做連鎖餐飲，保持口味標(biāo)準(zhǔn)、味道統(tǒng)一是餐飲人的普遍認(rèn)知。但有這么一個(gè)品牌，“不按常理出牌”，口味沒有硬性標(biāo)準(zhǔn)，甚至同一家店不同桌的口味都可能有差異。
這個(gè)椰子雞品牌就是椰妹，短短2年內(nèi)進(jìn)軍6座城市，開出9家直營店，幾乎家家生意爆滿，甚至引起眾多模仿抄襲者跟隨，它究竟做對了什么？
對于兩廣和海南的消費(fèi)者而言，椰子雞不能算是新品類。
椰子雞發(fā)于海南，2016年之前一度在廣州和深圳火爆，它的致命一擊來于自一起食品安全事件。
2016年3月份，深圳法制頻道記者潛入某知名椰子雞連鎖品牌的后廚暗訪，發(fā)現(xiàn)該品牌對外宣稱的“從椰子中現(xiàn)取的椰汁”，是用“不明液體”加飲用水和“不明粉末”兌制而成，端上餐桌成為椰子雞的鍋底。
報(bào)道一出，消費(fèi)者嘩然，整個(gè)椰子雞市場一落千丈，椰子雞也成為了創(chuàng)業(yè)者避之不及的品類。
實(shí)際上，記者所報(bào)道的“兌制椰水”是椰子雞品類的傳統(tǒng)模式，早已有一條產(chǎn)業(yè)鏈，供貨渠道完整，進(jìn)貨方便，且易于椰湯的標(biāo)準(zhǔn)化，這種模式至今仍被很多椰子雞連鎖品牌沿用，而“現(xiàn)砍椰青”只存在于一些注重口味的小店里面，甚少有人涉足。
不過，路都是人趟出來的。既然兌制的椰水被人詬病，那為什么不能真正從椰青中現(xiàn)取椰水？從這一點(diǎn)出發(fā)，陳新、張長全、黎強(qiáng)三人合伙創(chuàng)立了“椰妹”，顛覆原有的模式，用“原生態(tài)”的呈現(xiàn)方式，硬生生走出了另一條路。
找準(zhǔn)品類缺口，走最難的路
椰子雞口味清淡、健康養(yǎng)生，在兩廣、海南地區(qū)有廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，要把這個(gè)品類救活，關(guān)鍵是重建消費(fèi)者的信任。
在做了充分的市場調(diào)研之后，椰妹團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了椰子雞市場的兩個(gè)痛點(diǎn)：一是沒有任何一個(gè)大品牌做“現(xiàn)砍椰青”的模式；二是幾乎所有的椰子雞品牌都沒有文化立足點(diǎn)。
從這兩個(gè)缺口切入，三人提煉出“原生態(tài)”作為椰妹的品牌立足點(diǎn)，開出了第一家店。
請
如何讓消費(fèi)者相信你的椰水不是食用香精兌的？直接將砍椰的過程送到消費(fèi)者眼前就對了。
椰妹的大門口的砍椰亭像一個(gè)賣椰子的檔口，椰青整整齊齊碼好。亭內(nèi)只見一個(gè)小哥揮刀砍椰青，動(dòng)作干凈利落，另一邊的阿姨麻利地從椰殼中挖出椰肉，切成均勻的小片。看到這一幕，椰湯的新鮮甘甜已經(jīng)先一步抵達(dá)了大腦。
“我們選擇一個(gè)最困難、最麻煩的模式，用‘現(xiàn)砍椰青’來區(qū)分于市場上大部分用兌制椰水的品牌，這樣能體現(xiàn)出椰妹的差異。”
這種原生態(tài)、健康化的呈現(xiàn)，輕易就建立起了消費(fèi)者的信任。差異化不是口號(hào)，是讓消費(fèi)者用眼睛看到，在吃的過程中體會(huì)到品牌的真實(shí)性與獨(dú)特性。
“雖然大家都在做椰子雞，但都像是沒有靈魂的空殼，缺乏自己的品牌文化。”據(jù)了解，2017年之前，做椰子雞的餐廳門店裝修清一色海南風(fēng)，椰樹、綠植造景，缺乏品牌打造。
別人沒有的東西，你做了，就是差異和特色。椰子雞是海南美食，它的文化勢必要到那片海島上尋找。
而黎族是海南特有的少數(shù)民族，由于長期生活在海島上，自有一派“原生態(tài)”特色，這正好與椰妹的產(chǎn)品主張不謀而合，“用黎族文化來做椰子雞的底色，經(jīng)得起推敲”。以黎族文化為切入點(diǎn)，椰妹進(jìn)行了整體的VI設(shè)計(jì)。
用抽象化的海南黎族姑娘頭像作品牌logo，記憶點(diǎn)為頭上的黎族頭飾。
空間環(huán)境中，植入起舞的少數(shù)民族少女、彩色圖騰、竹條墻架等黎族文化元素，與競爭對手形成視覺上的區(qū)隔。
聽覺上，一是用黎族迎客語“吧郎吧郎”作為服務(wù)員的歡迎語，二是用黎族音樂作為餐廳背景聲。
在椰妹團(tuán)隊(duì)看來，文化會(huì)是餐飲的一大風(fēng)口。“你把你的品牌文化感做出來了，那么下一個(gè)風(fēng)口，就等著你去飛了。”
沉心打磨品牌，解決發(fā)展后顧之憂
大家都知道現(xiàn)砍椰青的椰湯是最天然的，為什么做這種模式的品牌少之又少？因?yàn)楝F(xiàn)砍椰青難。
椰妹創(chuàng)始人陳新給紅餐（ID：hongcan18）記者算了一筆賬，相比“兌制椰水”，“現(xiàn)砍椰青”模式需要經(jīng)過5個(gè)成本損耗環(huán)節(jié)：
“相比兌制椰水，我們的湯底的成本要高4～5倍，每桌至少增加20元成本，這還不算人工成本。”此外，陳新表示，為保證椰子新鮮，每個(gè)店每天訂多少椰子都要與海南的椰子供應(yīng)基地協(xié)調(diào)調(diào)配，而且每個(gè)店的消耗數(shù)據(jù)都是變化的，這又是一個(gè)難點(diǎn)。
也正因如此，椰妹對供應(yīng)鏈和工作人員的要求非常高。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)不順都會(huì)影響門店的運(yùn)營。
正所謂“磨刀不誤砍柴工”，創(chuàng)業(yè)初期沉下心好好打磨品牌，將品牌未來發(fā)展中可能遇到的問題提前解決了，會(huì)少很多后顧之憂。在開出第一家店的時(shí)候，椰妹就開始著手解決這些問題。
在椰妹等位就餐時(shí)，一定不會(huì)忽略廣播反復(fù)播放的slogan：“三個(gè)椰子一只文昌雞”，椰子和文昌雞，是椰妹，也是椰子雞這個(gè)品類至關(guān)重要的兩環(huán)。
“做第一家店的時(shí)候，一開始我們通過市場供應(yīng)商采購椰青，但很快我們發(fā)現(xiàn)了問題，有時(shí)椰青的差異很大，太小就會(huì)影響到我們的品質(zhì)。”
此外，椰青供應(yīng)不穩(wěn)定也是隱患，“有時(shí)供應(yīng)量多，有時(shí)供應(yīng)量少，數(shù)量我們沒有辦法把控，對門店運(yùn)營的影響非常大”。為此，陳新和其他兩位創(chuàng)始人特地去到海南與椰林種植基地直接合作。
優(yōu)化椰青供應(yīng)鏈，可以控制品質(zhì)和數(shù)量，對“現(xiàn)砍椰青”模式是極為重要的一環(huán)。另一環(huán)是文昌雞質(zhì)量和安全的管控，椰妹也和海南文昌的養(yǎng)殖戶建立合作共養(yǎng)關(guān)系，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化健康養(yǎng)殖。
餐飲行業(yè)基層員工流動(dòng)性大已經(jīng)是既定的事實(shí)，很多餐飲老板認(rèn)為，人走了再招就好。這其中卻有兩個(gè)隱患：第一，缺人再招人容易讓品牌被動(dòng)，被員工牽著鼻子走；第二，基層服務(wù)人員流動(dòng)頻繁，影響餐廳的整體出品和服務(wù)質(zhì)量，給消費(fèi)者留下不好的印象。
什么叫“被員工牽著鼻子走”？比如，明明自己給的工資是2500，人家面試說沒有2800不來，OK，缺人嘛，給2800；比如說要招一個(gè)服務(wù)員，人家說我以前是當(dāng)部長的，過來也想當(dāng)部長，OK，來。這樣就造成了人員的極大不匹配。
“椰妹首店曾經(jīng)有過這種情況，一個(gè)店有5個(gè)經(jīng)理1個(gè)店長，經(jīng)理下面還有三四個(gè)部長，而干活的服務(wù)員只有兩三個(gè)。”說到此，陳新自己都哭笑不得。人力成本居高不下，領(lǐng)導(dǎo)不干基層活，門店管理層慣用親疏關(guān)系給基層員工提拔加薪，離職率不高才怪。
此后，椰妹痛定思痛，對員工管理制度進(jìn)行了改革。
首先給每個(gè)店定“編制”，一店只能有1個(gè)店長、1個(gè)經(jīng)理，2個(gè)部長。其次，資源往基層員工傾斜，提高技術(shù)工的待遇。最后，員工考核一律使用“跨欄”制度。
所謂“跨欄”，即將服務(wù)員分為6個(gè)等級(jí)，員工的升職加薪不由直屬上級(jí)決定，而要經(jīng)過一個(gè)PPT述職考核。“每一級(jí)需要學(xué)的知識(shí)與業(yè)績要求都不一樣，由公司管理層評估員工的表現(xiàn)和能力。”陳新表示，讓員工意識(shí)到升職加薪來之不易，他們才會(huì)更珍惜，也能從考核中得到鍛煉。
“我們?yōu)槭裁锤议_店，還開這么快？其實(shí)人員的問題解決了，其他的都是小問題。”改革之后，椰妹的員工流失率大大降低，前段時(shí)間還在企業(yè)的公眾號(hào)上發(fā)“老員工召回令”，對員工的珍視可見一斑。
市場不需要收割，順應(yīng)就好
作為椰子雞品類傳統(tǒng)模式的顛覆者和后起之秀，椰妹并不急于借品類崛起之勢強(qiáng)速拓店，收割市場紅利，而是堅(jiān)持順應(yīng)市場需求，改進(jìn)不足，更新迭代，以市場需求作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。
2年，6個(gè)城市9家直營店，椰妹的VI已經(jīng)升級(jí)了3輪。現(xiàn)在的3.0版VI輕松時(shí)尚又不失黎族文化特色，是幾個(gè)創(chuàng)始人都比較滿意的版本。
“起初我們太過于強(qiáng)調(diào)民族特色，民族元素過多，使得整個(gè)就餐環(huán)境很壓抑，消費(fèi)者并不是很能接受。”椰妹聯(lián)合創(chuàng)始人兼品牌經(jīng)理張長全表示，做品牌文化不是全部照搬民族文化，還是要提煉文化精髓，與當(dāng)下年輕人追求的休閑、輕松、時(shí)尚感相融合。
即便現(xiàn)在，椰妹也在根據(jù)消費(fèi)者反饋，不斷調(diào)整細(xì)節(jié)。值得欣慰的是，消費(fèi)者能感知到他們在品牌中的細(xì)小用心，比如黎族背景樂的使用，燈光變得更柔和舒適等等。每一點(diǎn)付出都能收獲正面反饋，做餐飲很難，但樂趣大概也就在于此。
△ 網(wǎng)友評論
“現(xiàn)砍椰青”很大一個(gè)問題是不能保證口味的統(tǒng)一，不同的椰青因?yàn)槌墒於取⒋笮〉纫蛩?，椰汁必然存在一定的口感差異?/span>這與行業(yè)普遍認(rèn)可的連鎖就要口味標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的認(rèn)知相悖。
“但好在消費(fèi)者都能理解我們。”“椰青現(xiàn)砍”模式的椰子雞順應(yīng)的是當(dāng)下消費(fèi)者追求“健康、原生態(tài)”的需求，口味的標(biāo)準(zhǔn)自然有更高的寬容度。
那么連鎖餐飲品牌是否都需要統(tǒng)一的口味標(biāo)準(zhǔn)？張長全認(rèn)為不一定，不同品類標(biāo)準(zhǔn)不一，關(guān)鍵是消費(fèi)者有需求，并能理解和接受。
結(jié) 語
發(fā)稿前，紅餐（ID：hongcan18）得知今天恰好是椰妹兩周年紀(jì)念日。兩年，說短也不短，對于一個(gè)新生品牌來說這段時(shí)間至關(guān)重要，每一步都是實(shí)驗(yàn)和調(diào)整。對于品牌的創(chuàng)始人而言，亦是磨煉，730個(gè)日夜，睡好覺的日子并不多。
“就像有強(qiáng)迫癥一樣，logo位置的高度、左右都要調(diào)整無數(shù)次，沒有達(dá)到要求就全部換掉；連續(xù)熬好幾個(gè)通宵，去解決那些層出不窮的問題。”
這段日子，也正如椰妹創(chuàng)始人陳新分享的跑步體驗(yàn)，“在堅(jiān)持不下去的時(shí)候，時(shí)常跟自己內(nèi)心對話：‘再堅(jiān)持10分鐘，挺一會(huì)就過去了’‘離最后還有一圈，馬上就完了’……”不斷暗示，不斷突破自己，才能堅(jiān)持出曾經(jīng)想都不敢想的紀(jì)錄。
椰妹現(xiàn)在的發(fā)展速度和成績也是他們之前并沒有想過的“紀(jì)錄”：門店排隊(duì)火爆，每進(jìn)一個(gè)城市都能迅速躍升點(diǎn)評平臺(tái)的品類前三甲，門店月流水基本維持在100萬以上。
陳新表示，他們從不設(shè)定市場目標(biāo)，每開一家店都按照市場需求來，市場需求和反饋才是檢驗(yàn)品牌基本功和實(shí)力的最好標(biāo)尺。
找準(zhǔn)市場缺口，順應(yīng)市場需求，敢于顛覆舊模式，走別人不愿走的最艱難的路，最終還能沉下心來慢慢做品牌搭建，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)一步一個(gè)腳印地走，這是初創(chuàng)品牌椰妹的成功之道，亦值得餐飲人學(xué)習(xí)和借鑒。
編輯 | 紅餐_左永君
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