只有當(dāng)員工參與了公司的決策和管理后，才能對企業(yè)產(chǎn)生最大的認(rèn)同感和很高的滿意度，才能真正最大限度的融入企業(yè)，因為在這里，他們都能找到極強(qiáng)的歸屬感，也就是將自己也作為企業(yè)的主人，才能最大限度地激發(fā)自己的工作熱情，企業(yè)才有可能真正實現(xiàn)利潤的最大化目標(biāo)。
職場猶如一個大舞臺， 每一位身入職場的人士其實都是這個大舞臺上的演員。他們都會因為自身的個人學(xué)歷、能力、見識、經(jīng)歷等等的不同而賦予不同的角色，能力強(qiáng)的一類通常會被賦予是舞臺上的主角，擔(dān)任的往往是重要的管理類職位；而能力弱的常常會被賦予是舞臺上的配角，擔(dān)任的則是普通平凡的職位。無論是主角還是所謂的配角，最終都是圍繞工作進(jìn)行展開，即有分工，又有合作。
恰恰是這種職位高低的產(chǎn)生，讓很多所謂的職場“主角”擁有高高在上的心理，甚至是看不起比自己級別低的同事。在工作中，經(jīng)常被主角的光環(huán)所照耀，自控能力差的，會忘乎所以也純屬正常。殊不知，主角與配角的關(guān)系相輔相成，相互成就，主角的光環(huán)即便鮮艷，但一旦離開了配角的支持，依舊黯淡無光。
在網(wǎng)上看過這么一個段子，講的是某公司員工被公司管理人員叫去參加了一場商圈組織的運(yùn)動會。管理人員當(dāng)初告訴這位員工，這場運(yùn)動會所獲的任何獎品的所有權(quán)都會歸參賽員工。讓人出乎意料的是，這位員工在田徑賽跑中拿了第一名，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)得知后自然興奮不已。等到頒獎那天，領(lǐng)導(dǎo)對這位員工說，“你為我們部門拿得了第一，這個獎由我去領(lǐng)比較合適，因為我是部門負(fù)責(zé)人。”
這位員工聽了，心里瞬間崩潰，明明事先說好的參賽的任何權(quán)利都?xì)w參賽人員所有，現(xiàn)在倒好，得了個一等獎，風(fēng)頭卻被領(lǐng)導(dǎo)占了。后來這位員工越想越不服氣，將此事告知了許多同事，人多嘴雜，沒過多久便傳到了總經(jīng)理那里，總經(jīng)理為了定民心，無奈之下，只得將部門負(fù)責(zé)人批評了一頓。
在這個段子中，領(lǐng)導(dǎo)雖然在公司層面來說算是一個主角，處于主導(dǎo)地位。但即便是主角，也應(yīng)該做到言出必行，而不是依靠自身的職位來壓迫員工。正確的做法應(yīng)該是讓員工上臺領(lǐng)獎，作為領(lǐng)導(dǎo)的他應(yīng)該扮演一個配角在臺下為其歡呼喝彩，這樣才能得到員工發(fā)自內(nèi)心的尊重。
從心理學(xué)的角度來講，人要實現(xiàn)心理上的平衡，必須完成由“小我”到“大我”的轉(zhuǎn)變。所謂“小我，就是以自我為中心，封閉的自我。所謂“大我”，就是將自我融入到自己所處的群體、環(huán)境乃至社會中，在群體和社會中多擔(dān)負(fù)責(zé)任，與他人和諧相處，懂得角色轉(zhuǎn)換，站在對方的立場思考問題。
我有一位做營銷的朋友叫小麗，是部門的銷售經(jīng)理。
在很多做銷售的同事眼里，她是一名十分親和與頗具胸懷與能力的上級，因為在她手底下工作的只要過半年的員工，能力都不會太差。他所在的公司底下有多家子公司，每家子公司的大小與經(jīng)營模式相差無幾。所以，這也給他們每個銷售部門彼此之間相互競爭創(chuàng)造了條件。由于小麗所帶的銷售團(tuán)隊綜合實力比較強(qiáng)，所以從開業(yè)至今，每月的銷售業(yè)績穩(wěn)居第一，無一戰(zhàn)敗。
我很好奇小麗用什么方法打造除了這么一支精英的銷售團(tuán)隊，于是有一天，我按捺不住心中的疑惑和她談及了此事。小麗告訴我說:“其實想要打造一支精英的銷售團(tuán)隊很簡單，除了有一套完整的銷售方法之外，更重要的是要讓她們每個人都成為主角，讓她們找到歸宿感與存在感。這樣，才能更充分的發(fā)揮其個人能力?！?/p>
我接著問:“他們都成為了主角，你不怕位置被搶么？”
小麗回答:“不會，即便我扮演配角的位置，只要我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊綜合實力越強(qiáng)，我的晉升空間才會越大，我的主角光環(huán)才會越大?！?/p>
小麗的高明之處就在于懂得如何激發(fā)員工的激情與斗志，從而依靠帶出的強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊做出的業(yè)績，來鞏固提升自己的地位。她還特別強(qiáng)調(diào)，讓員工做主角，才能使他們更好的找到“歸屬感”與“存在感”，才能更好的激發(fā)員工的斗志。
美國阿肯薩斯大學(xué)教授莫麗·瑞珀特曾做過一個實驗。她將一個公司的員工分成兩組：分別是參與組和限制組。參與組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景清晰，在制定戰(zhàn)略決策時每位員工參與討論，戰(zhàn)略決策被員工高度認(rèn)同與接受；而限制組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不明確，戰(zhàn)略決策制定的參與度低，戰(zhàn)略決策缺乏認(rèn)同。
經(jīng)過一段時間的觀察，結(jié)果顯示，工作滿意度和組織參與度跟企業(yè)的參與性文化氛圍密切相關(guān)。參與程度高的那一組顯示，對戰(zhàn)略決策的認(rèn)同，是工作滿意度的最重要因素之一，而對戰(zhàn)略決策的參與，則是組織參與度的最重要因素。
在這項研究的基礎(chǔ)上，瑞珀特教授得出了這樣的結(jié)論：企業(yè)為員工提供明晰的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，加強(qiáng)員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同度，增強(qiáng)員工參與設(shè)計不同階段的戰(zhàn)略流程意識，企業(yè)將會從中明顯受益。
參與效應(yīng)帶給管理者們最大啟示就是：只有當(dāng)員工參與了公司的決策和管理后，才能對企業(yè)產(chǎn)生最大的認(rèn)同感和很高的滿意度，才能真正最大限度的融入企業(yè)，因為在這里，他們都能找到極強(qiáng)的歸屬感，也就是將自己也作為企業(yè)的主人，才能最大限度地激發(fā)自己的工作熱情，企業(yè)才有可能真正實現(xiàn)利潤的最大化目標(biāo)。
然而在真正的現(xiàn)實職場中，員工找不到歸屬感與不能全身心投入工作中的情況普遍存在，據(jù)管理專家們所說，改變這種現(xiàn)狀最有效的方法，就是讓員工也感受到自己是團(tuán)隊的主角。當(dāng)然，重要的決策由公司高層商議決定無可厚非，因為員工之所以為員工，缺少的不僅僅是個人能力，更是遠(yuǎn)見。但很多團(tuán)隊內(nèi)部推行的策略，讓員工參與這類似的決策討論會就可以打擊企業(yè)中官僚主義的弊端，減少繁瑣程序，讓員工覺得自己是企業(yè)的主人，為企業(yè)擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。
星巴克的創(chuàng)始人霍華德-舒爾茨曾說過：我一直相信只有員工的利益得到切實保障，讓員工真正的感受到集體榮辱感，股東的長期利益才能到保障。
所以打造企業(yè)GTT，就是為了一個共同點(diǎn)就是樂于與員工分享蛋糕，而得到的回報是員工非常珍惜這份工作，以更高的熱情和積極性投入工作中，管理成本也就低，企業(yè)又能把蛋糕做得更大，從而才能收獲更多。
即便你在職場中扮演的是主角，也要學(xué)會在必要的時候扮演好配角，多傾聽手底下員工的意見，就如很多老板所說的一樣，只有讓員工覺得自己如同公司的主人，這樣才能聽得到真話，看得到弱點(diǎn)，最重要的是更利于公司發(fā)展。
圖片|網(wǎng)絡(luò)
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