? 作者：韓佳潤
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編者按
近一月以來，我們走訪了近30家企業(yè)，在談到產品線總裁這個角色時，幾乎所有的企業(yè)都面臨著這些問題：
（1）每個人對崗位都有自己的理解，每個人都按照自己的理解和標準做事。
（2）團隊內缺乏標準化和專業(yè)化，無法整齊劃一做“團體操”。
（3）一直在做能力提升和發(fā)展的規(guī)劃與訓練，但很難精準提升。
（4）新上任的產品線總裁不清楚自己該干什么、管什么、怎么干、怎么管。
但其實，這些企業(yè)十分重視角色認知和能力的提升，只是苦于沒有成效。
那么，如何統(tǒng)一崗位角色理解？
如何精準、切實地提高員工的業(yè)務能力和效率？
如何才能最終促使整個企業(yè)各司其職，朝著同一個目標沖鋒？
正確的角色認知是一種生產力
我們了解到，中國不少企業(yè)已經啟動了角色認知和關鍵角色賦能項目。但問題在于，這些培訓和輔導往往很難轉化為實際的業(yè)務行動和企業(yè)的有效增長。
比如說，最近在進行年度述職時，不少員工的困惑都源自一個問題——角色認知不明晰。
企業(yè)的崗位職責說明書中，是否有解答這幾個問題？
（1）我是誰？
（2）我該怎么干？
（3）我怎樣才能干好？
缺乏明晰的崗位角色認知，是角色錯位和職責缺位的根因。
常見的原因有兩個。
一方面，企業(yè)普遍采用素質冰山模型進行角色認知的培養(yǎng)。素質冰山模型將個體的素質劃分為“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。
該模型認為，“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。所以要加強對于“冰山以下部分”的培養(yǎng)，讓主觀能動性的變化來推動工作表現(xiàn)的改善。然而，這些特性往往是已經形成和固化下來了的，短時間內很難改變。
值得注意的是，“冰山以上部分”則包括基本知識、基本技能，是容易了解與測量的外在表現(xiàn)，相對而言更容易通過培訓來改變和發(fā)展。這些被忽視的“冰山以上部分”恰恰才是企業(yè)需要明確和培養(yǎng)的能力。
另一方面，企業(yè)在進行角色方面的培訓時，往往只針對某一個職位的在崗人員進行培訓，或是培訓內容和業(yè)務無法緊密結合，難以真正提高工作效率。
例如某企業(yè)大學中，同時存在著對某一職位在崗人員的角色認知培訓、后備員工或待選拔員工的角色認知培訓。然而在實際的工作中，某一角色的相關人員往往需要協(xié)同工作，這種單個崗位的培養(yǎng)，割裂了團隊的協(xié)同性。在真實的工作實踐中，自然很難統(tǒng)一步調、協(xié)同化一。
基于上述兩方面的考量，華為在發(fā)展角色認知和賦能時，開創(chuàng)了角色認知的2.0時代——角色認知同心圓模型。
這個模型分為以下幾步：
（1）找到關鍵崗位的關鍵角色
（2）明確這些角色的關鍵業(yè)務活動
（3）解碼到支撐業(yè)務活動的應知應會，并發(fā)展他們的業(yè)務能力
（4）最后再深入流程進行系統(tǒng)管控
稍微解讀一下模型：華為在培訓的時候，會針對關鍵崗位進行角色認知賦能，其內容來源于崗位工作職責或者是主要工作任務，通過對主要工作任務的拆解，得出需要學習和培養(yǎng)的內容。
例如，華為對產品線總裁作如下解碼：
期望：帶領團隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司商業(yè)成功和長期生存。
角色要求：所負責產業(yè)的唯一責任人；以責任結果為導向；著眼于產業(yè)長遠發(fā)展；算大帳謀格局。
基于角色要求，再解碼至業(yè)務活動、業(yè)務課程。
華為的干部管理變革，體現(xiàn)了兩個特點。
第一，干部要理解崗位，有清晰的角色認知。
第二，強化干部隊伍與管理責任的認知感，針對各種案例進行深度研討，在研討和辯論中找出問題與真理。
通過這一套角色認知，企業(yè)能讓所有員工明確崗位職責、沖鋒方向，并且依據(jù)崗位要求，找到結合工作實踐的能力提升路徑。
華為為什么要做角色認知？
根據(jù)這個同心圓模型，華為對角色認知的理解，可以概括為四個價值：
1、明確要求比發(fā)展能力更重要
在國家治理領域，有一項歷史悠久的法治原則——法不溯及既往。這個原則緣于法的公開性、明確性和法律后果可預期性。
如果在某一項法律頒布之前，所發(fā)生的行為或事件也要受到該法律的約束，國民就無法依據(jù)這些不可預知的內容理性地安排自己的行為。
在企業(yè)中也是如此。沒有明確的要求，就沒有可依據(jù)的規(guī)范和準則來安排自己的業(yè)務活動，也就難以承接公司和組織的期望。當明確了要求和期望后，能力的培養(yǎng)有了抓手，才能更有針對性地發(fā)展能力。
華為之所以發(fā)展出如今的世界級產品競爭力，很重要的原因之一是其進行構筑于角色認知基礎之上的研發(fā)組織結構和治理架構變革——2002年產品線的大變革，這場變革做了一件事：
讓產品線總裁等產品研發(fā)干部，從功能型研發(fā)組織的負責人，徹底地轉變成擔負E2E經營職責和使命的商業(yè)成功負責人，這也是IPD能夠幫助華為不斷邁向成功的有力保障。
2、通過角色認知來牽引員工自我發(fā)展
華為任職資格制度的實施，較好地牽引了員工的自我發(fā)展，譬如華為的某職位可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當于副總裁的級別。
當員工面臨到“如何向更高級別發(fā)展，怎么知道個人的差距的問題”時，華為都設置了明確的規(guī)定和量化標準，員工可以根據(jù)這個標準進行自檢。
3、提升職業(yè)素養(yǎng)
西漢時期的一位丞相叫丙吉，在某次外出時，他正好遇上行人的群斗，死傷橫道，但他卻不聞不問。
不久，有人趕著一頭牛經過，這頭牛走得氣喘吁吁，熱得直吐舌頭。丙吉見了，趕忙讓車子停下來，派屬下問趕牛者：“你趕這頭牛走了幾里路了？”
屬下覺得莫名其妙，困惑丙吉為何關心牛甚于關心人。
丙吉說道 ：“百姓相斗而死傷了人，這是長安令、京兆尹等官員的職責，應由他們派人去抓捕、審理。我作為丞相只負責考核他們的政績優(yōu)劣。”
“然而，現(xiàn)在正是春令時節(jié)，那頭牛沒走多少路就喘得那么厲害，那是因為太熱了，這是不是時令失調的征兆？我身為丞相，是朝廷百官之首，職責就是要使國家風調雨順、國泰民安。只要是有關這方面的情況，我都要了然才能做到心中有數(shù)。所以，我對牛喘氣吐舌的現(xiàn)象必須親自過問?！?div style="height:15px;">
下屬恍然大悟，佩服丙吉知大體。
正如孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政。”這就是角色認知的重要性，只有知道自己的角色是什么，才能更好地了解自己要做哪些關鍵業(yè)務活動，真正做到職業(yè)化。
4、組織做'團體操’，步調一致，整齊劃一
說到組織整齊劃一的“團體操”，就不得不提到特種兵部隊的手勢。
特種部隊的每一項任務都充滿挑戰(zhàn)和危險。在某些不允許發(fā)出絲毫聲響的險惡環(huán)境中，手勢就變成了重要的交流手段。
只有對一個手勢有相同的理解，整個團隊才能步調一致，如此高度統(tǒng)一的語言和配合是特種兵部隊高效完成任務和保障安全的關鍵。
而角色，正是一種這樣的抽象而概括的語言。比如，談起月亮，我們總能聯(lián)想起家鄉(xiāng)、月餅，長亭折柳是送別；我們談起老師，是教書、育人，是如師如長。
那么談起你們公司的產品線總裁或某個崗位，你能很快提取出要素嗎？
華為如何踐行角色認知？
華為非常重視干部群體。
這體現(xiàn)在管理干部的部門上，華為沒有選擇人力資源部，而是特意開設干部部來管理干部群體。它非常重視角色認知，會針對每個關鍵崗位開發(fā)角色認知發(fā)展項目，比如一線管理者、產品線總裁、國家代表發(fā)展計劃等等。
首先明確角色職責要求，然后集訓提升能力，再在一線作戰(zhàn)實踐。
以產品線總裁角色為例，華為在進行產品線總裁的角色認知賦能時有三個關鍵動作，即提供明確標準、開發(fā)課程與發(fā)展能力并行、深入管控體系。
1、角色認知三步走
角色認知三步走，就是引導產品線總裁結合業(yè)務，輸出關鍵角色認知模型、沉淀產品線總裁王牌手冊、輸出產品線總裁能力發(fā)展計劃。
2、開發(fā)課程和發(fā)展能力并行
華為會根據(jù)真實的實踐案例，成立專門的開發(fā)團隊來萃取優(yōu)秀實踐案例，形成最貼近工作實踐的能力培養(yǎng)計劃。
與此同時，也能提升企業(yè)大學講師萃取案例和開發(fā)課程的能力。
3、管控體系
華為會梳理企業(yè)的運營流程和管理支持流程，搭建授權治理體系。換言之，就是對特定權利做出相應的說明。
華為一直在進行權利下放，之前的說法是：“讓一線聽得見炮火的人呼喚炮火”，現(xiàn)在是：“讓一線聽得見炮火的人來指揮炮火”。為了讓手握人、財、物管理權的一線管理者能夠更高效地運用資源、避免濫用與浪費，管控體系的內容也會被設計在課程中進行賦能及研討。
想當年，金戈鐵馬，將軍手一揮，千軍萬馬齊沖鋒。塵土飛揚中，騎兵、步兵，瞭望、前鋒、迂回包抄，配合無間。仗，豈能不贏焉？
而最重要的前提是，當將軍指令下達時，各個兵種都能夠清楚地明白自己需要做什么。
企業(yè)只有做好角色認知，通過準確傳遞組織的期望和要求、明確崗位的責任和定位、牽引員工聚焦“正確的事”和“重要的事”，才能更高效地開展工作、促進業(yè)績提升，最終跑贏對手、立于不敗之地。
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