都說一將無能，累死三軍。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常面臨缺乏有效的干部培養(yǎng)機(jī)制的困境。
這篇文章，華為公司原體系人才管理部部長將講解華為的干部培養(yǎng)案例、理念和方法，相信對中國企業(yè)的干部培養(yǎng)實(shí)踐有所啟發(fā)。
華為干部培養(yǎng)的四個核心理念、三個發(fā)展階段
一、四個核心理念
第一：華為的干部管理是選拔制
干部管理中選拔是最重要的。以培養(yǎng)一棵大樹為例，如果一開始選錯種子，把一顆小草的種子種在土里，雖然天天澆水施肥，但它永遠(yuǎn)也不可能長成大樹。因此，選錯了人，怎么培養(yǎng)都沒有用。
第二：將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)斗不會產(chǎn)生將軍
以前大家談智商、談情商，后來談逆商，逆商就是指人經(jīng)歷挫折困難后成長最快。同樣，經(jīng)過磨難的人才能成為真正的將軍。美軍的戰(zhàn)斗力最強(qiáng)，因?yàn)榻鼛资甏蛄朔浅６嗾?，產(chǎn)生了非常多實(shí)戰(zhàn)將軍。
第三：自我負(fù)責(zé)、自我提高，在實(shí)踐中應(yīng)用、總結(jié)和提升
華為強(qiáng)調(diào)所有學(xué)習(xí)責(zé)任在個人。每個員工特別是干部，一定要對自我的學(xué)習(xí)和成長負(fù)責(zé)，然后在實(shí)踐中應(yīng)用、總結(jié)和提升。
一個人的成長是怎么來的？是靠誰的培養(yǎng)嗎？靠公司的培訓(xùn)嗎？總結(jié)下來，大部分人都是依靠在真實(shí)的工作實(shí)踐中得到成長和提升。
第四：選拔制不代表不培養(yǎng)，培養(yǎng)可以加速領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展
華為強(qiáng)調(diào)選拔、自我培養(yǎng)和實(shí)踐培養(yǎng)，那到底還要不要做人才發(fā)展呢？答案是需要的。
華為強(qiáng)調(diào)選拔制，但絕對不代表不培養(yǎng)。華為不僅培養(yǎng)干部，而且所投入的成本、精力和時間，遠(yuǎn)大于很多企業(yè)。
華為認(rèn)為培養(yǎng)可以加速各級干部的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展速度。因此，先選拔一個好苗子，然后再澆水施肥，這樣就會長得更快、更好。
二、三個發(fā)展階段
華為成立30多年來，干部培養(yǎng)大概經(jīng)歷了三個階段：管理培訓(xùn)階段、系統(tǒng)培養(yǎng)階段、整合發(fā)展階段。一個階段比一個階段高，一個階段比一個階段效果好。
管理培訓(xùn)階段：案例研討、非常實(shí)戰(zhàn)的《員工管理案例》
本階段主要涉及基本的管理技能培訓(xùn)，尤其是人員管理方面的培訓(xùn)。
剛提拔的管理者必須知道自己的基本角色職責(zé)是什么，以及怎樣承擔(dān)好自己的角色和職責(zé)。這就是管理者角色認(rèn)知。
以前是一個人作戰(zhàn)，現(xiàn)在帶團(tuán)隊(duì)了，要學(xué)會怎樣把團(tuán)隊(duì)打造成高績效團(tuán)隊(duì)。
華為有《高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》這門培訓(xùn)課程。但在實(shí)際管理工作中會碰到很多挑戰(zhàn)，書上找不到答案，所以華為又設(shè)置了《員工管理案例》這門課，告訴大家如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。
《員工管理案例》解決的就是員工在日常管理中真實(shí)碰到的管理挑戰(zhàn)，沒有太多理論，非常實(shí)戰(zhàn)，采取的形式全部是案例研討。
比如第一個場景《如何面對部屬的耳語是非》。
當(dāng)一個下屬敲開了你辦公室的門并匯報(bào)說：“我昨天聽說某某在辦公室說你的壞話，說你最近好像工作不太努力”。你怎么應(yīng)對這種場景？
我們會給出四種選擇，讓學(xué)員現(xiàn)場來選擇和討論。
A選項(xiàng)：馬上對他回應(yīng)，“真的嗎？你告訴我是誰？我找他對質(zhì)一下?！?/p>
B選項(xiàng)：“我知道了，我不希望下次再聽到你打別人的小報(bào)告?！?/p>
C選項(xiàng)：“是嗎？我下來調(diào)查一下，謝謝你的告知?！?/p>
D選項(xiàng)：……
學(xué)員們現(xiàn)場要決策，比如有的同學(xué)選擇了A。我們認(rèn)為這種處理方式不對，相當(dāng)于鼓勵下屬打小報(bào)告。
接著就會讓他進(jìn)入第二個場景：過了兩天又有另外一位下屬找到你說：“我又聽到某某來打你的小報(bào)告，說你的壞話”。
這個時候你又應(yīng)該怎么處理？又給他ABCD四個選項(xiàng)。
這些場景非常有意思，學(xué)員第一次沒處理好，就在接下來的關(guān)卡看他怎么糾正以前的錯誤。
通過1~2天的案例研討，學(xué)員的收獲非常大。雖然不一定學(xué)到非常多的理論，但是對日常工作中碰到的管理挑戰(zhàn)，基本上知道處理的原則和方式。
因此，管理培訓(xùn)階段的工作是一定要做。但是，如果只做這個階段，就是零零散散的管理技能培訓(xùn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
系統(tǒng)培訓(xùn)階段：不用“素質(zhì)模型”華為也能玩得轉(zhuǎn)！
為了讓干部培養(yǎng)工作更有成效，一定要走入下個階段，也就是系統(tǒng)培養(yǎng)階段。
所謂系統(tǒng)體現(xiàn)在兩個方面，一是培養(yǎng)的內(nèi)容非常系統(tǒng)，二是公司的干部培養(yǎng)體系非常系統(tǒng)。
一、案例：關(guān)鍵管理崗位干部培養(yǎng)發(fā)展項(xiàng)目
以一個華為公司關(guān)鍵管理崗位干部培養(yǎng)發(fā)展項(xiàng)目的例子來說明。
在人才發(fā)展方面，業(yè)界更多是用“素質(zhì)模型”，而華為更多是基于“崗位角色模型”。
2015年發(fā)生了一個轟動業(yè)界的事件，Hay Group公司被光輝國際收購。
Hay Group是世界最知名的素質(zhì)模型公司，是業(yè)界在素質(zhì)模型的建立和基于素質(zhì)模型的人才培養(yǎng)方面的鼻祖。
西方的人力資源管理都是建立在素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，如果人力資源管理沒有崗位的素質(zhì)模型，他們就認(rèn)為無法管理。
華為公司早期請Hay Group開發(fā)了華為公司的干部領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。
Hay Group被收購在業(yè)界引起巨大轟動。
大家開始思考，這是不是一個時代的結(jié)束？因?yàn)楹芏喙驹趹?yīng)用素質(zhì)模型的過程中，但總感覺不太好用。比如什么是領(lǐng)導(dǎo)力？什么是影響力？什么是商業(yè)敏感？這些素質(zhì)確實(shí)不太好理解。
華為公司也有素質(zhì)模型，但華為對干部的培養(yǎng)不是基于素質(zhì)模型，而是基于崗位職責(zé)和角色進(jìn)行培養(yǎng)。華為認(rèn)為素質(zhì)的培養(yǎng)是非常困難的，短期之內(nèi)難以見效。
華為所有的培養(yǎng)都是瞄準(zhǔn)職責(zé)和角色，認(rèn)為培訓(xùn)的最終目的是讓員工能夠勝任其崗位職責(zé)和角色，而不是為了把他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)力大師、博士和教授。
因此，培訓(xùn)內(nèi)容緊緊圍繞崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)計(jì)，方法是先把職責(zé)轉(zhuǎn)化為角色，再分析每個角色需要做哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，最后根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動匹配和開發(fā)相應(yīng)的賦能課程。
華為有一個關(guān)鍵管理崗位叫國家代表，即國家總經(jīng)理。
他的角色職責(zé)應(yīng)該是什么？華為通過研發(fā)建立了一個角色模型，比如制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者，跨文化高績效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)者，資源整合與建設(shè)的主導(dǎo)者等。
這些角色生動形象，容易記憶。學(xué)員接受完培養(yǎng)之后就非常清晰理解和認(rèn)知了自己的角色和職責(zé)所在。
然后公司圍繞這些角色職責(zé)，告訴學(xué)員如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，如何建設(shè)跨文化的高績效團(tuán)隊(duì)，如何做資源整合和建設(shè)。
這樣教完之后，大家馬上就可以用。這種培養(yǎng)方案對準(zhǔn)職責(zé)角色，實(shí)戰(zhàn)實(shí)用。
華為對國家總經(jīng)理崗位的培養(yǎng)內(nèi)容有三個方面：
第一個方面是核心能力，核心能力是勝任崗位必須具備的能力，即所謂的素質(zhì)和能力，比如商業(yè)敏感性、影響力等；第二個方面是崗位需要掌握的知識和技能；第三個方面是關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)。
針對這三個方面，華為采取差異化培養(yǎng)策略：
關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)通過培訓(xùn)能獲得嗎？很難。經(jīng)驗(yàn)一定是干出來的。為此，采取輪崗和項(xiàng)目鍛煉方式，讓干部在崗位實(shí)踐和項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)中獲取不同經(jīng)驗(yàn)。
核心能力和素質(zhì)，比如說影響力、戰(zhàn)略思維這樣的能力和素質(zhì)怎么培養(yǎng)？很難通過培訓(xùn)在短時間得到提升。
對于戰(zhàn)略思維、影響力等核心能力，華為認(rèn)為更重要的是依賴于選拔和工作實(shí)踐。選拔的繼任者和后備干部，基本上要具備這些能力和素質(zhì)。
因此，通過選拔和工作實(shí)踐，讓干部在實(shí)踐中去提升個人能力和素質(zhì)的做法更高效。
二、系統(tǒng)培訓(xùn)的價(jià)值是什么？
第一：能夠培養(yǎng)一些戰(zhàn)之能勝的干部
通過系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，公司的培養(yǎng)項(xiàng)目覆蓋到各層各級各個崗位。同時每個培養(yǎng)項(xiàng)目的內(nèi)容能覆蓋到崗位職責(zé)和角色需要掌握的各個方面。
通過這種系統(tǒng)的培養(yǎng)，能夠讓干部勝任崗位，最終達(dá)到戰(zhàn)之能勝，這是非常大的價(jià)值。如果不是系統(tǒng)化的培養(yǎng)和開發(fā)，很多干部就難以勝任。
第二：實(shí)現(xiàn)了從標(biāo)準(zhǔn)化到客戶化的轉(zhuǎn)變
標(biāo)準(zhǔn)化就是不管什么層級的干部，不管是哪個崗位的干部，培養(yǎng)的內(nèi)容都是一樣的。高層、中層、基層一起來聽，市場和研發(fā)的干部一起來聽，這就是標(biāo)準(zhǔn)化。
標(biāo)準(zhǔn)化的弊端是缺乏針對性和有效性。在系統(tǒng)培養(yǎng)階段，華為對干部的培養(yǎng)就已經(jīng)做到了客戶化和針對性，不同的崗位對應(yīng)不同的角色，進(jìn)而對應(yīng)不同的內(nèi)容和培養(yǎng)方案。
第三：從素質(zhì)的培養(yǎng)轉(zhuǎn)變到針對角色職責(zé)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)實(shí)用的培養(yǎng)
針對素質(zhì)和能力，更多的依賴選拔；針對角色職責(zé)所需的知識和技能，就開展系統(tǒng)性的培養(yǎng)。
第四：很多高級管理者通過項(xiàng)目交付把很多實(shí)戰(zhàn)的管理經(jīng)驗(yàn)直接傳遞給下屬主管
華為大學(xué)沒有一個專職老師。華為大學(xué)負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)方案的設(shè)計(jì)和組織，提供專業(yè)的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)方法和組織交付的方法。內(nèi)容都來自于華為的業(yè)務(wù)專家、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。
比如前面講到的國家總經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目，華為現(xiàn)在的副董事長以上的人全部是這個項(xiàng)目的老師。所以可想而知華為對人才培養(yǎng)、干部培養(yǎng)的重視。
整合領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)階段：實(shí)踐證明孤立做培訓(xùn)是行不通的
在系統(tǒng)培養(yǎng)階段的基礎(chǔ)上，為了做得更好就開始進(jìn)入第三個階段：整合領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)階段。
一、整合領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)到底整合什么？
一個公司的干部管理系統(tǒng)從模型上來說可以分為五大子系統(tǒng)：
培養(yǎng)系統(tǒng)：干部培養(yǎng)就屬于其中。
盤點(diǎn)系統(tǒng)：盤點(diǎn)有多少干部，需要多少干部，現(xiàn)在干部怎么樣。
標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)：選拔什么樣的干部，培養(yǎng)什么內(nèi)容。
選拔系統(tǒng)：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母刹窟x拔系統(tǒng)保證選出的干部合格。
評價(jià)系統(tǒng)：對干部在崗管理，動態(tài)評價(jià)，是不是勝任？價(jià)值觀如何？能力如何？……
一個完整的干部管理系統(tǒng)主要包含這五個子系統(tǒng)，干部培養(yǎng)只是其中之一。如果孤立做培訓(xùn)，效果會打折扣。為了讓干部培養(yǎng)效果更好，一定要與其他的系統(tǒng)協(xié)同。
盤點(diǎn)系統(tǒng)可以告訴我們到底要培養(yǎng)多少？不盤點(diǎn)就不知道要培養(yǎng)多少，培養(yǎng)多了浪費(fèi)成本，培養(yǎng)少了干部不夠用。
標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)可以告訴我們培養(yǎng)什么內(nèi)容。比如干部需要什么能力，需要什么經(jīng)驗(yàn)，這就是標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)告訴我們的，我們的培養(yǎng)內(nèi)容就是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。
選拔系統(tǒng)可以告訴我們應(yīng)該培養(yǎng)誰。公司不能亂澆水。誰應(yīng)該培養(yǎng)？誰值得培養(yǎng)？這就是選拔系統(tǒng)告訴我們的。
評價(jià)系統(tǒng)告訴我們培養(yǎng)完了之后效果如何、質(zhì)量如何，干部的能力到底有沒有提高？績效有沒有提升？
因此，單憑干部培養(yǎng)部門是不能完整做好干部培養(yǎng)的，一定要與其他部門和其他的系統(tǒng)進(jìn)行整合協(xié)同。
那到底是怎么協(xié)同的？以下通過戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的培養(yǎng)項(xiàng)目進(jìn)行說明。
二、案例：戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)
華為為什么做這個培養(yǎng)項(xiàng)目？因?yàn)槿A為需要所有員工進(jìn)行能力轉(zhuǎn)化，面對未來需要非常多新的能力。
同時面對未來機(jī)會窗，華為需要快速培養(yǎng)接班人和后備干部，激活整個公司的干部和專家。所以在任正非發(fā)起后，華為成立了戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
三、為什么說戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是整合性的干部培養(yǎng)項(xiàng)目？
這個項(xiàng)目第一關(guān)是選拔。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)從各個部門選拔最優(yōu)秀的人才，只有每年排在前25%的人才有資格進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
選拔工作不是由華為大學(xué)和學(xué)習(xí)發(fā)展部負(fù)責(zé)，而是由干部管理部或者人力資源部負(fù)責(zé)，需要這兩個部門協(xié)同選拔合適的人。
接收到推薦之后，還要進(jìn)行面試和考核，通過面試考核才能進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
因此，進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)需要過兩關(guān)，一是業(yè)務(wù)部門推薦，二是是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)審核。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的培養(yǎng)真正做到了訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、實(shí)戰(zhàn)實(shí)用，包含四個階段：
第一階段是網(wǎng)課自學(xué)和認(rèn)證。
參加現(xiàn)場培訓(xùn)之前，所有人必須在網(wǎng)上自學(xué)必備知識，以節(jié)約現(xiàn)場培訓(xùn)時間。只有通過考試之后才有資格進(jìn)入現(xiàn)場面授。
這解決了很多人上課之前不學(xué)習(xí)的問題，把現(xiàn)場面授的寶貴時間全部用在案例討論和實(shí)戰(zhàn)演練上面，而不是知識講解。
第二個階段是沙盤演練。
通過實(shí)戰(zhàn)演練才能真正掌握技能。
第三個階段是項(xiàng)目實(shí)踐。
項(xiàng)目實(shí)踐短則2~3個月，長則半年。
項(xiàng)目實(shí)踐和常說的行動學(xué)習(xí)不一樣。行動學(xué)習(xí)可能是模擬一個項(xiàng)目，或者做一個小項(xiàng)目實(shí)踐。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是真正實(shí)戰(zhàn)，把學(xué)員投放到“戰(zhàn)場”上，做1~2個真實(shí)的項(xiàng)目，然后在實(shí)際的工作中去應(yīng)用所學(xué)的工具和方法。
所謂的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，“訓(xùn)”的內(nèi)容一定是在“戰(zhàn)”的過程中要用的。
第四個階段是答辯認(rèn)證。
認(rèn)證就是考核有沒有吸收到“訓(xùn)”的內(nèi)容，“戰(zhàn)”的過程中有沒有用到“訓(xùn)”的內(nèi)容，用的效果如何，實(shí)際結(jié)果怎么樣，是不是能夠打勝仗。最后將干部的任用整合起來。
通過戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)項(xiàng)目，可以看到這個項(xiàng)目已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的人才項(xiàng)目，它已經(jīng)把干部的選拔、培養(yǎng)、評價(jià)、任用整合在一起了。
這樣的整合打通了干部管理各個環(huán)節(jié)，打通了各個部門的工作協(xié)同，效果和效率是最高的。
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