來自雷鋒網(wǎng)（leiphone-sz）的報道
雷鋒網(wǎng)按：9 月 4 日，隨著亞馬遜盤中股價上漲 2%，亞馬遜也成為了繼蘋果之后第二家市值超過 1 萬億美元的美國公司。雖然后來又迅速跌落萬億美元市值門檻，但是亞馬遜畢竟一度在市值上超過 1 萬億美元。當(dāng)然，在亞馬遜快速成長的背后，離不開它的創(chuàng)始人兼 CEO Jeff Bezos。在亞馬遜市值破萬億之際，F(xiàn)orbes 對貝索斯進(jìn)行了專訪，雷鋒網(wǎng)對這篇專訪進(jìn)行了不改變原意的編譯。
不像美國的其他科技巨頭，亞馬遜沒有傳統(tǒng)的辦公園區(qū)。在全世界的575000名員工中，西雅圖大約有45000名員工和管理人員，他們遍布市中心和南湖聯(lián)盟附近的許多高層建筑。亞馬遜的“總部”默認(rèn)為杰夫·貝佐斯（創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官）碰巧所在的地方，恰好是現(xiàn)在的Day 1 Tower。它的名字源自貝佐斯一貫的格言：
相對而言，我們?nèi)匀惶幱诨ヂ?lián)網(wǎng)的“第一天”——順便說一句，亞馬遜現(xiàn)在才剛剛起步。
隨著銷售額、利潤和股價的飛漲，過去三年，亞馬遜股價上漲了270%，過去的12個月里上漲了103%。亞馬遜的市值正在接近蘋果，成為世界上最有價值的公司。貝佐斯的個人凈資產(chǎn)接近1600億美元，在這個過程中，貝佐斯成為了世界上最富有的人。
盡管如此，貝佐斯在談?wù)搧嗰R遜時，卻認(rèn)為它只是一家剛剛結(jié)束了A輪融資的初創(chuàng)公司而已?！俺鲇谒袑?shí)際目的，市場規(guī)模是不受限制的，”貝佐斯說，他卷起的袖子，露出了類似大力水手的前臂，這是重量訓(xùn)練的結(jié)果，為這位54歲的老人帶來了勃勃生機(jī)。他的成功理論來自于各種“super-lucky”的因素：零售市場，亞馬遜最初的獵場，是“數(shù)萬億”的規(guī)模，他說，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）開創(chuàng)的云市場也是如此?！安煌男袠I(yè)市場是有限的，”這位今年公司收入應(yīng)該達(dá)到2100億美元的人補(bǔ)充道?！暗覀儏s沒有這個問題?！?/span>
如果杰夫·貝佐斯已經(jīng)是世界上最令人恐懼的商人，那么他“不受約束”的發(fā)展前景應(yīng)該讓每個企業(yè)領(lǐng)袖保持清醒。是的，他冷酷無情，擅長持久戰(zhàn)，但是貝佐斯在過去幾年里表現(xiàn)出來的最大力量是他有能力大規(guī)模地將亞馬遜轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)相鄰的企業(yè)。這是可以量化的：福布斯對創(chuàng)新型公司進(jìn)行了八年的排名，最近我們與三位管理學(xué)教授合作，試圖確定最具創(chuàng)新精神的商業(yè)領(lǐng)袖。四管齊下的方法，包括公眾聲譽(yù)和影響、價值創(chuàng)造和投資者分配給首席執(zhí)行官的溢價，貝佐斯位居榜首。
“杰夫·貝佐斯所做的和可能要做的，也許是我見過的最了不起的成就，”沃倫·巴菲特在去年開誠布公地告訴我，在他近八十年的市場觀察中最令人印象深刻的商業(yè)巨子就是貝佐斯?！耙?yàn)樗邮至藘蓚€非常重要的行業(yè)，同時，在競爭者的眼皮底下，他成為了領(lǐng)導(dǎo)者，正在重新定義它們，并在大企業(yè)之間的競爭中取得成功?！?/span>
雖然貝佐斯和巴菲特指的是零售和云服務(wù)，貝佐斯實(shí)際上在其他方面也沒有更多的限制。首先，多虧了AWS，這家以強(qiáng)調(diào)增長而非盈利而著稱的公司終于吐出了數(shù)十億美元，而且貝佐斯擁有市場信譽(yù)，可以以任何他想要的方式再投資。第二，亞馬遜需要增長的點(diǎn)實(shí)際上確實(shí)需要發(fā)展。最后，通過主導(dǎo)零售和數(shù)字商業(yè)服務(wù)，這兩種服務(wù)幾乎觸及到其他所有行業(yè)，他現(xiàn)在可以進(jìn)入他發(fā)現(xiàn)附加值的幾乎任何鄰近行業(yè)。他正在至少有在四個市場（醫(yī)療、娛樂、消費(fèi)電子和廣告）中扮演數(shù)十億的角色，這些市場的公司對亞馬遜無法構(gòu)成威脅。這四者中的每一家公司都不可能與擁有“萬億市值”的貝佐斯抗衡。
在第一個網(wǎng)絡(luò)時代，當(dāng)他的先驅(qū)同仁們擁護(hù)并普及“open kimono”時，他一直把隱匿視為一種資產(chǎn)，掩蓋大筆支出，并假裝對新興的寵兒不感興趣。隨著貝佐斯的公眾形象不斷擴(kuò)大，公眾言論和采訪（盡管他擁有《華盛頓郵報》）變得越來越少。當(dāng)被問及作為一家占優(yōu)勢的廣告公司的負(fù)責(zé)人，他是否從Facebook去年的遭遇中吸取了教訓(xùn)時，他的回答是簡潔的、政客般的、不可思議的?！辈?，”，他停頓了幾秒鐘，強(qiáng)調(diào)他不會去走Facebook的老路?！拔覐膩頉]有真正想到過亞馬遜會這樣，”這位像其他公司一樣以數(shù)據(jù)驅(qū)動的CEO在回到演講之前說。當(dāng)它被認(rèn)為至少是一種工具時，貝佐斯很快就提出：“許多工具中的一種?！?/span>
然而，在早上，他和《福布斯》雜志一起概述了他是如何引導(dǎo)創(chuàng)新，并選擇在哪里擴(kuò)張，如何完成亞馬遜未來的路線圖?？紤]到亞馬遜的體量，它會垂直和水平擴(kuò)張，每個方向都會造成競爭。甚至五年前，貝佐斯似乎還滿足于把所有的東西都賣給每個人，成為零售商和批發(fā)商所認(rèn)為的禍根。但這位大師級的創(chuàng)新藝術(shù)家現(xiàn)在擁有終極調(diào)色板：他可以選擇的任何行業(yè)。
對于這個沒有約束的時代，亞馬遜最重要的詞是“是”。貝佐斯正確地解釋了傳統(tǒng)的企業(yè)等級制度：“比方說，一個初級主管提出了一個他們想嘗試的新想法。他們必須說服自己的老板、老板的老板、老板的老板等等——任何“不”都可以扼殺整個想法?！斑@就是為什么敏捷的初創(chuàng)公司可以如此輕易地屠殺那些大公司：即使前面有19個風(fēng)險投資家說不，如果第20個說可以，那就能開展起極具競爭了的業(yè)務(wù)。
因此，貝佐斯圍繞著他所謂的“多條通往‘是’的路徑”，尤其是關(guān)于“雙向門”：經(jīng)?；谠隽扛倪M(jìn)的決策，如果它們被證明是不明智的，則可以被逆轉(zhuǎn)。數(shù)百名高管可以為一個理念開綠燈，員工可以在內(nèi)部進(jìn)行采購。他知道，而且我們知道，沒有失敗，你就不能發(fā)明或試驗(yàn)，”杰夫·威爾克說，他是貝佐斯公司的中尉，負(fù)責(zé)亞馬遜的消費(fèi)和零售業(yè)務(wù)。事實(shí)上，我們希望它們遍布各地。杰夫不需要審查這些。我不也需要回顧這些?！?/span>
但是對于改變公司方向的更大的想法和發(fā)展方向，也就是“單向門”，貝佐斯為自己扮演“首席減速主管”而感到自豪。他在尋找三件事。第一，獨(dú)創(chuàng)性。我們必須有一個新的想法。他說：“這不可能是‘我也一樣’?！钡诙?，規(guī)模。我們天生就擁有了一些隨著時間推移而建立起來的大型企業(yè)，我們不能把精力投入到一些事情上，如果這些事情奏效，它仍然會很小。最后，一個硅谷值得的投資回報率。即使是市值相當(dāng)?shù)拇?，也必須有良好的資本回報率。
貝佐斯說：
最終想法，來自兩個模型之一?；蛘呋仡櫼幌驴蛻舻男枨?，比如我們已經(jīng)注意到人們以某種方式行動，所以讓我們試著用產(chǎn)品來服務(wù)他們?；蛘呦蚯翱?，我們知道如何做一些有價值的事情，所以我們?nèi)フ铱蛻簟?/span>
亞馬遜的成功源于后者居上。貝佐斯原本是個小眾玩家，現(xiàn)在可以輕松地專注于成為世界電子書店，工藝品的Etsy，鞋類的Zappos（現(xiàn)在為亞馬遜擁有）。但在精通書籍銷售時，貝佐斯發(fā)現(xiàn)他可以使用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——在相鄰領(lǐng)域變動：首先進(jìn)入音樂和DVD，然后進(jìn)入玩具和電子產(chǎn)品，然后是幾乎任何可以零售的東西。他又一次大膽地（并成功地）利用這些知識，在萬神殿中，像山姆·沃爾頓、艾倫·蒙哥馬利·沃德和西爾斯·羅巴克那樣，把亞馬遜作為獨(dú)立賣家的平臺，這些賣家以前是競爭對手，現(xiàn)在卻支持他。
這就是故事應(yīng)該結(jié)束的地方。但是作為西方世界占統(tǒng)治地位的在線零售商，亞馬遜也在解決大量的技術(shù)和后勤問題，而且貝佐斯并不認(rèn)為這些只是對核心業(yè)務(wù)具有增值作用，而是把它們看成是自己的業(yè)務(wù)。對兼職開發(fā)人員的內(nèi)部需求導(dǎo)致了Mechanical Turk，這是世界上第一個眾包市場。建立一個高效交付基礎(chǔ)設(shè)施幫助了亞馬遜服務(wù)的實(shí)現(xiàn)，并且Amazon Pay在每次交易中都能賺到錢。最重要的是，隨著亞馬遜開始構(gòu)建在云中存儲數(shù)據(jù)，貝佐斯發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)可能也想在云中存儲數(shù)據(jù)。就在2017，AWS有175億美元的收入進(jìn)賬。
甚至那些客戶驅(qū)動的概念也創(chuàng)造了基于技術(shù)的紅利?；氐?007，以Kindle閱讀器為例，亞馬遜第一次涉足硬件領(lǐng)域。來自AleldSulk的威爾克記得對董事會提出抗議。他大聲說：“我不同意。我想我們很可能會錯過計劃的交貨日期。收益率太低了。我們會減產(chǎn)。我們會讓顧客失望。硬件很難。我們是一家軟件公司?！?/span>
杰夫說，“嗯，我愿意承認(rèn)所有后果，我仍然認(rèn)為公司的正確愿景是真正擅長設(shè)計硬件，所以我們需要開始學(xué)習(xí)。”他們做到了。Kindle是亞馬遜的文藝產(chǎn)品，這既是因?yàn)橛布耐黄?，也因?yàn)樗匪莸焦驹缙诘馁u書主業(yè)。但它并沒有改變公司，但其他硬件故障，如災(zāi)難性的智能手機(jī)問題，緊隨其后。但貝佐斯的決定最終也導(dǎo)致了亞馬遜Echo智能音箱的出現(xiàn)，真正改變了一個行業(yè)。
“我們今天有很多硬件產(chǎn)品，但那時我們沒有這些技術(shù)，”貝佐斯笑著說。你必須要有耐心。這不是一個學(xué)習(xí)技能的時間。換言之，如果你學(xué)習(xí)亞馬遜目前正在學(xué)習(xí)的技能，你將會對它即將銷售的產(chǎn)品有一個公正的概念。
現(xiàn)在貝佐斯正在學(xué)習(xí)醫(yī)療保健。這是美國最大的行業(yè)，占GDP的18%，也是最低效的行業(yè)之一。去年，貝佐斯與巴菲特和摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙一起宣布，他們的三家公司將共同努力，聘請知名的CEO阿圖爾·加萬德領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)非營利性活動，以更低的成本為自己的員工提供更好的醫(yī)療服務(wù)，目的是建立一個可復(fù)制的模型。這不是小事：那三家公司雇傭了120萬名員工。包括他們的家屬，就像在俄勒岡或康涅狄格的每個人做一個試點(diǎn)項(xiàng)目一樣。
貝佐斯堅守亞馬遜的愿景。這是一個非營利性的倡議，正如你們所知道的。這是非常不同的，”在一個完整的問題被問及之前，他插嘴說。
但即使他們真的在地球上航行，貝佐斯贏了，因?yàn)閬嗰R遜的技能精湛，約占國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的五分之一。貝佐斯說，盡管巴菲特和戴蒙取得的任何突破“仍將在非營利實(shí)體內(nèi)部”，但“每家公司都可以采取自己的行動”。貝佐斯已經(jīng)開始了。六月，亞馬遜同意支付10億美元給PillPack，一家提供預(yù)先包裝的日常處方信封的公司。Amazon擅長的是：實(shí)現(xiàn)、定制和可靠性。這是醫(yī)療保健領(lǐng)域邁出的一步。
貝佐斯也在廣告學(xué)校上學(xué)。亞馬遜最近的季度業(yè)績顯示出驚人的數(shù)字：亞馬遜今年的廣告收入將超過80億美元，大約是去年總收入的兩倍。為什么不呢？Google可能知道你對購買什么感興趣，F(xiàn)acebook可能能夠推斷出你傾向于購買什么，但是亞馬遜知道你實(shí)際購買了什么，或者甚至知道你是否表現(xiàn)出購買的意圖。
這引發(fā)了各種各樣的問題。貝佐斯滔滔不絕地談?wù)撝约簩οM(fèi)者的癡迷，但是很少有客戶想成為更多廣告的目標(biāo)。貝佐斯說，亞馬遜與客戶建立的信任將確保公司不會越界，反過來，客戶也會給他帶來懷疑的好處?！斑@是非常有價值的，所以你永遠(yuǎn)不會做任何事情來危害它?！彼f。如果貝佐斯能夠做到這一點(diǎn)，那么很容易想到Facebook和Google的廣告“雙頭壟斷”將迎來第三個主要競爭對手。
當(dāng)你在西雅圖的高層建筑中漫步時，亞馬遜街區(qū)最有趣的建筑物就是從Day 1 Tower的底部伸出的食品店。亞馬遜去年130億美元的Whole Food只是亞馬遜第二大最有趣的雜貨項(xiàng)目；第一項(xiàng)是Amazon Go，這是一項(xiàng)在1月份開始的購買實(shí)驗(yàn)。
去食品店，可能是在亞馬遜最亞馬遜的事情。貝佐斯一直強(qiáng)調(diào)節(jié)儉，這是他的員工（和一些西雅圖居民和游客）為他們的午餐購物，從Amazon購買，這樣做還提供了大量的數(shù)據(jù)來提升數(shù)據(jù)。更重要的是，GO展示了當(dāng)亞馬遜無數(shù)業(yè)務(wù)的不同方面聚集在一起時會發(fā)生的事情。Go包含各類知識；Amazon日益復(fù)雜的算法和硬件，以人工智能、攝像頭和傳感器技術(shù)的形式，結(jié)合起來，完成購買行為；再到亞馬遜支付，無縫地完成購物體驗(yàn)。在外出的路上隨手抓取一杯巧克力牛奶感覺像是在商店里偷竊，無需結(jié)賬，沒有掃描，沒有刷卡。如果醫(yī)療保健和廣告在亞馬遜上結(jié)合起來，那么Go將亞馬遜的所有部分整合在一起時又會有怎樣的變化啊。
這一切的最重要的方面是Prime會員制。它的核心是一種營銷工具，一種鼓勵購買和產(chǎn)生訂閱收入（2017年估計為100億美元）的方式，類似于Costco和BJ的批發(fā)銷售等倉儲俱樂部。但隨著它的發(fā)展，它被帶進(jìn)一個讓1億多名用戶享受特權(quán)和特權(quán)的方式。這些福利創(chuàng)造了無盡的新的鄰接和業(yè)務(wù)線。Prime解釋了為什么亞馬遜已經(jīng)開始挑戰(zhàn)Netflix，并預(yù)計今年將花費(fèi)50億美元用于視頻項(xiàng)目，其中包括廣受吹捧的“了不起的梅塞爾夫人”。在短短的三年里，“Prime Day”——一年中只有36個小時的專為會員特價活動，參加者今年七月在一億多件商品上花費(fèi)了數(shù)十億美元——已經(jīng)成為一個購物假日，其狂熱程度僅次于黑色星期五和數(shù)碼星期一。Amazon的攪局讓外部零售商為亞馬遜付出更多的代價。
Prime也支持亞馬遜的戰(zhàn)略。Prime的同日送貨和取貨需要更多的物理灘頭陣地，這反過來又幫助確保了亞馬遜向所有領(lǐng)域擴(kuò)張不是毫無道理的，比如食品，這種不符合亞馬遜經(jīng)典模式的易腐產(chǎn)品。做了多年的書店殺手，該公司現(xiàn)在在11個州有16個永久亞馬遜圖書館。亞馬遜最近在西雅圖開設(shè)了第二家公司。貝佐斯說：“他們必須有一些特別的新東西。如果你關(guān)注我們的實(shí)體店戰(zhàn)略，那就是你所看到的?！?/span>
簡而言之，Prime已成為亞馬遜的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，連接公司的所有內(nèi)容 - 并為亞馬遜提供了拓展新市場的途徑，同時也榨取了其核心零售業(yè)務(wù) - 而不是真正屬于自己的東西。 “它不能成為一個獨(dú)立的企業(yè)，因?yàn)樗耆c我們的消費(fèi)者產(chǎn)品聯(lián)系在一起，”貝佐斯說。
同樣，正如Go，人工智能將越來越多地連接以前看似不同的產(chǎn)品線，從云到零售。 以非常成功的Echo為例，它提出了Jeff Wilke關(guān)于亞馬遜的存在問題 - 它是硬件還是軟件公司？ - 模仿。 它是由AI驅(qū)動的軟件提供的有效硬件，可以推動亞馬遜的零售銷售，利用亞馬遜的內(nèi)容等等。 “對于機(jī)器學(xué)習(xí)而言，與其他許多技術(shù)相比，最有趣的事情就是它的水平程度，”貝佐斯說。 “沒有一種類型的企業(yè)或政府，或者其他任何東西，實(shí)際上都無法改善自己?！?/span>
亞馬遜內(nèi)部人士繼續(xù)說，即使是被大肆宣傳的“HQ2”第二次總部也將在年底前完成，這說明了亞馬遜的橫向發(fā)展前景。（福布斯打賭華盛頓特區(qū)，貝索斯已經(jīng)擁有一個基地，擁有人才，物流和有影響力的人;通過將弗吉尼亞州和馬里蘭州的郊區(qū)以及哥倫比亞特區(qū)列入短名單，貝索斯也可以游走于三個政府之間獲得最好的利益。）貝佐斯說，地區(qū)差異越來越對亞馬遜變得無關(guān)緊要。當(dāng)不同的團(tuán)隊需要共同合作時，“你想要的是那兩個團(tuán)體不需經(jīng)常開會并制定未來的路線圖?！?他補(bǔ)充道：“如果你組織得當(dāng)，人們不必在同一棟樓或同一個城市甚至同一時區(qū)，因?yàn)槟憧梢园凑章肪€圖工作。”
毫無疑問，貝佐斯工作的路線圖是“幾乎全部”，委托日常業(yè)務(wù)運(yùn)營。 長期思維一直是亞馬遜的標(biāo)志，而AWS的現(xiàn)金龍頭使他能夠以接近零的利潤率和無懈可擊的效率繼續(xù)經(jīng)營零售巨頭，并投資于遙遠(yuǎn)的地區(qū)。 “我很少被拉到今天，”貝索斯說。 “我將在未來兩三年內(nèi)開始工作，而我的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都有相同的觀念?！?/span>
“朋友們在季度收益公告之后向我表示祝賀并說，'干得好，季度很好'，我會說，'謝謝你，但這個季度已經(jīng)在三年前出爐了。' 我正在預(yù)測一個會在2021年發(fā)生的季度?！?/span>
正是這種心態(tài)讓數(shù)十個行業(yè)的公司感到害怕。 “我想出了一些想法。我們可以坐在這里有一個想法，我可以在一小時內(nèi)用100個想法寫滿這個白板，”貝索斯說。 “如果我有一個星期沒有頭腦風(fēng)暴會議，我會向我的辦公室抱怨，比如'來吧，伙計們，幫幫我吧。'
“美國的企業(yè)們，請注意 - 要么創(chuàng)新，要么貝佐斯會替你做。
聯(lián)系客服
