隨著機構(gòu)不斷發(fā)展，新員工越來越多，如何確保在不斷變化發(fā)展的情況下，依然保持很高的人才密度、坦誠度呢？
網(wǎng)飛用來鼓勵管理人員保持高人才密度的主要方法是員工留任測試。
網(wǎng)飛實行分散決策的機制，也就是說，決策者尋找最佳人選，而被選擇的人又繼續(xù)尋找他們認(rèn)可的最佳人選。
問題是，盡管選人時非常謹(jǐn)慎，還是有可能招到不合適的人，這種情況下怎樣才能切實提高人才密度呢？
網(wǎng)飛的原則是，如果有把握招到一名更優(yōu)秀的員工，那就果斷地辭掉當(dāng)前的員工。
要做到這一點很困難，因為在職的員工也很優(yōu)秀，但是，你必須這樣做。
很多老板常常把公司比作一個大家庭，但網(wǎng)飛更想把公司看成一支專業(yè)運動隊。
在一個家庭中，不光有愛和忠誠，還會對其他家庭成員報以寬容，所以有家庭文化的公司，會選擇寬容和幫助那些表現(xiàn)不好的員工。
但運動隊則不同，隊員的關(guān)系并不是家人，教練一年到頭都在排兵布陣，調(diào)整上場隊員，就為了保證團隊的每個位置上都是最合適的球員。
如果有隊員非常努力，但成績一般，他可以贏得別人的尊重與感謝，但不得不下場休息。
網(wǎng)飛的原則也一樣，如果想要成為冠軍，就得在每個位置都安排最好的隊員，無論人員調(diào)整的決定多么艱難，都要保證每個崗位都是最好的員工。
有時管理者不得不辭退一些人，甚至是他們喜歡或尊重的人，這種情況下，大多數(shù)人都很糾結(jié)。
為了幫助管理者做出正確的判斷，網(wǎng)飛會使用“員工留任測試”。
如果你辭退了這名員工，聘用了工作效率更高的人，公司是不是會更好？如果答案是肯定的，那么毫無疑問，你確實應(yīng)該這么做。
如果有人打算明天辭職，你會不會勸他改變主意？還是說你會接受他的辭呈，甚至感覺松了一口氣？
如果是后面一種情況，可以立刻給他發(fā)遣散費，然后去尋找一名你想要的精英。
里德認(rèn)為員工留任測試適用于公司的每個人，也包括他自己，設(shè)想一下，要是別人坐了我的位子，公司是不是會更好？
里德向董事會提議，他也不應(yīng)該有特權(quán)，不必等到他犯了錯誤才找人取代他，只要能提高公司的績效，公司完全可以聘用一位更有能力的首席執(zhí)行官。
網(wǎng)飛用事實證明，留任測試是行之有效的，公司各級管理者都一直在堅持這項舉措。
當(dāng)然這對員工好像有些殘忍，有一天當(dāng)你走進辦公室，卻突然被告知自己被解雇了，原因是你只做到了稱職。
丟掉工作可不是一件小事，收入、名聲、家庭，還有事業(yè)都會受到影響，這樣的做法是不是不夠人性化呢？
里德認(rèn)為網(wǎng)飛按市場最高價給每位員工發(fā)薪水，這樣做的原因之一就是要確保每個崗位上都是表現(xiàn)最好的員工。
那些想要長期穩(wěn)定工作的人，不會選擇網(wǎng)飛這樣的企業(yè)，因此進入網(wǎng)飛的員工也對此做好了心理準(zhǔn)備。
而且如果網(wǎng)飛辭退員工，會給他一筆豐厚的遣散費，支持他找到新的工作，一般員工是4個月薪水，副總裁為9個月薪水，這足以支撐他基本的家庭開支，讓他能順利度過過渡期。
許多公司也會實施各種手段和措施，鼓勵經(jīng)理開除表現(xiàn)平平的員工，但一不小心就將公司拉入內(nèi)部惡性競爭的泥潭，最糟糕的就是“末位淘汰制”。
艾琳最開始以為網(wǎng)飛員工也會像一些實施末位淘汰制度的公司一樣，互相廝殺，互相在背后“捅刀子”，但她采訪之后才發(fā)現(xiàn)這樣的情況并不存在。
網(wǎng)飛鼓勵公司的經(jīng)理們采用員工留任測試，但他們十分謹(jǐn)慎，不會采用末位淘汰制或者要求“后百分之幾的人必須被開除”，這些都是網(wǎng)飛最排斥的規(guī)定。
這些手段雖然讓經(jīng)理開除了表現(xiàn)平庸的員工，但同時也扼殺了團隊，末位淘汰制提高了人才密度，卻阻礙了團隊的高效協(xié)作。
網(wǎng)飛的員工留任測試可以實現(xiàn)高人才密度和通力合作兩者兼得。
因為在網(wǎng)飛的團隊中，每個位置并沒有固定員工數(shù)量，沒有人會因為同事的優(yōu)秀而失去自己的工作。
恰恰相反，團隊中優(yōu)秀的人才越多，就越能創(chuàng)造非凡的成就，隊伍的成長就越快，又反過來能提供的更多的職位，招聘更多優(yōu)秀的人才，形成一個正向循環(huán)。
當(dāng)然網(wǎng)飛確實有不少員工擔(dān)心一不小心就會丟掉飯碗，有一位員工在網(wǎng)飛工作的第一年，每天都在擔(dān)心什么時候會被解雇，這種情況并不少見。
為了緩解這種公司中存在的恐懼心理，網(wǎng)飛有兩種方法：
第一種方法叫“員工留任提示”。
員工與上司進行一對一談話的時候，可以問這樣一個問題：“如果我想要辭職，你會花多大力氣勸我改變主意？”得到這個問題的答案之后，員工就會對自己有更加清楚的定位。
這個問題有三種答案：第一種，你的上司說他會全力挽留你，你所有的擔(dān)心和恐懼都會煙消云散，這是最好的答案；
第二種，你的上司并不直接回答你的問題，他會就你如何提升工作能力進行詳細(xì)的反饋。
這也算是不錯的答案，你接下來要做的就是根據(jù)建議來提高績效；
第三種，你的上司認(rèn)為他可能不會盡力挽留你，這就意味著你的績效水平遠(yuǎn)沒有達(dá)到他的心理預(yù)期，他對你缺乏信心。
當(dāng)然換個角度想想，這其實還是一件好事，因為你可以借這個機會進行反思。
想一想你所掌握的技能是不是真的適合這份工作，有哪些可以改進的地方。
定期向上司詢問這個問題，可以在很大程度上改善員工的焦慮狀況。
緩解恐懼心理的第二種方法是“離職后問答”。
當(dāng)一名員工被解雇之后，坦誠地向其他員工公布解雇的原因，并真誠地解答他們的困惑，這會消除他們心里的恐懼，同時也能增加他們對上司、對公司的信任。
招聘、培訓(xùn)新人會花掉很多錢，所以管理者一般都會盡量保持團隊的穩(wěn)定，而不是招聘新人。
但里德最在乎的并不是員工的流動性，他認(rèn)為，比起招聘新人的開銷，確保每個崗位上都是合適的人才是最為重要的。
留任測試提升了網(wǎng)飛的人才密度，如果每位經(jīng)理都能定期思考每個員工是不是對應(yīng)崗位的最佳人選，是否需要招聘新人代替現(xiàn)有員工，那么，團隊的績效就一定能夠達(dá)到更高的水平。
坦誠是網(wǎng)飛成功的基石，但一直保持高度坦誠并不容易，面對坦誠，就像去看牙醫(yī)一樣，大多數(shù)人都是能躲則躲。
里德在跟一名入職一年的主管面談時，意識到這確實是一個問題。
這位主管說：“我剛?cè)肼毜臅r候，每個人都說我會收到特別多的反饋，但直到現(xiàn)在，我什么反饋都沒有收到?！?/span>
所以網(wǎng)飛2005年開始，就開始努力尋找一種鼓勵員工給其他任何同事提供反饋的機制，以保證最重要的反饋能落實到位。
經(jīng)過多次實驗，網(wǎng)飛摸索出兩套行之有效的方法。
第一種方法是一種嶄新的360度書面反饋。
網(wǎng)飛的第一次360度書面反饋和其他公司一樣，采用匿名，希望員工可以沒有顧慮地提出意見和建議。
但因為網(wǎng)飛一直提倡的坦誠文化，不少人對留下評論卻不署名的方式不太適應(yīng)，沒有匿名。
而那些匿名的人，也許是擔(dān)心留下的反饋太具體，會被認(rèn)出來，所以寫得很模糊，這樣的反饋毫無用處。
因為是匿名，管理者也無法問清緣由，除此之外，匿名也會導(dǎo)致一些人以粗暴和諷刺的方式發(fā)泄情緒。
在網(wǎng)飛進行第二次360度反饋的時候，大部分員工都自愿留下了姓名，這就意味著那小部分匿名的人很容易辨認(rèn)了。
第三次，每位員工都留下了自己的名字，現(xiàn)在每個人都愿意直接把反饋意見交到反饋對象手中，然后進行討論。
這正是“網(wǎng)飛花大力營造坦誠的文化氛圍”的結(jié)果，大家都把反饋看成是工作的一部分之后，反饋的質(zhì)量也就越來越高。
反饋人提供了具體的事例，也留下了名字，從而讓建議變得切實可行。
現(xiàn)在每個人都會盡可能地給不同崗位上的同事提出反饋，而不局限于直接下屬、直線經(jīng)理或者請求給予反饋的同事。
網(wǎng)飛大部分員工都會給至少10位同事提供反饋，給三四十位同事提供反饋的也不在少數(shù)，2018年，里德收到了71名員工提出的反饋。
最重要的是，360度公開反饋引發(fā)了一系列有價值的討論，里德與直系下屬分享他收到的意見，他的下屬又與他們的團隊分享他們得到的反饋。
雖然360度書面反饋制度保證了定期的坦誠反饋，許多人也會在報告出來以后討論反饋意見，但這并不能確保所有反饋都能得到公開的交流。
如果有人給同事寫下了360度反饋意見，指出他工作中存在的問題，但這位同事不回應(yīng)怎么辦，這個反饋就石沉大海了。
為了解決這一問題，里德推出了另一項舉措：360度面對面。
里德和直系下屬在一次團建活動中，每兩個人分成一組一對一交流，在規(guī)定時間內(nèi)根據(jù)在三個方面給予對方反饋。
第一個是建議對方開始做什么。
第二個是建議對方停止做什么。
第三個是建議對方繼續(xù)做什么。
盡量避免不具操作性的泛泛而談，比如“我覺得你真的是個很好的同事”或者“很高興和你一起工作”。
一定時間后，就換一個人，最后8個人全都和彼此反饋過，然后進行小組討論。
“360度面對面”特別有用，因為網(wǎng)飛的員工有很大的自由度，再加上公司“不要試圖取悅老板”的工作氛圍，領(lǐng)導(dǎo)不會命令員工怎么做，但如果員工有不負(fù)責(zé)任的行為，他很快就能得到團隊的反饋。
現(xiàn)在這種“360度面對面”活動成了網(wǎng)飛一項很常見的活動。
這項活動不是強制性的，但大多數(shù)團隊每年都會組織一次。
需要注意的是，反饋的提出和接收都應(yīng)遵照網(wǎng)飛的4A反饋準(zhǔn)則，也就是目的在于幫助，具有可行性，心懷欣賞和感激，有權(quán)利接受或拒絕。
這需要一位權(quán)威的主持者和協(xié)調(diào)者，如果有人偏離了4A反饋準(zhǔn)則，用譏諷、咄咄逼人或無濟于事的方式說話，領(lǐng)導(dǎo)必須及時站出來糾正。
如果你的公司也重視坦誠，那么也可以學(xué)習(xí)網(wǎng)飛采取一些措施營造坦誠的氛圍，只要用好書面反饋和面對面反饋這兩個手段，你就可以確保每個人都能定期得到坦誠的發(fā)展性反饋。
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