項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應該包括在項目內(nèi)，哪些不應該包括在項目內(nèi)。

項目范圍管理過程包括：

5.1 規(guī)劃范圍管理 — 為記錄如何定義、確認和控制項目范圍及產(chǎn)品范圍，而創(chuàng)建范圍管理計劃的過程。

5.2 收集需求 — 為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理相關方的需要和需求的過程。

5.3 定義范圍 — 制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。

5.4 創(chuàng)建 WBS — 將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組件的過程。

5.5 確認范圍 — 正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。

5.6 控制范圍 — 監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。

圖 5-1 概括了項目范圍管理的各個過程。雖然各項目范圍管理過程以界限分明、相互獨立的形式出現(xiàn)，但在實踐中它們會以《PMBOK? 指南》無法全面敘述的方式相互交疊、相互作用。

圖 5-1項目范圍管理概述

項目范圍管理的核心概念

在項目環(huán)境中，“范圍”這一術(shù)語有兩種含義：

• 產(chǎn)品范圍。某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的特征和功能。
• 項目范圍 。為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產(chǎn)品范圍。

從預測型方法到適應型或敏捷型方法，項目生命周期可以處于這個連續(xù)區(qū)間內(nèi)的任何位置。在預測型生命周期中，在項目開始時就對項目可交付成果進行定義，對任何范圍變化都要進行漸進管理。而在適應型或敏捷型生命周期中，通過多次迭代來開發(fā)可交付成果，并在每次迭代開始時定義和批準詳細的范圍。

采用適應型生命周期，旨在應對大量變更，需要相關方持續(xù)參與項目；因此，應將適應型項目的整體范圍分解為一系列擬實現(xiàn)的需求和擬執(zhí)行的工作（有時稱為產(chǎn)品未完項）。在一個迭代開始時，團隊將努力確定產(chǎn)品未完項中，哪些最優(yōu)先項應在下一次迭代中交付。在每次迭代中，都會重復開展三個過程：收集需求、定義范圍和創(chuàng)建 WBS。相反，在預測型項目中，這些過程在項目開始時開展，并在必要時通過實施整體變更控制過程進行更新。

在適應型或敏捷型生命周期中，發(fā)起人和客戶代表應該持續(xù)參與項目，隨同可交付成果的創(chuàng)建提供反饋意見，并確保產(chǎn)品未完項反映他們的當前需求。在每次迭代中，都會重復開展兩個過程：確認范圍和控制范圍。相反，在預測型項目中，確認范圍在每個可交付成果生成時或者在階段審查點開展，而控制范圍則是一個持續(xù)性的過程。

在預測型項目中，經(jīng)過批準的項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和相應的 WBS 詞典構(gòu)成項目范圍基準。只有通過正式變更控制程序，才能進行基準變更。在開展確認范圍、控制范圍及其他控制過程時，基準被用作比較的基礎。而采用適應型生命周期的項目，則使用未完項（包括產(chǎn)品需求和用戶故事）反映當前需求。

項目范圍的完成情況是根據(jù)項目管理計劃來衡量的，而產(chǎn)品范圍的完成情況是根據(jù)產(chǎn)品需求來衡量的。在這里，“需求”是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，產(chǎn)品、服務或成果必須具備的條件或能力。

確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。從控制質(zhì)量過程輸出的核實的可交付成果是確認范圍過程的輸入，而驗收的可交付成果是確認范圍過程的輸出之一，由獲得授權(quán)的相關方正式簽字批準。因此，相關方需要在規(guī)劃階段早期介入（有時需要在啟動階段就介入），對可交付成果的質(zhì)量提出意見，以便控制質(zhì)量過程能夠據(jù)此評估績效并提出必要的變更建議。

目范圍管理的發(fā)展趨勢和新興實踐

需求一直是項目管理中的重點，并且還將繼續(xù)得到項目管理從業(yè)者的更多關注。隨著全球環(huán)境變得日益復雜，組織開始認識到如何運用商業(yè)分析，通過定義、管理和控制需求活動來提高競爭優(yōu)勢。商業(yè)分析活動可在項目啟動和項目經(jīng)理任命之前就開始。根據(jù)《需求管理：實踐指南》[14]，需求管理過程始于需要評估，而需要評估又可能始于項目組合規(guī)劃、項目集規(guī)劃或單個項目。

在項目范圍管理過程中，收集、記錄和管理相關方需求。項目范圍管理的范圍趨勢和新興實踐包括（但不限于）注重與商業(yè)分析專業(yè)人士的合作，以便：

• 確定問題并識別商業(yè)需要；
• 識別并推薦能夠滿足這些需要的可行解決方案；
• 收集、記錄并管理相關方需求，以滿足商業(yè)和項目目標；
• 推動項目集或項目的產(chǎn)品、服務或最終成果的成功應用 [7]。

需求管理過程結(jié)束于需求關閉，即把產(chǎn)品、服務或成果移交給接收方，以便長期測量、監(jiān)控、實現(xiàn)和維持效益。

應該將商業(yè)分析的角色連同職責分配給具有足夠商業(yè)分析技能和專業(yè)知識的人員。如果項目已配備商業(yè)分析師，那么，與需求管理相關的活動便是該角色的職責。而項目經(jīng)理則負責確保這些活動在項目管理計劃有所安排，并且在預算內(nèi)按時完成，同時能夠創(chuàng)造價值。

項目經(jīng)理與商業(yè)分析師之間應該是伙伴式合作關系。如果項目經(jīng)理和商業(yè)分析師能夠理解彼此在促進項目目標實現(xiàn)過程中的角色和職責，項目成功的可能性就更大。

裁剪時需要考慮的因素

因為每個項目都是獨特的，所以項目經(jīng)理需要裁剪項目范圍管理過程。裁剪時應考慮的因素包括（但不限于）：

• 知識和需求管理。組織是否擁有正式或非正式的知識和需求管理體系？為了在未來項目中重復使用需求，項目經(jīng)理應建立哪些指南？
• 確認和控制。組織是否擁有正式或非正式的與確認和控制相關的政策、程序和指南？
• 開發(fā)方法。組織是否采用敏捷方法管理項目？開發(fā)方法屬于迭代型還是增量型？是否采用預測型方法？混合型方法是否有效？
• 需求的穩(wěn)定性。項目中是否存在需求不穩(wěn)定的領域？是否有必要采用精益、敏捷或其他適應型技術(shù)來處理不穩(wěn)定的需求，直至需求穩(wěn)定且定義明確？
• 治理。組織是否擁有正式或非正式的審計和治理政策、程序和指南？

在敏捷或適應型環(huán)境中需要考慮的因素

對于需求不斷變化、風險大或不確定性高的項目，在項目開始時通常無法明確項目的范圍，而需要在項目期間逐漸明確。敏捷方法特意在項目早期縮短定義和協(xié)商范圍的時間，并為持續(xù)探索和明確范圍而延長創(chuàng)建相應過程的時間。在許多情況下，不斷涌現(xiàn)的需求往往導致真實的業(yè)務需求與最初所述的業(yè)務需求之間存在差異。因此，敏捷方法有目的地構(gòu)建和審查原型，并通過多次發(fā)布版本來明確需求。這樣一來，范圍會在在整個項目期間被定義和再定義。在敏捷方法中，把需求列入未完項。

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