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項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)，項(xiàng)目管理是一種計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法，而項(xiàng)目經(jīng)理則是應(yīng)用項(xiàng)目管理方法駕馭這個(gè)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)。

新出道的項(xiàng)目經(jīng)理往往保留著原來的工作慣性，即特別注重技術(shù)或業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，忽視項(xiàng)目的整體控制；再或者是雖然意識(shí)到了需要“抓大放小”，通過學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理，也明白了“管”與“干”的差別，但找不準(zhǔn)項(xiàng)目管理整體控制的關(guān)鍵。

本文介紹了項(xiàng)目管理四種關(guān)鍵的頂層設(shè)計(jì)，與您分享項(xiàng)目經(jīng)理需要抓的“四個(gè)大”。

一、愿景設(shè)計(jì)

項(xiàng)目愿景，也是項(xiàng)目的總體目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說，就是項(xiàng)目最終成果特性的定義，也就是項(xiàng)目完成之后應(yīng)該具備的狀態(tài)。描述愿景時(shí)通常會(huì)說明項(xiàng)目所指向的結(jié)果，要達(dá)到的戰(zhàn)略地位，要實(shí)現(xiàn)的目的，要取得的成果，要生產(chǎn)的產(chǎn)品，或準(zhǔn)備提供的服務(wù)。

項(xiàng)目愿景是減少項(xiàng)目可能性的終極法則。

在項(xiàng)目早期，項(xiàng)目經(jīng)理最重要的責(zé)任是就項(xiàng)目的愿景與干系人達(dá)成共識(shí)。在項(xiàng)目誕生之初，項(xiàng)目的干系人對(duì)項(xiàng)目的期望可能是五花八門，幾乎可以用那句經(jīng)典的臺(tái)詞來說明這種情況“100個(gè)人心目中有100個(gè)哈姆雷特”來形容。就像一個(gè)剛剛出生的嬰兒，她(他)未來可能有無數(shù)種發(fā)展的可能，全家人都充滿了期待和希望。

項(xiàng)目早期我們一般是通過了解客戶的大的業(yè)務(wù)需求，來設(shè)法搞清楚項(xiàng)目的愿景目標(biāo)，注意客戶在很多情況下自己并沒有能力清晰描述項(xiàng)目的愿景和目標(biāo)，這個(gè)需要項(xiàng)目經(jīng)理通過分析客戶的業(yè)務(wù)需求和項(xiàng)目定位來幫助客戶明確項(xiàng)目的愿景目標(biāo)。在沒有明確愿景目標(biāo)之前，不要急著去收集所謂的詳細(xì)需求，否則我們根本無從判斷需求的合理性，到頭來可能是白做功。

項(xiàng)目的可能性直接決定于項(xiàng)目的需求，我們做項(xiàng)目最憎恨的可能不是技術(shù)有難度和工作量大，需求不確定應(yīng)該是我們恨中之恨。我們?nèi)绾闻袛嘈枨蟮暮侠砼c否呢？答案就是與干系人明確項(xiàng)目的目標(biāo)，凡是與目標(biāo)一致的就是合理的需求，凡是與目標(biāo)不一致的就是不合理的需求。例如，你今年最重要的目標(biāo)是考研，但是家里給你說了一門親事，對(duì)方各方面條件還不錯(cuò)（注意沒法讓你一夜暴富?。?，那么在這種情況要我們做出選擇，那結(jié)論就很明顯了。我們經(jīng)常說，人生有目標(biāo)，步伐就會(huì)特別堅(jiān)定，這句話對(duì)項(xiàng)目同樣適用。

需要注意的是隨著商業(yè)環(huán)境的變化，項(xiàng)目的目標(biāo)有可能發(fā)生變化。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到中間，發(fā)現(xiàn)客戶或領(lǐng)導(dǎo)提出的需求與原來的目標(biāo)發(fā)生了較大的不一致，此時(shí)不是接受或拒絕需求，首先應(yīng)該再次確認(rèn)目標(biāo)是否有改變。項(xiàng)目的目標(biāo)發(fā)生改變也是正常的，在項(xiàng)目管理中所謂敏捷適應(yīng)型開發(fā)方法，就是專門應(yīng)對(duì)這種情況的。但無論如何，當(dāng)前都必須要有一個(gè)清晰的愿景目標(biāo)。

項(xiàng)目愿景決定了項(xiàng)目的下一步行動(dòng)。

大家先看下面這副圖片，請(qǐng)回答圖片中這位女生怎么了？

你的回答可能五花八門，最常見的答案諸如：

“感冒了！”

“頭疼”

“沒睡好”

“發(fā)愁”

“被別人打了！”

……

我相信只要開動(dòng)腦筋，大家總是可以想出各種各樣的答案。筆者也不知道這位女孩到底怎么了？我的接下來的問題是，假設(shè)你是她的朋友，如果你認(rèn)為她是“感冒了！”，該如何做？“吃感冒藥”、“多喝熱水”。但你如果認(rèn)為她是“被人打了”，那么可能就說一起討伐打人者，如果是年輕力壯的男友的話，甚至可能去替她報(bào)仇。

我們現(xiàn)在可以得出結(jié)論了，我們定義問題的方式，決定了我們解決問題的方式。而項(xiàng)目愿景，就是我們的對(duì)項(xiàng)目的定義。項(xiàng)目愿景會(huì)決定我們下一步行動(dòng)的方向，詹姆斯.劉易斯在《項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度與控制》一書中做了一個(gè)形象的比喻，“沒有愿景的項(xiàng)目，就是一只無頭的小雞，雖然可能會(huì)蹦跶一會(huì)，但是項(xiàng)目的開始已經(jīng)決定了它悲慘的結(jié)局?！?/span>

二、方案設(shè)計(jì)

確定了項(xiàng)目愿景，通過進(jìn)一步挖掘和分析需求，我們需要給出一個(gè)總體的解決方案。所謂解決方案，有的行業(yè)叫做總體或高層級(jí)設(shè)計(jì)，有的叫做架構(gòu)設(shè)計(jì)，有的叫做服務(wù)方案。所以解決方案實(shí)際就是技術(shù)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高層次描述，該技術(shù)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)高度依賴于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)知識(shí)。解決方案從總體上描述了，項(xiàng)目的交付成果是什么樣子（交付成果可能是服務(wù)方案或產(chǎn)品方案），項(xiàng)目通過解決方案滿足客戶的需求。

解決方案決定了項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和成本

學(xué)過項(xiàng)目管理的朋友都知道，項(xiàng)目管理中提到一個(gè)項(xiàng)目管理三角制約的概念，即由范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量組成的一個(gè)三角形，這四個(gè)要素相互制約，只有平衡協(xié)調(diào)的三角制約才是現(xiàn)實(shí)可行的項(xiàng)目，否則只有失敗一種結(jié)局。而要實(shí)現(xiàn)三角形的平衡，解決方案在其中扮演了至關(guān)重要的角色。因?yàn)榻鉀Q方案決定了項(xiàng)目的范圍，而范圍決定了項(xiàng)目的進(jìn)度和成本。

需求和范圍之間隔著一個(gè)解決方案，在解決方案未定的情況下，需求并不能直接決定項(xiàng)目的范圍。例如客戶說口渴了，這是需求。我們可以提供一瓶水，或一杯咖啡或一個(gè)西瓜來滿足客戶口渴的需求，但是客戶說這些都不行，我想要來自南極的冰川水，還特別強(qiáng)調(diào)必須是一萬(wàn)年以上的，否則不要。一瓶水、一杯咖啡，再或者是萬(wàn)年冰川，這些是我們提供客戶的解決方案，它直接滿足了客戶的需求。但是我們發(fā)現(xiàn)提供不同的解決方案，我們?yōu)橥瓿蛇@個(gè)解決方案所要開展的工作是完全不同的，這些要開展的工作在項(xiàng)目管理中稱作“項(xiàng)目范圍”，包括所有的技術(shù)和管理工作。項(xiàng)目范圍又決定了項(xiàng)目的進(jìn)度和成本。

解決方案是項(xiàng)目成員發(fā)揮智慧的地方

好的解決方案可以縮短進(jìn)度，例如有些公司要求在做新項(xiàng)目時(shí)，老技術(shù)的復(fù)用率不得少于80%，這樣才能保證項(xiàng)目的工期和成本受控。而對(duì)于技術(shù)不確定性高的項(xiàng)目，通常采用迭代增量的方式來做，不斷地嘗試最佳的解決方案。解決方案及其相關(guān)模塊或子系統(tǒng)是團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)用專業(yè)知識(shí)，發(fā)揮個(gè)人智慧的地方，是工作量投入最多的地方，這些在項(xiàng)目管理中我們統(tǒng)稱為技術(shù)實(shí)現(xiàn)活動(dòng)。

解決方案為項(xiàng)目管理建立了框架

項(xiàng)目要進(jìn)入實(shí)施階段前，必須搞清楚有多少工作要做，解決方案規(guī)定了項(xiàng)目的技術(shù)或業(yè)務(wù)工作的組成關(guān)系和數(shù)量，項(xiàng)目經(jīng)理可以不懂具體的業(yè)務(wù)或技術(shù)，但必須能夠從解決方案層級(jí)理解整個(gè)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)和技術(shù)。否則管理將無從談起，因?yàn)楣芾硪鉀Q的基本問題就是分工和協(xié)作，沒有解決方案，或者解決方案設(shè)計(jì)很差，則項(xiàng)目的分工就很難完成；沒有一個(gè)整體解決方案，就不知道項(xiàng)目成果整合之后應(yīng)該是個(gè)什么樣子，那么協(xié)作也就無從談起。項(xiàng)目管理是為實(shí)現(xiàn)解決方案服務(wù)的，而不是反過來，那種以管理者的個(gè)人意志為導(dǎo)向的項(xiàng)目，絕對(duì)是一種操蛋項(xiàng)目。

三、組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)是為了保障項(xiàng)目的資源。完成方案設(shè)計(jì)之后，項(xiàng)目需要的資源（種類和數(shù)量）基本上有底了，為了確保解決方案能夠?qū)崿F(xiàn)，必須確保能夠獲得項(xiàng)目所需的資源并有效地管理這些資源。項(xiàng)目成功= 資源x(完美的解決方案 + 完美的計(jì)劃)，所以沒有資源等于一切是空。

確定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目資源的權(quán)力大小，權(quán)力大小決定了責(zé)任大小，在一個(gè)職能型和弱矩陣的組織中，項(xiàng)目經(jīng)理也就是跑跑腿，傳傳話，基本上無法直接指揮團(tuán)隊(duì)成員，在這種情況下要把職能經(jīng)理往前頂，不要和他們對(duì)著干，否則項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)死的很慘。

平衡矩陣和強(qiáng)矩陣雖然項(xiàng)目經(jīng)理有些權(quán)力了，但是也不要得意忘形，項(xiàng)目的臨時(shí)性決定了我們無法和團(tuán)隊(duì)成員建立長(zhǎng)久的信任關(guān)系，這會(huì)影響權(quán)力的發(fā)揮。項(xiàng)目經(jīng)理通過合理的計(jì)劃，大量的溝通來控制項(xiàng)目，對(duì)職能經(jīng)理要充分的尊重。

項(xiàng)目導(dǎo)向型組織，似乎是所有項(xiàng)目經(jīng)理夢(mèng)寐以求的組織形式?！敖K于可以老子一個(gè)人說了算”這是最充分的理由。雖然少了甩鍋扯皮的部門經(jīng)理，但是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任也是最大的，出了問題同樣也沒有了甩鍋扯皮的機(jī)會(huì)。在這種組織中，項(xiàng)目經(jīng)理要提升自身技能，做好向上管理，處理好公司政治，否則也可能成為替罪羊。

建立指揮系統(tǒng)

根據(jù)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)確定項(xiàng)目權(quán)力的分配，接下來就需要設(shè)計(jì)項(xiàng)目的指揮系統(tǒng)，也就是項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)。雖然大部分小型項(xiàng)目采用扁平化的結(jié)構(gòu)，但是只要人一多管理學(xué)的原理就開始明顯的發(fā)揮作用，一般一個(gè)人直接指揮的人員數(shù)量不要超過7個(gè)，否則就可能出現(xiàn)指揮失靈的情況。最古老，最有效的指揮體系就是金字塔，需要根據(jù)項(xiàng)目的情況對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分類分層管理，確?！袄鲆豢住保罱K實(shí)現(xiàn)“力出一孔”。

責(zé)任分配

指揮系統(tǒng)有效地將人員組織起來，這種組織確保分工之后人員之間的協(xié)作關(guān)系是明確的。最后一步就是完成人員分工，可以通過責(zé)任分配矩陣達(dá)到責(zé)任到人的目的。

四、過程設(shè)計(jì)

為了完成一個(gè)項(xiàng)目，需要兩類過程互相配合，即項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程和項(xiàng)目管理過程。所謂項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程，也稱作產(chǎn)品導(dǎo)向過程，是為了將產(chǎn)品“干”出來所完成一系列的業(yè)務(wù)或技術(shù)相關(guān)的活動(dòng)，例如設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、培訓(xùn)、技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)等。所謂項(xiàng)目管理過程是為了保障實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所開展的一系列的管理活動(dòng)，例如項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)控收尾、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理等等。

項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程兩種過程是相互重疊、相互作用的。項(xiàng)目管理過程管理的對(duì)象主要就是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程的活動(dòng)，例如需要完成哪些設(shè)計(jì)活動(dòng)（范圍），什么人完成什么工作（資源），什么時(shí)間按照什么順序完成這些開發(fā)設(shè)計(jì)工作（進(jìn)度），還有就是處理那些不利于完成這些工作的因素（風(fēng)險(xiǎn)）。當(dāng)然管理工作本身也應(yīng)當(dāng)被合理的計(jì)劃和執(zhí)行。技術(shù)實(shí)現(xiàn)是項(xiàng)目基礎(chǔ)，管理是項(xiàng)目的保證，管理最終是為產(chǎn)品或技術(shù)服務(wù)的。

分析項(xiàng)目的生命周期，總體把握項(xiàng)目的發(fā)展規(guī)律

項(xiàng)目生命周期指項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾所經(jīng)歷的一系列階段，是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程的最高層級(jí)表現(xiàn)，在有的組織稱作產(chǎn)品流程，或者一級(jí)流程。

項(xiàng)目生命周期是項(xiàng)目發(fā)展的一般規(guī)律。如果把人的一生當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目，通常劃分成兒童、少年、青年、中年、老年等多個(gè)時(shí)期，這是人的生命的一般發(fā)展規(guī)律。項(xiàng)目如同人一樣有出生（啟動(dòng)）和死亡（收尾），單個(gè)人的一生雖然不可重來，但是后來者無非以不同的方式在重復(fù)前人的過程，這說明雖然承認(rèn)獨(dú)特性，但規(guī)律性（周期性）也很明顯，項(xiàng)目同樣具有這樣的特征和規(guī)律。把人生分成多個(gè)階段來談?wù)撏腿菀渍f得清楚，容易把握，每個(gè)時(shí)期的任務(wù)不一樣，例如兒童期只要吃、睡、玩和賣萌就行了，少年期主要任務(wù)是求學(xué)，青年期完成學(xué)業(yè)適應(yīng)社會(huì)，中年要負(fù)責(zé)養(yǎng)家糊口……。

項(xiàng)目在分成多個(gè)階段后，更加清楚地展現(xiàn)其規(guī)律性，也更加容易把控項(xiàng)目的發(fā)展，增加項(xiàng)目成功的可能性。通過劃分階段對(duì)工作按照時(shí)間進(jìn)行分類，也容易搞清楚每個(gè)時(shí)期的主要矛盾是什么。

項(xiàng)目生命周期為項(xiàng)目管理提供了一個(gè)基本框架。

不論項(xiàng)目涉及的具體工作是什么，這個(gè)基本框架都適用。例如建筑行業(yè)將項(xiàng)目劃分成可行性研究、初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、施工和移交。軟件開發(fā)項(xiàng)目分成需求分析、框架設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編程、測(cè)試、部署和移交等。項(xiàng)目生命周期代表了從業(yè)者對(duì)本行業(yè)項(xiàng)目工作開展方式的理解，說明了如何實(shí)施項(xiàng)目的方法，也就是所謂項(xiàng)目管理方法論。項(xiàng)目生命周期是項(xiàng)目管理與特定行業(yè)、企業(yè)、項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)合的有效抓手。通過這個(gè)抓手將項(xiàng)目管理知識(shí)落地，項(xiàng)目生命周期為裁剪項(xiàng)目管理過程提供了框架和指南。

建立項(xiàng)目生命周期模型，確保項(xiàng)目成果交付

把項(xiàng)目切分成階段之后，就需要關(guān)注階段和階段之間的關(guān)系，這些關(guān)系可以分為三種基本關(guān)系：順序關(guān)系、交疊關(guān)系和迭代關(guān)系。無論是迭代還是交疊實(shí)際上都是在順序的基礎(chǔ)上進(jìn)行的某種適應(yīng)性調(diào)整。這種不同的調(diào)整方式演化出了各種各樣的生命周期模型。

典型的生命周期模型有：

預(yù)測(cè)型生命周期。在生命周期的早期階段確定項(xiàng)目范圍、時(shí)間和成本。對(duì)任何范圍的變更都要進(jìn)行仔細(xì)管理。預(yù)測(cè)型生命周期也稱作瀑布型生命周期。
迭代型生命周期。項(xiàng)目范圍通常于項(xiàng)目生命周期的早期確定，但時(shí)間及成本估算將隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品理解的不斷深入而定期修改。
增量型生命周期。增量型生命周期是通過在預(yù)定的時(shí)間區(qū)間內(nèi)漸進(jìn)增加產(chǎn)品功能的一系列迭代來產(chǎn)出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才能被視為完整的。
適應(yīng)型生命周期。適應(yīng)型生命周期屬于敏捷型、迭代型或增量型。詳細(xì)范圍在迭代開始之前才得到定義和批準(zhǔn)。適應(yīng)型生命周期也稱作敏捷或變更驅(qū)動(dòng)型生命周期。
混合型生命周期?；旌闲蜕芷谑穷A(yù)測(cè)型生命周期和適應(yīng)型生命周期的組合。充分了解或有確定需求的項(xiàng)目要素遵循預(yù)測(cè)型開發(fā)生命周期，而仍在發(fā)展中的要素遵循適應(yīng)型開發(fā)生命周期。

裁剪項(xiàng)目過程以適應(yīng)項(xiàng)目特點(diǎn)

因?yàn)轫?xiàng)目的獨(dú)特性，在實(shí)踐中，組織、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理過程、輸入、工具、技術(shù)、輸出和生命周期階段以管理項(xiàng)目。這一選擇活動(dòng)就是項(xiàng)目管理“裁剪”。注意“裁剪”一詞的含義比較豐富，含有減少、增加和調(diào)整的意思，不僅僅是減少。

那么問題來了，那么多過程、工具和文件，我怎么知道怎樣裁剪才合適？總的原則是一句正確的廢話“實(shí)事求是、靈活機(jī)動(dòng)”。更進(jìn)一步是 “三個(gè)有利于”的原則：（1）是否有利于提高工作效率；（2）是否有利于達(dá)成正確效果；（3）是否有利于增加組織的商業(yè)價(jià)值。

所謂效率是指項(xiàng)目執(zhí)行的成本效率和時(shí)間效率；所謂效果是指項(xiàng)目的可交付成果要滿足需求和質(zhì)量；所謂商業(yè)價(jià)值，即是否可以增加組織的有形和無形資產(chǎn)。

裁剪前可以用這三個(gè)原則進(jìn)行分析，裁剪后可以用這個(gè)三個(gè)原則進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)偏差持續(xù)改進(jìn)。

【結(jié)束語(yǔ)】

項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)，作為系統(tǒng)管理員，項(xiàng)目經(jīng)理要精心完成四種頂層設(shè)計(jì)。根據(jù)《系統(tǒng)論》的結(jié)論：（1）任何一個(gè)系統(tǒng)都是有目的性的，愿景設(shè)計(jì)，就是明確項(xiàng)目的目的和目標(biāo)；（2）系統(tǒng)的的結(jié)構(gòu)功能性規(guī)律告訴我們，任何一個(gè)系統(tǒng)都是元素按照一定的結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合在一起的，并對(duì)外表現(xiàn)出特定的功能，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定了系統(tǒng)的功能；（3）人也是系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，在項(xiàng)目這種系統(tǒng)中是最活躍的要素，往往決定著系統(tǒng)最終的歸宿（成功或失?。虼诵枰鶕?jù)技術(shù)系統(tǒng)的需要合理設(shè)計(jì)人員組織結(jié)構(gòu)，保障項(xiàng)目順利實(shí)施；（4）系統(tǒng)的演化性和動(dòng)態(tài)特性決定了，我們必須研究特定項(xiàng)目的演化規(guī)律，明確發(fā)展階段，這樣才能保證項(xiàng)目全生命周期的可控性。

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