Q : 一個(gè)60人的企業(yè)，戰(zhàn)略方向不明，所涉及的業(yè)務(wù)又多，企業(yè)還面臨虧損，好像什么都能干，什么又都干不了，覺得流程不能解決企業(yè)的需求了，怎么破？
蔣偉良：我想很多組織今天就面臨這個(gè)問題，大家會(huì)空洞地來談戰(zhàn)略，會(huì)來談我們?nèi)プ鲆恍┊a(chǎn)品、整些業(yè)務(wù)吧，我們能不能有一個(gè)巧計(jì)來去快速的發(fā)財(cái)和成功呢？
這些東西都是大企業(yè)做大了要去干的事，小企業(yè)干的事情就是踏踏實(shí)實(shí)的回歸初心，分析一下你今天的客戶是誰？他們的需求是什么？然后你用什么樣的流程去滿足這個(gè)客戶的需求，你的組織是不是能夠快速的、正確的、便宜的、容易的滿足客戶需求？
如果你能夠做到以上的八個(gè)字，你這組織就能夠?qū)崿F(xiàn)對客戶需求的價(jià)值。你實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程中你自然就會(huì)發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略了，而這樣的戰(zhàn)略未來是一種涌現(xiàn)戰(zhàn)略，它不是一種規(guī)劃意義上的戰(zhàn)略，是你不斷的滿足客戶價(jià)值的過程中你的企業(yè)逐步做大的。
其實(shí)你的問題曾經(jīng)任正非回答過，他說任何的小企業(yè)不要想太多，不要搞太多的管理，就是好好地服務(wù)客戶，就是把每個(gè)客戶伺候好，一個(gè)一個(gè)抓住你就活下來了，所以任總的回答是非常樸實(shí)的，就是用最本源的流程去服務(wù)客戶、滿足客戶價(jià)值，小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但是小企業(yè)也有戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略就是客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略。
Q : 我們公司有個(gè)流程管理部門，都是一些剛畢業(yè)的小年輕，老板希望他們來推動(dòng)公司流程的變革，蔣博有哪些好的建議？
蔣偉良：這樣的做法是百分之百死亡和錯(cuò)誤的。
所有的業(yè)務(wù)流程再造都是老板的一把手工程，和公司的高管他們要去關(guān)注的，僅僅交給幾個(gè)年輕人他們只能去做流程的整理，把現(xiàn)狀變成紙面件，把現(xiàn)狀的錯(cuò)誤給他固化下來反倒是適得其反。
最根本的就是他們沒有推動(dòng)力，他們也沒有領(lǐng)導(dǎo)力，而很多的業(yè)務(wù)變革很多流程再造強(qiáng)調(diào)的是再造，而不是局部的規(guī)范，這種局部規(guī)范哈默早就說過是沒有任何意義的，所以這樣的流程管理部門是沒有大的必要存在的，他可以進(jìn)入品質(zhì)管理部門做做體系建設(shè)，他沒必要叫做流程變革部門和流程管理部門。
我建議一個(gè)組織在小的時(shí)候不要有流程管理部門，應(yīng)該是先把流程再造的工作做起來，比如說先建立跨部門的團(tuán)隊(duì)，由公司高層作為領(lǐng)導(dǎo)小組，跨部門團(tuán)隊(duì)作為工作組，我們先對公司核心的一些流程，尤其是客戶端的流程進(jìn)行變革和改造，在再造之后我們有了一些流程的成果，我們再慢慢由一兩個(gè)人建立一個(gè)部門，建立團(tuán)隊(duì)管理起來。
流程管理的思想是非常反感動(dòng)不動(dòng)就建立部門的，我們本身就是打破一種職能型組織，我們自己不能一天到晚的建立部門，所以更多強(qiáng)調(diào)他可以成為一個(gè)職位，你可以成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)里的人不需要太多，但他們需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力去推動(dòng)整個(gè)組織實(shí)施變革。
所以沒必要一開始就建立部門。先把事情做起來用團(tuán)隊(duì)的方式逐步再建立部門，這是個(gè)相對穩(wěn)妥的方式。更重要的是要通過流程梳理要確定流程ower，把流程ower動(dòng)員起來，讓他們進(jìn)行端到端的流程再造，尤其對跨部門的流程、客戶端的流程來進(jìn)行再造。
流程ower動(dòng)起來了，公司只需要一個(gè)流程主管進(jìn)行多項(xiàng)目多流程之間的整理協(xié)調(diào)工作即可，慢慢地再把流程主管變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以這是個(gè)逐步漸進(jìn)的過程。
Q : 對于一個(gè)30年的制造企業(yè)（規(guī)模達(dá)到5000人），典型的職能型組織，內(nèi)部分工嚴(yán)密，核心崗位上的人（特別是領(lǐng)導(dǎo)）文化都不高，現(xiàn)在想變革，要怎么搞？
蔣偉良：在哈默《企業(yè)再造》這本書中都有非常清晰的回答，再造并不一定是全面開始，可以選擇一些試點(diǎn)，通過試點(diǎn)來取得局部的突破，再來實(shí)現(xiàn)整體的再造，比如說我們可以選擇一個(gè)事業(yè)部、選擇一個(gè)區(qū)域、選擇一個(gè)產(chǎn)品線來進(jìn)行再造。
Q : 蔣博，也有說法說一般的企業(yè)，如動(dòng)不動(dòng)就流程再造，那么離倒閉也就不遠(yuǎn)了，應(yīng)該怎樣將再造風(fēng)險(xiǎn)降到最小呢？
蔣偉良：我想其實(shí)不是再造的問題，是你今天能夠抵抗這個(gè)時(shí)代的變化嗎？你能夠抵抗客戶的需求在發(fā)生變化嗎？再造只是告訴我們你必須用一種更強(qiáng)有力的方法來取得管理的根本性的改善，你不能夠靠加班、不能夠靠縫縫補(bǔ)補(bǔ)。
所以我想這是每個(gè)企業(yè)要去思考的，如果今天你是個(gè)壟斷性國企，你不用再造，但是我想今天你面臨的是急劇的市場挑戰(zhàn)，比如說服裝鞋帽行業(yè)，今天他們的產(chǎn)品開發(fā)周期動(dòng)輒都是半年，他們面對客戶時(shí)尚的變化挑戰(zhàn)，客戶要求他們的開發(fā)周期是一個(gè)月，從半年到一個(gè)月，難道不是再造嗎？
過去的十八年我們一直在做這方面的工作，在十八年前談再造的是很少的，只有像華為、IBM這樣的公司，因?yàn)樗谒劳龅倪吘?，所以他提出進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程的變革。
但回過頭來這十八年過來了，更多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到他的企業(yè)的問題其實(shí)不是一個(gè)點(diǎn)的問題，也不是一個(gè)面的問題，而是個(gè)系統(tǒng)性的問題，就是他的組織結(jié)構(gòu)管理模式分工一切都面向老板，老板已經(jīng)越來越老，那如何讓這個(gè)組織面向客戶呢？如果你實(shí)現(xiàn)了高度的客戶導(dǎo)向，那你本質(zhì)上就是再造。
Q : 蔣博，我們是一家傳統(tǒng)的化工企業(yè)，1500人左右，現(xiàn)在是傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，如果想進(jìn)行流程再造，比如聘請你們公司為我們做咨詢，大約需要多長時(shí)間？
蔣偉良：實(shí)踐的過程中要從局部的方面入手。比如說剛才我已經(jīng)講過了，從一個(gè)事業(yè)部入手，從一個(gè)產(chǎn)品線入手，從一個(gè)區(qū)域入手，來實(shí)現(xiàn)這一只麻雀的解剖，對他進(jìn)行根本性的再造，然后探索整個(gè)組織其他的管理模式和他相通的地方，把這個(gè)再造成果推廣到全集團(tuán)去。
所以我們解剖一只麻雀的過程，差不多三到六個(gè)月左右來實(shí)現(xiàn)落地，然后實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的推廣，再來半年左右。因此我認(rèn)為一個(gè)再造從起步到能夠看到成果落地一年左右。
這過程中最根本的如果談失敗原因的話就是你們領(lǐng)導(dǎo)者的變革決心。我說過再造和哈默的思想絕對不是逢場作戲和縫縫補(bǔ)補(bǔ)，如果僅僅是優(yōu)化的話，你們依靠各種各樣的管理工具都可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，但從再造的角度來看，我們敢于提出一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，就是我們能不能本質(zhì)的效率提高百分之五十以上，我們能不能真正的組織變成客戶導(dǎo)向。
過去華為在實(shí)施一場全民的再造，由于華為沒有完整的方法論，或者說也缺乏自己的一種對再造的本質(zhì)理解，華為整整用了十年時(shí)間來實(shí)現(xiàn)再造。
我想今天很多企業(yè)完全不用，他們可以少走彎路，他們可以吸收各種優(yōu)秀企業(yè)的精華，選擇完整規(guī)劃、局部實(shí)施的方法來實(shí)現(xiàn)突破，所以綜合出來一個(gè)再造的事情應(yīng)該是兩年左右。▌
編輯丨高維君
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