回復(fù)“激勵(lì)”，了解更多績效激勵(lì)智慧
來源/ 歐陽小蘭，喬諾組織活力項(xiàng)目總監(jiān)，15年人力資源管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)，參與輔導(dǎo)多家企業(yè)的人力資源變革項(xiàng)目
作者/ 王婷，喬諾組織活力產(chǎn)品線
利益分配，幾乎是每個(gè)企業(yè)都非常關(guān)心的話題，但在這個(gè)問題上卻存在諸多挑戰(zhàn)，比如：
企業(yè)應(yīng)該拿出多少錢用于分配？
很多激勵(lì)方式，在企業(yè)發(fā)展的前期，發(fā)揮了巨大的作用，但隨著市場環(huán)境，產(chǎn)品/客戶需求的變化，也產(chǎn)生了負(fù)面的影響，甚至給公司帶來嚴(yán)重的損失。
今天，我們來聊一聊“提成制”。
目前，提成制是大部分企業(yè)采用的主要激勵(lì)機(jī)制，尤其是在銷售部門，業(yè)績提成制更是不可或缺的激勵(lì)方式。
提成制為什么會盛行？
因?yàn)樘岢傻脑硎?，公司將員工為企業(yè)銷售產(chǎn)品產(chǎn)生的收益，按照一定的比例分配給員工的一種激勵(lì)方式，可以激勵(lì)員工“多勞多得”。
2019年，我們開始服務(wù)一家以提成制為主的消費(fèi)品公司。
這家企業(yè)主要采用的是經(jīng)銷商銷售模式，在每一個(gè)城市設(shè)置一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，每一個(gè)省設(shè)置大區(qū)經(jīng)理，幾個(gè)大區(qū)設(shè)置一個(gè)副總，從業(yè)務(wù)經(jīng)理到營銷副總都是提成制，按銷量提成。
銷量在挑戰(zhàn)目標(biāo)B以上，按c%提成。
這種方案在他們公司沿用多年。作為一種常見的激勵(lì)手段，提成制最大的優(yōu)勢就是：個(gè)人業(yè)績與個(gè)人回報(bào)清晰可算，有利于個(gè)人的沖鋒。
在市場紅利和發(fā)展大于一切的背景下，這家企業(yè)一度做到了行業(yè)第一。可以說，提成制功不可沒。
雖然在過程中，公司存在著很多問題，員工也多有抱怨，但是公司高層并沒有真正地重視。
到了2019年上半年，因?yàn)?/span>市場競爭、國家政策、產(chǎn)品供應(yīng)等多方面的問題，公司業(yè)績同比下滑，各種問題全面爆發(fā)。
這個(gè)時(shí)候公司發(fā)現(xiàn)，全員只關(guān)注銷量。
只要能把當(dāng)下的銷量提高，其他一切可以讓路，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤、客戶開發(fā)和客戶關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)不在考慮范圍內(nèi)，更別說公司的長期經(jīng)營。
公司的營銷團(tuán)隊(duì)，從營銷副總到業(yè)務(wù)經(jīng)理，類似于俄羅斯套娃的全員提成制，給公司帶來了各種隱疾，馬上就要積重難返。
而且，采用目標(biāo)獎(jiǎng)金提成制，分階梯設(shè)置提成單價(jià)，原意是為了高度牽引業(yè)績增長。
但當(dāng)實(shí)際業(yè)績達(dá)成率低于目標(biāo)值A(chǔ)時(shí)，獎(jiǎng)金同比大幅下降。員工士氣低落，要么干脆放棄目標(biāo)“躺平”，要么直接跟公司博弈，要調(diào)整激勵(lì)方案……
我認(rèn)為過分地強(qiáng)調(diào)對核算狀況的貢獻(xiàn)，像其他公司一樣用與業(yè)績掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來調(diào)動(dòng)員工的積極性是非常危險(xiǎn)的?！臼⒑头?/span>
在國內(nèi)，過去企業(yè)成長的機(jī)會比較多，打一米深的井就能有水。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利期，大部分企業(yè)處于上行通道，這一機(jī)制確實(shí)能起到比較好的效果。
但在市場環(huán)境多變、市場競爭激烈、大部分企業(yè)增長停滯甚至下滑的情況下，提成制不但不能救企業(yè)，反而會帶來更多的負(fù)面效果。
上周，我們跟一個(gè)家具企業(yè)的銷售總監(jiān)聊天，他說現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是要在兩年內(nèi)拿下偏遠(yuǎn)地區(qū)新疆市場。
于是，他召集團(tuán)隊(duì)開會，問誰愿意去開發(fā)新疆市場時(shí)，沒有一個(gè)人愿意。原因就是，按照現(xiàn)在提成制的算法，新市場的提成幾乎沒有，誰都愿意呆在老市場，拿著穩(wěn)定的獎(jiǎng)金，不愿意冒險(xiǎn)。
同時(shí)，也沒有人關(guān)心，公司如果不開發(fā)新的市場，未來將面臨，被競爭對手超越甚至消滅的困難局面。
提成機(jī)制為什么效果越來越差？又有哪些弊端呢？
4、提成制導(dǎo)致銷售人員不能有效流動(dòng)，銷售團(tuán)隊(duì)不愿意培養(yǎng)新人
既然提成制有種種弊端，那么，有沒有一種既能激發(fā)員工主動(dòng)性，又能讓員工集體奮斗，更能長期有效“經(jīng)營果園”的分錢機(jī)制呢？
回答這個(gè)問題前，我們要先思考一個(gè)前提：設(shè)置激勵(lì)機(jī)制的目的是什么？
提成制在一定程度上，幫助企業(yè)快速攻占了某些市場，也讓員工從中獲得了比較多的利益，但是因?yàn)槠渚窒扌裕踩菀鬃兂蔀榱思?lì)而激勵(lì)。
因此，激勵(lì)機(jī)制首先還是要導(dǎo)向業(yè)務(wù)增長，即銷售額、利潤、回款等經(jīng)營指標(biāo)要有增長。
要特別注重導(dǎo)向戰(zhàn)略和長期價(jià)值貢獻(xiàn)。很多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，不由自主地落到了存量激勵(lì)的陷阱，只關(guān)注短期，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展受阻卻渾然不覺。
應(yīng)對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，企業(yè)能夠把握最大的確定性，就是始終讓組織充滿活力。
這就要求，在設(shè)置企業(yè)的激勵(lì)方式時(shí)，必須要考慮兩點(diǎn)：
一、無論哪種方式，對公司來說，都要有利于集成作戰(zhàn)，同時(shí)也能讓員工主動(dòng)挑戰(zhàn)高目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)高增長。
激勵(lì)機(jī)制是牽引個(gè)人績效，還是牽引組織績效；
激勵(lì)機(jī)制是牽引局部（部門）最優(yōu)，還是牽引全局（公司）最優(yōu)；
激勵(lì)機(jī)制是導(dǎo)向目標(biāo)PK，還是導(dǎo)向主動(dòng)挑戰(zhàn)高目標(biāo)。
二、無論哪種方式，對員工來說，都要有利于牽引自己獲得更多的機(jī)會、薪酬待遇和發(fā)展。
物質(zhì)激勵(lì)是必不可少的，員工只有看到“多勞多得”的機(jī)會，才會充滿干勁。但同時(shí)，企業(yè)也要為員工提供更多的機(jī)會、發(fā)展和精神激勵(lì)。
基層、中層和高層除了錢之外，還看重什么？公司是否有提供？只有這樣，員工才可以發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為，“好好干，公司不會虧待你的”，而不是表面兢兢業(yè)業(yè)，實(shí)際根本不信公司的“畫餅”。
基于以上的思考，我們?yōu)樯衔闹刑岬降南M(fèi)品公司，制定了新的激勵(lì)方式——獲取分享制。
在此，淺淺分享一個(gè)獎(jiǎng)金設(shè)置的變化：
獲取分享制將原來的個(gè)人提成變成組織提成，組織業(yè)績越好，團(tuán)隊(duì)能分到的獎(jiǎng)金就越多；
分配方式原來直接通過公式計(jì)算，變成考評結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)有評議權(quán)和調(diào)節(jié)權(quán)，通過機(jī)制來綜合評估員工真正的價(jià)值貢獻(xiàn)，短期內(nèi)沒產(chǎn)糧但為組織能力建設(shè)做出貢獻(xiàn)的人，也能獲得好的回報(bào)，不讓雷鋒吃虧；
企業(yè)在利益分享過程中，導(dǎo)向一定要正確，要導(dǎo)向業(yè)務(wù)增長，導(dǎo)向組織活力，更要導(dǎo)向員工內(nèi)在的激勵(lì)，自我的激勵(lì)，不能導(dǎo)向處處談錢——不談錢，不干活。
通過多元化的激勵(lì)措施，激發(fā)員工的使命感和責(zé)任感，通過文化價(jià)值觀來影響，通過目標(biāo)來牽引，通過成就來認(rèn)可，通過成長來驅(qū)動(dòng)，將員工塑造為無須揚(yáng)鞭自奮蹄的“千里馬”。
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