作者：羅朝松
北京慧誠管理咨詢有限公司高級顧問
薪酬是企業(yè)的指揮棒，通過對不同行為、不同結(jié)果設(shè)置不同程度的獎勵或懲罰，引導(dǎo)員工朝著企業(yè)所希望的方向去努力，員工在實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時，幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。
薪酬通常會由多個部分組成，每個組成部分都承擔(dān)著不同的作用。基本工資主要起基本保障的作用，而與個人工作行為、工作結(jié)果相關(guān)的績效工資部分則主要起到激勵與導(dǎo)向作用，績效工資（包括提成、獎金等）方案的優(yōu)劣直接決定了企業(yè)薪酬的激勵效果。
要使績效工資的激勵效果最大化，必須首先明確企業(yè)到底想要什么，希望激勵員工朝哪個方向努力，設(shè)計績效工資方案才更有針對性。
對于門店一線銷售人員的績效目標(biāo)不應(yīng)設(shè)置過多，不能指望通過薪酬解決所有的問題。通常，績效目標(biāo)原則上不超過三個。不少公司在設(shè)計薪酬時追求大而全，或者將績效工資分為很多的細(xì)項，或者在銷售提成后面乘以好幾個系數(shù)，績效工資方案異常復(fù)雜。但員工根本兼顧不了那么多，績效工資的導(dǎo)向作用自然也就無從發(fā)揮。
當(dāng)然，如果企業(yè)門店類型較多，會出現(xiàn)對不同類型門店的要求不同。比如，企業(yè)對新店和老店的要求顯然不一樣。這種情況下，則需要根據(jù)門店類型分別設(shè)置目標(biāo)要求，匹配相應(yīng)的績效方案。如果門店數(shù)量不多、門店類型比較單一，分別設(shè)計針對老門店和新開門店的方案即可（必要時可針對困難門店設(shè)計相應(yīng)的績效工資方案）。
劃分門店類型的標(biāo)準(zhǔn)有很多種，比如規(guī)模、業(yè)態(tài)、商圈等。制定薪酬方案時，可以按照商圈進行門店類型劃分。常見的商圈類別及特點如表1所示。
一旦明確了不同類別門店的機會點，我們可以進一步分析：企業(yè)該如何做才能抓住這些機會點？尤其要明確員工應(yīng)當(dāng)如何做？而“員工應(yīng)當(dāng)如何做”則是我們績效方案所激勵的方向。下頁表2列舉了不同目標(biāo)所對應(yīng)的行為導(dǎo)向。
雖然也可以直接以企業(yè)所要求的最終目標(biāo) （比如毛利率、客品數(shù)等）來進行考核，但不如針對行為導(dǎo)向的考核更具體、有效，因為針對行為導(dǎo)向的績效方案實際上為門店提供了達成目標(biāo)的路徑與方法，更有助于實現(xiàn)最終目標(biāo)。
在實際操作過程中，除了按照上面所列舉的直接通過增加提成比例、引導(dǎo)員工重點關(guān)注目標(biāo)商品的銷售之外，也可以在不改變原有提成方式的基礎(chǔ)上，將希望員工出現(xiàn)的行為、結(jié)果以考核指標(biāo)的方式體現(xiàn)，以考核系數(shù)的方式對提成金額進行調(diào)節(jié)，也能起到相應(yīng)的引導(dǎo)作用，但不如直接調(diào)整提成比例簡單、直接。
需要注意的是，無論是激勵員工提升戰(zhàn)略商品銷售、還是增加關(guān)聯(lián)銷售，都可能導(dǎo)致員工過度推薦目標(biāo)商品，從而出現(xiàn)傷客的行為。因此，既要適當(dāng)控制激勵的力度，還需要設(shè)置其它約束條件，比如銷售占比不得高于多少，或者吸客商品銷售占比要達到一定比例。
而在引導(dǎo)門店提升客流方面，不少企業(yè)直接會以來客數(shù)作為考核指標(biāo)，從而反向激勵員工注重顧客服務(wù)水平提升。但是，顧客對服務(wù)不滿意，影響的是下一次消費行為。所以來客數(shù)下降會有滯后效應(yīng)，通常反映的是2~3個月前顧客的滿意水平。因此，建議直接以顧客滿意度考核更為有效。當(dāng)然，并不是要求企業(yè)每月都開展一次顧客滿意度調(diào)查，這樣的考核成本太高?？梢酝ㄟ^其它方式了解顧客的滿意度，比如客服人員對當(dāng)月進店消費的顧客隨機回訪、公司神秘顧客暗訪等方式收集顧客的意見。
除了依靠績效方案引導(dǎo)員工行為之外，門店管理人員的現(xiàn)場指導(dǎo)、監(jiān)督也非常重要。而為了讓門店管理人員做好這方面的工作，門店管理人員的績效工資方案也應(yīng)體現(xiàn)公司對該門店要求。當(dāng)然，對于管理人員而言，可以同時兼顧多個目標(biāo)，但通常建議不超過5個。
在具體確定績效工資時，有兩種方式：
一是讓管理人員的績效工資直接與員工的績效工資掛鉤，比如店長績效工資=門店人員平均績效工資×倍數(shù)。這樣一來，店長會對員工的銷售、服務(wù)行為更加關(guān)注。因為只有員工的績效提升了，店長的績效工資才能得以增加；
二是采取目標(biāo)考核，店長績效工資=績效工資基數(shù)×考核系數(shù)，將對該門店的目標(biāo)通過考核指標(biāo)和目標(biāo)來體現(xiàn)，并通過權(quán)重的設(shè)置調(diào)整店長對不同目標(biāo)的關(guān)注程度及輕重緩急。表3列舉了店長考核的示例。
設(shè)計好績效方案后，在方案實施過程中應(yīng)加強兩點：一、讓員工清楚了解目標(biāo)達成情況。企業(yè)應(yīng)當(dāng)每天公布員工的各項目標(biāo)完成情況及總體進度，能夠形成及時激勵,同時也能清楚存在的問題及差距，并及時調(diào)整。二、加強總部的監(jiān)控、指導(dǎo)。雖然績效薪酬的導(dǎo)向比較明確，但是在薪酬方案實施過程中，仍然會有一些門店對于這種導(dǎo)向的理解存在偏差。這就要求總部加強對門店銷售情況的關(guān)注，通過銷售數(shù)據(jù)、現(xiàn)場檢查等方式發(fā)現(xiàn)門店的各種行為方面存在的偏差，并及時與店長溝通，指導(dǎo)門店進行調(diào)整。
薪酬解決了愿不愿做的問題，但不能解決能不能做、會不會做的問題，因此，還需要做好相應(yīng)的配套措施。
一、加強商品優(yōu)化及營銷支持。針對不同類型門店的機會點，從商品品類、價格帶等方面進行考慮，優(yōu)化門店商品結(jié)構(gòu)。同時，針對不同類型門店顧客的特點，實施針對性的營銷舉措，幫助門店人員更好地實現(xiàn)目標(biāo)。
二、加強員工培訓(xùn)。根據(jù)不同類型門店的績效導(dǎo)向，分析該類型門店員工完成相應(yīng)任務(wù)的能力，針對不足的方面制定培養(yǎng)方案并實施。比如，對于強調(diào)關(guān)聯(lián)銷售的門店，應(yīng)加強員工對相關(guān)商品的關(guān)聯(lián)銷售技巧及相應(yīng)的醫(yī)學(xué)、藥學(xué)、營養(yǎng)學(xué)知識培訓(xùn)，讓他們具備關(guān)聯(lián)銷售的能力。
通過制訂、實施針對性的績效工資方案，使得門店人員更加清晰、準(zhǔn)確了解公司對本店的要求，明確自身銷售、服務(wù)工作方向，能夠更好地實現(xiàn)公司的意圖，同時有助于員工獲得更高地回報，進而真正實現(xiàn)雙贏。
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