更多的需要解決方案，不再是一個單獨的柜子，或者他需要定制化。人工智能、家電、物流等行業(yè)，外部的環(huán)境在發(fā)生變化，很多行業(yè)都在發(fā)生轉(zhuǎn)變，從單一產(chǎn)品向多產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，從多產(chǎn)品向解決方案轉(zhuǎn)變，客戶的需求發(fā)生這些變化，我們要去應(yīng)對這些變化。
這些變化有的來自于技術(shù)的引領(lǐng)，我們的人工智能，3G、4G網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，包括芯片的突飛猛進導(dǎo)致手機的操作系統(tǒng)比電腦更方便等等；還有是客戶需求本身在升級，客戶變得更富裕了，不缺錢了，希望有更系統(tǒng)性的服務(wù)幫他解決問題。
客戶需求發(fā)生變化，企業(yè)一定要改進它的管理，改進它的業(yè)務(wù)流，改變組織結(jié)構(gòu)、激勵方式等等。
第三個，很多企業(yè)會受到一個直接的壓力，就是競爭對手。
企業(yè)如果在一段時間里不優(yōu)化自己的管理效率，不優(yōu)化自己的人才結(jié)構(gòu)，不去做人力資本增值，如果僅僅去做更多的投資，找到機會就去擴充，公司有可能會隨著市場大環(huán)境的增長而增長，但他們會面臨一個巨大的壓力：如果同行的管理水平高于它，它將會被打得很慘。所以他一定要跑贏競爭對手，要贏得競爭。
說到底，不管是客戶需求的變化，還是競爭，還是組織效率，組織變大最終迫使他要進步的核心原因，還是他要活下去，他要持續(xù)的跑贏身邊的企業(yè)，他要學(xué)會在紅海里面生存，藍海一定是短暫的，然后他也要學(xué)會規(guī)?；?，企業(yè)小，會長期沒有競爭力；長大了，需要更復(fù)雜的管理；再長大，他需要跑贏競爭對手。
任正非先生說的很經(jīng)典的一句話叫“企業(yè)之間的競爭，說穿了是管理的競爭?！?/span>
這些挑戰(zhàn)，不管我們的人力資源總監(jiān)和培訓(xùn)經(jīng)理有沒有觀察到和聽到，它一定存在于企業(yè)高層的經(jīng)營壓力當(dāng)中。很多企業(yè)家不一定感受到是這樣的系統(tǒng)性的壓力，但是最終他去分析，一般都會來自于這三個方面。
所以與之匹配，就必須有一套對應(yīng)的管理課程和咨詢方案來為他們服務(wù)。
二、企業(yè)最重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，是實踐出來的規(guī)則、規(guī)律，而不是理論
因此，我們再回過頭來分析一下，企業(yè)之間的競爭說穿了是管理競爭，這個管理的背后，本質(zhì)上是什么東西呢？是規(guī)則。
所謂的管理，是一套管理規(guī)則，我們最終要用規(guī)則的確定性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性。管理一定不是撲朔迷離的，一定是有道可循的，否則的話我們就不需要學(xué)這套東西了，德魯克的存在也沒有什么意義了，華為也不會說自己是學(xué)習(xí)西方公司了。華為沒有套路去有章可循的話，它也不會走向未來。
我們所有的企業(yè)最終都會有一套方法在紅海里贏得競爭，就是規(guī)則，結(jié)合市場需求、結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，找到與自己最匹配的規(guī)則。
因此任正非先生還有另外一句話很經(jīng)典，就是“用規(guī)則的確定性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性”。這個目前我們在很多優(yōu)秀的企業(yè)都實現(xiàn)了，德邦物流說他的人力資源規(guī)則就是學(xué)的華為，吉利汽車說它也是學(xué)的華為很多，海康威視說他的研發(fā)、人力資源、戰(zhàn)略都在學(xué)華為。這些企業(yè)目前都是學(xué)了華為的規(guī)則。
這個規(guī)則本質(zhì)上不是來自于華為，是來自世界五百強。因此我們要做一個優(yōu)秀的企業(yè)，就得學(xué)最優(yōu)秀的企業(yè)。
基于這樣的一個結(jié)論，喬諾商學(xué)院決定不遺余力的構(gòu)建一個學(xué)習(xí)產(chǎn)品，讓我們的企業(yè)能夠直接對標(biāo)最優(yōu)秀企業(yè)。
一些企業(yè)有這些需求，他可能會去請老師來培訓(xùn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個老師太理論了，或者離開實際業(yè)務(wù)太久了，還有可能請的老師水平還不如我們高官水平高。但是請華為這些高管來培訓(xùn)的話，又非常貴，那怎么辦呢？
我們最近構(gòu)建一個公開課的場地，讓大家能夠派四五個高管一起來，低成本、高效率地參加學(xué)習(xí)。我們構(gòu)建的這個學(xué)習(xí)氛圍，強調(diào)的是用管理、用規(guī)則，用這些枯燥但是充滿意義的東西，來應(yīng)對這個世界的不確定性。
6月7-9日「回歸客戶」夏季管理論壇·廈門站（點擊查看詳情）
三、局部思維的危害是巨大的，系統(tǒng)思維與視野是企業(yè)高管的必修課
很多企業(yè)是這樣的：
他們聽到阿米巴，很激動，說我們要推阿米巴，阿米巴能拯救公司；
他們聽到了王陽明心學(xué)，很激動，說王陽明能拯救公司；
他們聽到流程再造，很激動，認為流程再造能拯救公司；
他們聽到股權(quán)激勵，又認為這個東西能拯救公司；
……
這些都是局部的思維，這是一個企業(yè)很容易失敗的原因，他們都喜歡用一場運動來替代企業(yè)需要的長期改進，一場運動3-5個月就結(jié)束了，而企業(yè)需要的是長期生存，是長期艱苦奮斗。
企業(yè)的變革，到底是從戰(zhàn)略入手還是從流程入手？是從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，還是從績效激勵入手？或者從財務(wù)變革入手？
有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)組織活力有問題，就首先解決干部管理的問題；后來發(fā)現(xiàn)是績效分配不均勻?qū)е禄盍θ笔?，轉(zhuǎn)而做績效；后來又發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略有問題……
公司里面每個模塊都會有問題，戰(zhàn)略沒有完美的，流程沒有完美的，組織沒有完美的，績效沒有完美的，財務(wù)沒有完美的，都存在問題。究竟從哪里入手，企業(yè)高管心中應(yīng)該有一個全局性的認識，認識清楚之后會有一個基本判斷。
喬諾商學(xué)院舉辦的「對標(biāo)華為：回歸客戶」管理論壇的價值可以分為這三個方面：
第一個方面，是一個開眼界的過程。
我們很多管理者、很多企業(yè)家都是辛辛苦苦打拼，把公司慢慢帶上來，也學(xué)了很多亂七八糟的管理學(xué)，但是始終沒有摸到里面最核心的脈絡(luò)。很有幸，任正非先生在四十四歲創(chuàng)業(yè)，也是沒有摸到，后來他一步一步把這些東西學(xué)會、總結(jié)出來，成為了一個有章可循、全局的管理體系，所以這個學(xué)習(xí)讓我們一下子看到世界上最優(yōu)秀的管理體系的時候，是一個開眼界的過程。
第二個，一個高管班子聽到同樣的方法論、同樣的故事，用同樣的方法、同樣的理念去做事情的時候，會降低內(nèi)部用不同方法論、不同思想做事的成本。
因為這套方法論在華為、IBM、GE這些優(yōu)秀的公司都很有效，你的組織沒有什么特別的，德魯克說組織的管理相通性是百分之九十，這套東西對你來講也是有用的。如果你們用共同的語句，你們都用BLM來做戰(zhàn)略，那當(dāng)然是一樣的高效率。
第三個，學(xué)了戰(zhàn)略管理，又學(xué)了業(yè)務(wù)流程，還學(xué)了人力資源，自己一定會有一個啟發(fā)，帶著問題來的時候，一定會帶著一個解決方案走。
“我終于知道我核心的問題出在哪了，我也知道我應(yīng)該用什么方法去克服了！”找到組織應(yīng)對客戶需求、組織管理效率提升、贏得競爭的方法，下一步應(yīng)該做什么，會有一個基本的思路。
在這樣的思維和結(jié)構(gòu)之下，我們用二十年的耐心去構(gòu)建管理體系，一次一次迭代中進步，我們就會不經(jīng)意間成為時代的領(lǐng)導(dǎo)者，運動式變革就如兔子賽跑，長遠而言，是趕不上烏龜?shù)摹?/span>
四、這個全局結(jié)構(gòu)是什么？
任正非先生2014年總結(jié)了華為過去成功和未來取得繼續(xù)成功的三個核心要素：
1、強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子；
2、管理規(guī)則；
3、一大批奮斗者。
我們將其總結(jié)為十八個字進行深度學(xué)習(xí)：
1、「激發(fā)組織活力」
干同樣的事情，我們能不能干得過華為？
2017年我?guī)ьI(lǐng)一家新能源公司來華為參觀學(xué)習(xí)，他們感受到華為的超強執(zhí)行力之后，一位企業(yè)家就問“你們剛做了光伏逆變器，突然就成為了領(lǐng)導(dǎo)者，我想你們近幾年有計劃進入我們領(lǐng)域嗎？”這是企業(yè)家看到華為的組織能力后的真實擔(dān)憂
華為對組織活力進行了系統(tǒng)的管理，形成了“力出一孔、利出一孔”的機制，讓這家公司處在一個簡單、高效的“利益驅(qū)動系統(tǒng)”之中，反應(yīng)出來的結(jié)果就是執(zhí)行力更強。
這是華為和很多企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別所在，當(dāng)然這種執(zhí)行力之下，戰(zhàn)略管理能力和業(yè)務(wù)流程能力都得到了逐步提升，也就形成了今天的局面：華為在管理上處處領(lǐng)先，處處值得我們學(xué)習(xí)，但是本質(zhì)還是要從這里開始。
華為的人力資源管理實際上是通過「文化、干部、績效、激勵」四個關(guān)鍵抓手，把組織活力問題，執(zhí)行力問題很好地解決了。
「管理論壇」第一天，華為前高管會告訴我們，如何通過文化、干部、績效、激勵不斷為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供源源不斷的組織活力。
這也應(yīng)該學(xué)習(xí)華為管理的核心之所在，我們有一家客戶叫德邦物流，他們董事長就在2018年1月的一次內(nèi)部大會上講，我們就是學(xué)習(xí)華為的人力資源管理學(xué)到了60分，而成為行業(yè)領(lǐng)先的。我想雙胞胎、?？低暫妥罱谝患径韧瓿?017全年目標(biāo)的那家化工企業(yè)不都是如此嗎？
值得慶幸的是，這次主講嘉賓不只是華為公司17年經(jīng)驗，也是德邦、雙胞胎的人力資源首席顧問。
2、「簡化業(yè)務(wù)流程」
業(yè)務(wù)流程的改進，本質(zhì)就是2件事情：
1）圍繞商業(yè)本質(zhì)、公司戰(zhàn)略對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行真實的反映，這就是「流程框架」
例如：華為的16條主業(yè)務(wù)流程，就是這個，近幾年終端和企業(yè)網(wǎng)戰(zhàn)略需要，在原有15條之上增加了「渠道管理流程」，就是對戰(zhàn)略和商業(yè)本質(zhì)的一種反饋；
2）基于客戶需求不斷地把最佳實踐固定到公司內(nèi)，變成公司的標(biāo)準流程。
什么意思呢？公司一定會有一些優(yōu)秀的銷售模式（比如2004年蘇丹代表處的鐵三角模式），如果員工都在遵循最佳的做事方法，逐步把它提煉出來，變成整個公司的方法固化下來，就會大大提高原有運作效率，這就是流程優(yōu)化。我們要時刻對市場變化、客戶需求變化作出敏銳的判斷，時刻對最佳實踐保持好奇心和敬畏心，自然就會做到以客戶為中心了。
所以大家看華為過去的IPD、ISC、LTC等所有的流程變革，這種大變革都是流程變革，本質(zhì)上就是不斷的在做規(guī)劃、做最佳實踐。讓流程一方面對準公司戰(zhàn)略需要，一方面對準客戶需求（客戶需求本質(zhì)就是Faster、Better、Cheaper）。
為什么任正非先生在內(nèi)部推行“日落法”？本質(zhì)就是告訴我們對流程優(yōu)化的時候一定是基于整體考慮的，一定要簡化，而不是復(fù)雜化。
簡化業(yè)務(wù)流程，會讓客戶感受到更快的服務(wù)，當(dāng)然簡化的過程是要以質(zhì)量為前提的，最后呢就是降低整體運作成本。這些都會直接影響到客戶的感知。
什么是以客戶為中心？圍繞客戶不斷變化的需求以及時代的進步，持續(xù)簡化業(yè)務(wù)流程這就是。
3、「聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)略」
戰(zhàn)略這件事情很多公司理解錯了。
3月底我們有一位幾萬人的公司在聽我們課程，副總裁說：“我們公司的戰(zhàn)略其實是很清晰的，只是我們員工不知道自己要干什么?！?/span>老師當(dāng)時就打斷了說：“這恰好說明你的戰(zhàn)略其實是不清晰的?！?/span>
什么叫戰(zhàn)略清晰？
就是每一個部門的首長清楚他所領(lǐng)導(dǎo)的組織（事業(yè)部、部門、項目組等）的機會點在哪里，他的重點工作在哪里；每一個員工知道他的機會點在哪里，他的重點工作在哪里，然后形成一股合力，是整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和整個公司的機會。
我們給一家公司做過咨詢，我們發(fā)現(xiàn)之前它的戰(zhàn)略只有一個人做，就是老板，這個公司慢慢失去了它的戰(zhàn)斗力，我們后來分析華為是怎么做的，就是兩句話：一個是自上而下，一個是自下而上。
自上而下，公司給一個戰(zhàn)略指引，就是說我明年要去哪里，要增長多少才算成功，就是幾個數(shù)字，一張A4紙幾句話搞定，然后呢這是公司級的，這是一把手要認真琢磨的幾句話，它取決于市場洞察和公司的戰(zhàn)略意圖；
自下而上，就是每一個部門每一個員工要清楚的知道自己的機會點和未來的重點工作是什么，他們梳理出來向公司層層匯報、評審，最終具體到每一個機會點和應(yīng)對策略，最終這個“孩子”是他們根據(jù)戰(zhàn)略指引和自己市場的真實情況構(gòu)建出來的，他們一定會認的，評審一直不過的這種人也存在，組織不要允許這樣的人存在，要用智慧去克服。
五、華為專家這么多，我們該向誰學(xué)習(xí)？
這個特別關(guān)鍵。市面上很多對標(biāo)華為的學(xué)習(xí)，其實有時候是丟失了問題的本質(zhì)。
很多人請一個華為很牛逼的人，然后講一些華為的經(jīng)歷，這是對標(biāo)華為嗎？我認為這不是，這很有可能是東施效顰。我們要看華為成功背后那個不變的東西，不要總是看它變的東西。它今天在用這套任職資格，明天又是另外一套任職資格，任職資格背后的核心精髓，背后萬變不離其宗的東西，才是我們要學(xué)的。
所以專家這一塊，我們非常強調(diào)這個人不僅在華為公司有成功的經(jīng)驗。
首先要經(jīng)歷過華為變革的關(guān)鍵期，一定是九幾年加入，工作了十幾年之后離開，這才是高手。但是，我們更強調(diào)的是另外一個東西，他是否在變革當(dāng)中總結(jié)出背后不變的東西，并且不是他個人總結(jié)出來的，是整個華為公司都認可的東西，這個非常重要。
我們第一位分享嘉賓毛為民老師，是真正把華為公司的管理理念研究透了的，在華為公司十七年。他講到的文化、干部、績效、激勵這四個抓手，對企業(yè)家來講是最為重要的事情，因為一個組織最重要的是保持它的活力、高執(zhí)行力。
首先必須在文化上面能夠體現(xiàn)出他的這種活力和執(zhí)行力，同時要在干部選拔上面要注重選拔和淘汰，讓干部流動起來，否則的話干部板結(jié)了，怎么會有活力呢？還有績效和激勵，是高度對準公司的目標(biāo)的。這些分享，都是需要對華為有深刻的理解的人才能講的。
但這個不是最重要的，最重要的是他同時也服務(wù)過很多的民營企業(yè)，真正幫助他們成功過。我們和毛老師是幫助雙胞胎、瑞江化工等公司成功的。有個數(shù)據(jù)，第一個季度完成去年一年的業(yè)績，這是非常了不起的事件。激發(fā)組織活力是這個背后的本質(zhì)。這四個抓手，毛老師來講是足夠權(quán)威的。
第二位是我們的蔣偉良博士，在行業(yè)內(nèi)很有名，推動了幾家公司的變革都取得了重大的成功，我們最近的一個案例就是公牛插座，它的流程再造是我們蔣博士來主導(dǎo)完成的。
除了華為的經(jīng)驗之外，更重要的是對中國主流企業(yè)的變革有充分的經(jīng)驗，并且知道火候，知道問題的根本點在哪里，知道流程再造的背后的底層邏輯到底是什么，這比老師個人身份的豪華性更重要。
包括第三天的張繼立老師，張老師也是真正在華為打過勝仗，同時這幾年幫助美的、海康威視等主流企業(yè)做了重大貢獻。
讓這三位專家的時間湊在一起是相當(dāng)難的。這三位都是掌握了管理背后的本質(zhì)心法的人，不只是講華為，更多的是講這套方法背后不變的東西。
六、企業(yè)學(xué)習(xí)的本質(zhì)，是組織系統(tǒng)學(xué)習(xí)，不是部門割裂學(xué)習(xí)
說實話，一般來講不超過五個億的企業(yè)我們不建議來。因為規(guī)模比較小的時候，公司的核心任務(wù)是打仗，少一點學(xué)習(xí)，多一點干活，先跑過生存期。當(dāng)然董事長個人來學(xué)習(xí)是可以的，擴充一下視野。
那么五億以上的企業(yè)，一般來講他們會面臨很多壓力，剛才說的幾件事情，戰(zhàn)略規(guī)劃不清楚，人才不知道怎么激勵，業(yè)務(wù)流程混亂導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)同效應(yīng)很差，跨部門的溝通相當(dāng)困難，這些問題都會在組織里面出現(xiàn)，我們稱之為大企業(yè)病。
具備大企業(yè)病特征的任何企業(yè)都應(yīng)該來這里學(xué)習(xí)。除非這個公司現(xiàn)在已經(jīng)非常的有序，高速增長，未來五年、十年之后，這套管理體系依舊能發(fā)揮作用，那我覺得他是不用來學(xué)習(xí)的。但是除此之外的企業(yè)，五億以上規(guī)模的，都應(yīng)該虛心的向華為公司學(xué)習(xí)。
什么人來學(xué)習(xí)呢？毫無疑問，董事長、總裁，包括營銷、產(chǎn)品研發(fā)這樣的業(yè)務(wù)線高管是首要人群；其次是他們的自身團隊，戰(zhàn)略管理、企管部、人力資源、財經(jīng)財務(wù)高管。這樣的高層組團學(xué)習(xí)才有威力，白天學(xué)習(xí)，晚上討論，大家把自己的問題拿出來，在這里達成共識。一個人、兩個人來學(xué)習(xí)是沒有太大意義的。
我們有個企業(yè)的高管來學(xué)習(xí)，課程中間他和我們溝通，說后悔沒有把高管團隊叫過來，這是大家達成共識的多么好的一個時間，我有很多問題都沒有好的方法來解決，今天老師都給我解決了，但我自己回去又解決不了。
這個活動就是「回歸客戶」管理論壇，已成功舉辦五屆，受到企業(yè)管理者的一致好評，第六屆廈門站將在6月7-9日舉行：
5月19日 戰(zhàn)略性人力資源管理實踐 廈門站
6月22-23日 戰(zhàn)略與執(zhí)行 廈門站
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