? 來(lái)源：許老師，喬諾研發(fā)管理資深專(zhuān)家? 整理：張純，培訓(xùn)業(yè)務(wù)部? 關(guān)注喬諾之聲，做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（ID：geonol）有一家企業(yè)，它的VIP客戶(hù)S要求企業(yè)為其定制開(kāi)發(fā)產(chǎn)品P，各部門(mén)負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)討論后，都不贊成做。
領(lǐng)導(dǎo)決策：我們要做。
三個(gè)月后......
員工：董事長(zhǎng)，客戶(hù)剛才打來(lái)電話(huà)說(shuō)，他們不想要產(chǎn)品P了，這樣的話(huà)，我們前期投入設(shè)備的損失有上千萬(wàn)。
實(shí)際上，這個(gè)損失是完全可以避免的。
在服務(wù)企業(yè)過(guò)程中，我們都曾經(jīng)或多或少遇到過(guò)投資決策錯(cuò)誤造成的巨大損失，而更大的損失是反復(fù)投資決策錯(cuò)誤，不斷的造成損失。
考慮機(jī)會(huì)成本，我們的企業(yè)能夠承受幾次這樣的損失呢？ 這就是為什么對(duì)于一個(gè)企業(yè)，建立需求管理團(tuán)隊(duì)（RMT）至關(guān)重要。
RMT角色如何與企業(yè)職位匹配？
學(xué)員：需求管理團(tuán)隊(duì)中（RMT）的每個(gè)角色，是由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，這個(gè)人對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)，必須是唯一的，但是企業(yè)產(chǎn)品有線(xiàn)上、線(xiàn)下，銷(xiāo)售代表對(duì)應(yīng)的職能可能是獨(dú)立的，怎么解決呢？
專(zhuān)家：首先這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是指我們企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)代表或者說(shuō)銷(xiāo)售，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)的話(huà)，會(huì)存在銷(xiāo)售組織割裂的問(wèn)題。
我曾經(jīng)接觸過(guò)的一些企業(yè)，線(xiàn)上線(xiàn)下的產(chǎn)品是來(lái)自不同的研發(fā)部門(mén)，這種情況問(wèn)題更大一些。
一、在標(biāo)桿企業(yè)的銷(xiāo)售組織是由鐵三角構(gòu)成的：
第一個(gè)是客戶(hù)經(jīng)理，客戶(hù)經(jīng)理是面向客戶(hù)，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)清單，負(fù)責(zé)回款。
第二個(gè)是產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理是面向產(chǎn)品，他是支撐客戶(hù)經(jīng)理為客戶(hù)提供最好的解決方案，負(fù)責(zé)技術(shù)上的支持。主要是做一些授權(quán)的技術(shù)支持工作。
第三個(gè)是交付經(jīng)理，交付經(jīng)理是簽單以后， 做工程交付還包括售后服務(wù)，這就是我們說(shuō)銷(xiāo)售組織的鐵三角。
那么在標(biāo)桿企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)下，我們RMT團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)代表就會(huì)來(lái)自于產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)榭蛻?hù)經(jīng)理，他作為銷(xiāo)售，是沒(méi)有產(chǎn)品屬性的，什么產(chǎn)品都可以賣(mài)。
假設(shè)我們公司有ABC三款產(chǎn)品，客戶(hù)經(jīng)理，對(duì)同一個(gè)客戶(hù)，ABC三款產(chǎn)品他都可以賣(mài)，那么產(chǎn)品經(jīng)理是面向產(chǎn)品的，也就是我們有產(chǎn)品ABC的話(huà)，我們可能就會(huì)有這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品A，有產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品B，有產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品C。
所以 RMT的營(yíng)銷(xiāo)代表就會(huì)來(lái)自于產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)樵赗MT上你討論的是某一個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)需求。
你可能討論產(chǎn)品A的需求或者產(chǎn)品B的需求，那么我們就會(huì)讓對(duì)應(yīng)產(chǎn)品B的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)做 RMT的營(yíng)銷(xiāo)代表。
這里特殊的地方是，產(chǎn)品經(jīng)理是指銷(xiāo)售組織的產(chǎn)品經(jīng)理，這里不是通常定義上的產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)部門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理。
那么國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，銷(xiāo)售組織的設(shè)置一種是按照線(xiàn)上、線(xiàn)下；
還有的是按照客戶(hù)來(lái)分的，A客戶(hù)一個(gè)銷(xiāo)售組織，B客戶(hù)一個(gè)銷(xiāo)售組織；
還有一個(gè)按照地區(qū)來(lái)分的華東，華南、華北。
二、市場(chǎng)份額上規(guī)模后組織產(chǎn)生的典型問(wèn)題：
當(dāng)你企業(yè)的市場(chǎng)份額還不大的時(shí)候，其實(shí)問(wèn)題并不大。 但是等到你的市場(chǎng)份額到了一定規(guī)模以后，這樣組織就會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)典型的問(wèn)題。
第一個(gè)是不同的銷(xiāo)售組織之間的策略會(huì)產(chǎn)生沖突，比如說(shuō)按照這個(gè)線(xiàn)上、線(xiàn)下分，定價(jià)策略，營(yíng)銷(xiāo)策略，產(chǎn)品策略，這些都可能會(huì)打架。
我相信大家有線(xiàn)上、線(xiàn)下經(jīng)驗(yàn)的話(huà)都會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題 。如果你是按照客戶(hù)組織分的話(huà)，兩個(gè)客戶(hù)組織的產(chǎn)品策略，包括定價(jià)策略也會(huì)產(chǎn)生沖突，這個(gè)時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)卷，不斷消耗我們的銷(xiāo)售力。
第二個(gè)也是一個(gè)很突出的問(wèn)題，凡是組織是這么劃分的，都會(huì)發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)售組織支撐，難以上市上量。你壓根賣(mài)不動(dòng)。
我接觸過(guò)好幾個(gè)企業(yè)，他們銷(xiāo)售組織都是這么劃的，然后它的新產(chǎn)品其實(shí)很創(chuàng)新，很有賣(mài)點(diǎn)，因?yàn)樗a(chǎn)品領(lǐng)先，利潤(rùn)也挺高，但是銷(xiāo)售不會(huì)去賣(mài)它，因?yàn)閷?duì)銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，要把資源切換到新產(chǎn)品上去，要付出代價(jià) ，對(duì)于新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始要投入多，但是產(chǎn)出比較少， 那他寧愿用這個(gè)機(jī)會(huì)把老產(chǎn)品賣(mài)多點(diǎn)，他的KPI就完成了。
這就是銷(xiāo)售性質(zhì)這樣分會(huì)出現(xiàn)的兩個(gè)典型問(wèn)題。
那么我們碰到這些企業(yè)，他們?cè)诔闪MT的時(shí)候也碰到這樣的問(wèn)題，那么他們是怎么解決的 。
三、解決以上問(wèn)題的三個(gè)備選方案：
企業(yè)a：
一步到位，把銷(xiāo)售組織變成了鐵三角組織，他自然就有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)下面的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)做 RMT代表，這是最好的方式。
這種情況下，RMT的銷(xiāo)售代表，決定了他是能代表產(chǎn)品， 然后也了解市場(chǎng)。這種是最好的一種方式。
企業(yè)b：
他的銷(xiāo)售組織沒(méi)有大動(dòng)，但老板后面也打算大改，第一步采用了一個(gè)過(guò)渡方案，增加了一個(gè)GTM（go to marketing）的組織，就是產(chǎn)品的上市策略由組織負(fù)責(zé)。
這個(gè)組織相當(dāng)于在他原來(lái)按區(qū)域劃分的銷(xiāo)售組織之上，又加了一個(gè)“帽子”，這個(gè)“帽子”主要是負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)同協(xié)調(diào)產(chǎn)品上市策略。
那么就由組織來(lái)作為我們RMT的銷(xiāo)售代表，因?yàn)殇N(xiāo)售代表它主要是決策產(chǎn)品能不能上市 ，能不能盈利這個(gè)角度。
企業(yè)c：
增加了解決方案部，因?yàn)樗麄兠嫦蚩蛻?hù)銷(xiāo)售，其實(shí)是給客戶(hù)提供解決方案，他們有多個(gè)產(chǎn)品，還有多個(gè)客戶(hù)，多個(gè)產(chǎn)品和多個(gè)客戶(hù)之間是互聯(lián)的關(guān)系。
多個(gè)產(chǎn)品可以賣(mài)給多個(gè)客戶(hù)，多個(gè)產(chǎn)品也可以賣(mài)給同一個(gè)客戶(hù)，所以他們?cè)阡N(xiāo)售組織上就增加了解決方案部，然后由解決方案部來(lái)出人。
這些標(biāo)桿做法供大家參考，但是真正要解決問(wèn)題其實(shí)是在銷(xiāo)售組織建立鐵三角是比較好的一個(gè)終極方案。
RMT中研發(fā)與工程師的區(qū)別？
學(xué)員：RMT中的研發(fā)代表與系統(tǒng)工程師的區(qū)別?
專(zhuān)家：產(chǎn)品要有競(jìng)爭(zhēng)力的話(huà)，其實(shí)要搞好三個(gè)問(wèn)題，要抓住三個(gè)問(wèn)題。
第一個(gè)是Why。
你為什么要做這個(gè)產(chǎn)品？
它對(duì)應(yīng)的就是客戶(hù)的需求，還有競(jìng)爭(zhēng)性的需求。我們大部分企業(yè)都是有產(chǎn)品管理代表，類(lèi)似于產(chǎn)品管理代表組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品定義的。
第二個(gè)是What 。
你的方案要有競(jìng)爭(zhēng)性 。在我們這個(gè)標(biāo)桿企業(yè)是由系統(tǒng)工程師來(lái)負(fù)責(zé)。
第三個(gè)是HOW。
你要把它做出來(lái)，你要保證進(jìn)度和質(zhì)量把它做出來(lái)。標(biāo)桿企業(yè)是由研發(fā)代表來(lái)負(fù)責(zé)的，這是我們 RMT中研發(fā)代表和系統(tǒng)工程師的區(qū)別。
背后設(shè)計(jì)的邏輯，就是如果讓研發(fā)代表也管方案設(shè)計(jì)，它就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)悖論：
研發(fā)代表，因?yàn)樗持M(jìn)度和質(zhì)量的壓力，可能會(huì)弱化這個(gè)方案 。選一個(gè)保守的方案，選一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力不是很強(qiáng)的方案，特別是，這個(gè)方案他已經(jīng)做過(guò)了，非常熟悉。
最常見(jiàn)的情況是， 他就會(huì)跟產(chǎn)品管理代表來(lái)抱怨，說(shuō)這個(gè)沒(méi)有方案， 或者是這個(gè)需求要做的話(huà)成本很高，為了保證方案的創(chuàng)新性和產(chǎn)品的質(zhì)量，在標(biāo)桿企業(yè)的話(huà)是把這兩個(gè)角色分開(kāi)的。
組織結(jié)構(gòu)的核心邏輯是希望在需求、方案、進(jìn)度，我們把它設(shè)成三個(gè)角色，讓他們相互之間構(gòu)成一種良性的競(jìng)爭(zhēng)。
或者通俗點(diǎn)叫擰麻花，需求要把需求的水分給榨干，你的需求要真實(shí)，方案要把方案的水分榨干，方案要是最優(yōu)的，要是有挑戰(zhàn)的，要是有競(jìng)爭(zhēng)力的。研發(fā)也要把這個(gè)how的水分榨干。
進(jìn)度要最快的、質(zhì)量要最好的，方案要最創(chuàng)新的。
這三個(gè)之間肯定是相互沖突的，所以我們把它設(shè)成三個(gè)角色，這個(gè)是我們RMT中研發(fā)代表與系統(tǒng)工程師的區(qū)別。
除此之外，要保證他們?nèi)齻€(gè)是良性競(jìng)爭(zhēng)，這三個(gè)角色相互之間不要有考評(píng)關(guān)系，不要有直接的考評(píng)關(guān)系。
如果你的系統(tǒng)工程師是被研發(fā)代表考評(píng)的，那這個(gè)角色就沒(méi)有意義了。處于考評(píng)的壓力，他很容易被研發(fā)代表給導(dǎo)向過(guò)去。
大家都可以理解這一點(diǎn)，這個(gè)也是標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)作下來(lái)的心得之一。
我們接觸過(guò)很多企業(yè)，由于沒(méi)有把這兩個(gè)角色分開(kāi)，總是在那邊吵架。就是說(shuō)這個(gè)需求做不出來(lái)，做不出來(lái)！做不出來(lái)！
通過(guò)這種方式就可以在同樣的情況下 ，能夠做出一個(gè)更優(yōu)的、更有競(jìng)爭(zhēng)力的這種產(chǎn)品，同樣的資源，同樣的技術(shù)，你識(shí)別出同樣的需求，你能夠做出一個(gè)更優(yōu)的這么一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。
總結(jié)：
在和所有企業(yè)一起學(xué)習(xí)的過(guò)程中，我們也發(fā)現(xiàn)了大部分企業(yè)遇到的問(wèn)題，由于沒(méi)有需求管理，導(dǎo)致決策判斷失誤，等到想要再次迎頭趕上的時(shí)候，就錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)的風(fēng)口。
其實(shí)標(biāo)桿企業(yè)也遇到過(guò)這樣的問(wèn)題，前人踩過(guò)的坑，我們也很希望，其他企業(yè)也盡量避免。大家要學(xué)會(huì)通過(guò)流程的活動(dòng)來(lái)管理客戶(hù)的需求，同時(shí)提升企業(yè)自身的管理效率。
喬諾希望所有學(xué)習(xí)的客戶(hù)，通過(guò)做好需求管理，減少內(nèi)耗，把企業(yè)的市場(chǎng)份額越做越大！
這門(mén)課程也放在這里，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)到主動(dòng)、從粗放到精細(xì)、從無(wú)序到有序的三個(gè)轉(zhuǎn)身，達(dá)到提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、提升需求命中率、提升研發(fā)效率的三個(gè)目的。
實(shí)現(xiàn)變挑戰(zhàn)為機(jī)會(huì)、變機(jī)會(huì)為收益的商業(yè)成功。
構(gòu)建持續(xù)領(lǐng)先的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，讓商業(yè)成功從偶然到必然。
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