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       萬億市值并不會是結束，甚至也不是結束的開始，它只是開始的結束。

文丨陳永偉   編輯 | 許茜   

來源丨暢游IT時空

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在蘋果公司市值突破1萬億美元后的一個多月，亞馬遜的市值也于上周突破了萬億大關。盡管由于有蘋果在先，亞馬遜突破萬億似乎沒有那么強的象征性含義，但若將眼光投向歷史，就會發(fā)現(xiàn)這一切其實并沒有那么簡單：蘋果從起家到破萬億，足足用了38年，而亞馬遜卻僅用21年就完成了這一切。尤其值得注意的是，這萬億市值中有一半是在一年之內(nèi)“長”出來的——去年10月亞馬遜的市值還不足5000億美金，僅過一年其市值就翻了一倍多。

支撐蘋果萬億市值的是其強大的盈利能力，而這是亞馬遜稍遜一籌的。據(jù)估計，2018年蘋果將實現(xiàn)580億美元的利潤，而亞馬遜的預期利潤只有區(qū)區(qū)85億美元。那么像亞馬遜這樣一家并不太能賺錢的公司，到底憑什么能有這么高的市值？

具有一定金融知識的讀者應該知道，決定一個企業(yè)價值的關鍵并不是其當前的盈利狀況，而是市場對其未來利潤流的預期。若市場對企業(yè)未來的盈利潛力有充足的信心，那么即使企業(yè)當前的利潤很低、甚至虧損，其估值依舊會很高。亞馬遜之所以會有高估值，從本質(zhì)上講就是因為它成功地讓市場相信將來自己會有非常好的盈利狀況。

那么，亞馬遜究竟是靠什么說服了市場？從表面上看，是靠其在零售、云服務等領域的市場領導地位和在人工智能、智能家居、無人超市、內(nèi)容原創(chuàng)和分發(fā)以及醫(yī)療健康服務等多個領域的布局。但從根本上來看，支撐亞馬遜完成這一切的是以平臺化為特征的商業(yè)模式。

當談及亞馬遜時，很多人都習慣將其定義為一家自營電商，并認為其價值鏈是線性的，這其實是一個嚴重的誤解。盡管亞馬遜在創(chuàng)立之初確實只是一家主要做自營的電商，但近年來，它一直在用平臺化的模式改造自己?，F(xiàn)在，平臺化思維已體現(xiàn)在亞馬遜經(jīng)營的各個層面。

亞馬遜CEO貝佐斯曾說過，當前支撐亞馬遜成長的主要有“三大支柱”：第三方賣家銷售平臺、AWS云服務和Amazon Prime。其中，第三方賣家銷售平臺貢獻了主要的營收增量，AWS云服務提供了主要的利潤，Amazon Prime則提供了對未來利潤的巨大想象空間。只要我們分析下這三塊業(yè)務，就不難發(fā)現(xiàn)它們的產(chǎn)生和發(fā)展都充分體現(xiàn)了平臺模式的應用。

首先是第三方賣家銷售平臺。這是亞馬遜平臺化轉型的最明顯體現(xiàn)。在公司創(chuàng)辦后很長一段時間內(nèi)，亞馬遜一直奉行自營模式。自建倉儲、自建物流，銷售自己的商品。這種模式固然可以保證產(chǎn)品質(zhì)量，但其劣勢也很明顯，那就是成本將會居高不下。由于倉儲、物流等支撐零售的服務體系都具有很強的規(guī)模效應，因此擴大規(guī)模、增加用戶數(shù)量就是降低商品平均成本的最有效途徑。這種背景下，亞馬遜就在自營的同時，逐步在平臺上引入其他廠商，利用這些廠商產(chǎn)生的用戶數(shù)獲取規(guī)模效益。在此過程中，亞馬遜甚至不惜犧牲自身的利潤，對入駐平臺的商家進行補貼。目前，在整個亞馬遜平臺上，第三方商家產(chǎn)生的GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額）已超過其自營產(chǎn)生的GMV。

其次是AWS云服務。最初亞馬遜只是為了解決非銷售高峰時的過剩算力才意外進入云服務市場，在發(fā)現(xiàn)了其盈利潛力后，該服務才成為其重點發(fā)展的業(yè)務。不過，云服務盡管有很好的盈利能力，但在前期需投入大量資金。這就意味著，若要進入這一行業(yè)，就必須預先大量“燒錢”。亞馬遜的“燒錢”能力從何而來呢？就來自于零售市場對其的交叉補貼。亞馬遜的主要競爭對手微軟的CEO薩提亞·納德拉曾說過，亞馬遜能在云服務領域領先微軟，原因就在于其有一個雙邊市場，可以用其他業(yè)務對此進行補貼。從這個意義上來講，亞馬遜在AWS的發(fā)展中，也充分利用了平臺思維。

最后是Amazon Prime。這塊業(yè)務主要是通過對部分消費者提供收費的優(yōu)質(zhì)服務來獲取利潤，這種會員制定價的背后其實也隱藏了平臺化的思維。享有Amazon Prime會員資格的客戶可以享受到諸如全年免運費等優(yōu)質(zhì)的服務，而提供這些服務需要有巨大的用戶規(guī)模作為支撐。為了平衡會員用戶和普通用戶，實現(xiàn)更好的盈利，亞馬遜進行了交叉補貼，即用會員用戶繳納的部分費用去為普通用戶提供部分基礎服務，從而吸引更多用戶，壯大用戶規(guī)模。這反過來又可以攤低各類服務的平均成本，從而提升整個平臺的利潤率。

從以上分析可以看到，事實上亞馬遜在各個層面都采用平臺思維對自己的經(jīng)營進行了改造。正是這種精巧的平臺化設計，讓亞馬遜的各項業(yè)務就像齒輪一樣環(huán)環(huán)相扣在一起。盡管讓這些齒輪運作起來并不容易，可一旦成功了，它們就不會輕易停下?？梢灶A言，萬億市值并不會是結束，甚至也不是結束的開始，它只是開始的結束。