面對(duì)來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大壓力，加之公司戰(zhàn)略的多變，出現(xiàn)觀點(diǎn)分歧確實(shí)并不稀奇。然而，這些差異和分歧會(huì)對(duì)管理團(tuán)隊(duì)及其決策帶來什么影響？最終會(huì)對(duì)企業(yè)本身有何影響？
首先，重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識(shí)到分歧不是像沙子這樣的物質(zhì)，你沒法把它攢在一起，稱出個(gè)幾斤幾兩來。分歧有各種形式和程度。個(gè)體之間、個(gè)體和團(tuán)體之間、團(tuán)體和團(tuán)體之間都會(huì)出現(xiàn)分歧。
有些分歧是大家對(duì)如何最圓滿地完成某項(xiàng)任務(wù)持不同意見。這樣的分歧對(duì)決策和團(tuán)隊(duì)本身都是有益的，因?yàn)樗┞读瞬缓侠淼募僭O(shè)和隱藏的信息斷層，促使團(tuán)隊(duì)去尋求不同的解決方案，從而使得分歧各方有機(jī)會(huì)增進(jìn)了解。有些分歧，尤其是那些情感上或私人之間存在的分歧，只會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。因?yàn)檫@些分歧催生不滿，破壞工作關(guān)系，限制信息流通，結(jié)果在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部造成隔閡和對(duì)不同觀點(diǎn)的排斥。
區(qū)分兩類高管團(tuán)隊(duì)沖突
我們可以從兩個(gè)角度去認(rèn)識(shí)高管團(tuán)隊(duì)存在（或不存在）分歧這個(gè)問題。一個(gè)角度看到的是高管們有著相似的背景和價(jià)值觀，他們對(duì)于關(guān)乎企業(yè)成敗的決策更容易達(dá)成共識(shí)。更高程度的共識(shí)能導(dǎo)向更廣泛的合作，并讓決策更為明晰。團(tuán)隊(duì)成員之間的共識(shí)有益于溝通和協(xié)調(diào)，結(jié)果當(dāng)然就是更高效的決策。相反，在價(jià)值觀上存在差異可能會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力，導(dǎo)致溝通困難。
另一個(gè)角度卻讓人看到高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分歧也可以是有益的。分歧可以增強(qiáng)創(chuàng)造力，從多個(gè)角度看待復(fù)雜問題能夠改善團(tuán)隊(duì)的決策水平。
我們調(diào)查研究了團(tuán)隊(duì)內(nèi)的兩種沖突：任務(wù)沖突和關(guān)系沖突。針對(duì)任務(wù)的沖突通常源于對(duì)具體事務(wù)的認(rèn)識(shí)差異。如果該沖突促使團(tuán)隊(duì)尋找多種可能的解決方案，并且在配置重要資源之前，各種觀點(diǎn)都經(jīng)過了內(nèi)部討論，這種針對(duì)任務(wù)的沖突可以是有益的。以哈雷-戴維森為例。上世紀(jì)80年代和90年代之交，在CEO 蒂林克（Richard Teerlink）的領(lǐng)導(dǎo)下，哈雷-戴維森突出重圍。公司依靠各層級(jí)的跨部門團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)新品，該過程倚重“創(chuàng)意摩擦”（ creative friction）。目標(biāo)在于讓各種不同的觀點(diǎn)都得到傾聽，不管是有關(guān)產(chǎn)品概念還是產(chǎn)品上市的，進(jìn)而尋求最好的結(jié)果。
關(guān)系沖突，即針對(duì)與個(gè)人相關(guān)的問題產(chǎn)生的分歧，則通常會(huì)有破壞作用。這種沖突侵蝕人與人之間的信任，阻礙溝通，破壞共識(shí)的達(dá)成，導(dǎo)致隔閡，催生團(tuán)隊(duì)政治。
當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀與個(gè)人信仰不一致時(shí)，這種分歧會(huì)同時(shí)導(dǎo)致任務(wù)沖突（不僅針對(duì)任務(wù)應(yīng)該如何執(zhí)行，而且可能包括該執(zhí)行哪些任務(wù)）和關(guān)系沖突（在做出關(guān)系企業(yè)成敗的重大決策的過程中，人們會(huì)產(chǎn)生各種磨擦）。如果任由沖突升級(jí)，結(jié)果將不堪設(shè)想。
了解價(jià)值觀差異的影響
對(duì)于任務(wù)和關(guān)系沖突的研究結(jié)果表明，驅(qū)動(dòng)行為的是認(rèn)識(shí)，而不是現(xiàn)實(shí)。具體而言，高管團(tuán)隊(duì)和CEO對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的理解差異越大，他們之間的沖突就越激烈。換言之，認(rèn)識(shí)通過驅(qū)動(dòng)行為而變成現(xiàn)實(shí)。驅(qū)動(dòng)行為的是人們之間的認(rèn)識(shí)差異，而不是任何實(shí)質(zhì)性差異。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)差異和實(shí)質(zhì)差異之間相去甚遠(yuǎn)，許多高管團(tuán)隊(duì)常常遭遇一些不必要的困難，而它們是由于成員的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)而導(dǎo)致的。
任務(wù)和關(guān)系沖突都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員的滿意度和歸屬感。盡管任務(wù)沖突可能會(huì)促成更合理的決策，也不可避免地會(huì)否定有些人的看法，這通常會(huì)引起不愉快的緊張氣氛。即使最后團(tuán)隊(duì)成功完成任務(wù)，這種否定也會(huì)讓部分團(tuán)隊(duì)成員（尤其是被否定過的人）產(chǎn)生不滿。
如果一個(gè)人的看法和建議被反復(fù)否定，該成員對(duì)組織的歸屬感很容易就會(huì)喪失。同樣，關(guān)系沖突對(duì)決策質(zhì)量，以及個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)的滿意度和對(duì)組織的歸屬感都有負(fù)面作用。在我們調(diào)查的一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，高管和CEO之間的價(jià)值觀差異確實(shí)會(huì)影響其對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的滿意度，而且關(guān)系沖突比任務(wù)沖突更具破壞性。因?yàn)殛P(guān)系沖突牽涉了個(gè)人感情，通常會(huì)引起不滿、對(duì)立、回避。
更重要的是，研究結(jié)果表明，在出現(xiàn)價(jià)值觀差異時(shí)，關(guān)系沖突更有可能帶來更多負(fù)面影響。一個(gè)解釋就是，價(jià)值觀差異讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)分歧更加敏感。在這種情況下，甚至有關(guān)任務(wù)的爭(zhēng)論都會(huì)惡化成關(guān)系沖突。這就引發(fā)了一個(gè)重要疑問：要讓沖突發(fā)揮積極作用，團(tuán)隊(duì)是否需要價(jià)值觀相似度的底線？
組織內(nèi)的價(jià)值觀差異會(huì)對(duì)成員的歸屬感有直接影響。當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)的成員發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值觀與CEO的價(jià)值觀不一致，他們就會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。這會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，因?yàn)閱T工需要高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，需要他們的言行一致。因此，高管團(tuán)隊(duì)缺乏共識(shí)和歸屬感時(shí)，公司的工作氛圍、協(xié)作精神等都會(huì)受損。
應(yīng)對(duì)價(jià)值觀差異沖突
高管團(tuán)隊(duì)成員和CEO之間的價(jià)值觀差異不可避免。畢竟，人都是獨(dú)特的個(gè)體，每個(gè)人都有著不同的背景和世界觀。但這也不意味著可以容忍這些差異在企業(yè)內(nèi)催生負(fù)面和傷害性的沖突。要避免這些沖突，公司應(yīng)該考慮以下四條管理建議。
營(yíng)造適宜的氛圍。有一點(diǎn)很重要，那就是關(guān)于價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)性差異所帶來的負(fù)面效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于人們對(duì)這些差異的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)所帶來的后果。因此，企業(yè)應(yīng)該努力營(yíng)造適宜的氛圍，將誤解控制在最小范圍內(nèi)。方法之一就是通過經(jīng)常性的合作，增進(jìn)相互之間的了解，讓大家能夠自然地表達(dá)不同觀點(diǎn)。通過這種討論，管理者，尤其是CEO，能夠加深對(duì)他人的了解，知道他們看重什么。
對(duì)于要求集體協(xié)調(diào)的項(xiàng)目，營(yíng)造適宜的氛圍需要一個(gè)很長(zhǎng)的過程。不過隨著時(shí)間的推移，這種經(jīng)常性的溝通可以讓大家對(duì)于價(jià)值觀差異的不同認(rèn)識(shí)，逐漸接近于對(duì)實(shí)質(zhì)差異的共識(shí)。
營(yíng)造這種鼓勵(lì)坦誠討論的環(huán)境就是CEO的主要職責(zé)。施樂的CEO 馬爾卡希（Anne Mulcahy）的建議是：“讓你周圍的人成為出色的批評(píng)者?！币簿褪钦f，要讓團(tuán)隊(duì)成員相信，沒人會(huì)因?yàn)樗麄兲魬?zhàn)主流觀點(diǎn)而疏遠(yuǎn)或懲罰他們。
另外，CEO和高管團(tuán)隊(duì)對(duì)決策過程和決策結(jié)果要給予同樣的重視。這樣，即使有人的觀點(diǎn)沒有被最終采納，大家也同樣能夠看到他對(duì)決策的貢獻(xiàn)。要達(dá)到這樣的效果，就要讓決策過程盡可能地公平與公開。以3M公司用來評(píng)估潛在創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)為例。每個(gè)候選產(chǎn)品都必須經(jīng)過三方面的論證：
?。?）機(jī)遇確實(shí)存在嗎？
（2）我們能贏得機(jī)遇嗎？
（3）值得嗎？
另外，每一個(gè)想法都要?dú)w類，也就是說弄清楚它們是革命性的，還是進(jìn)化型的，還是可以被忽略的。每個(gè)類別的想法都有不同的戰(zhàn)略方法和投資模式去應(yīng)對(duì)。3M利用這一開放、公平的流程來確定哪個(gè)項(xiàng)目值得做，保證了下面的員工即使某個(gè)創(chuàng)意被否定，也還會(huì)繼續(xù)創(chuàng)新。
理解并管理認(rèn)識(shí)。即使有了適宜的氛圍，CEO也千萬不能以為自己就清楚何為公司的關(guān)鍵價(jià)值觀，或每個(gè)人都對(duì)該價(jià)值觀有同樣的認(rèn)識(shí)。要發(fā)現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的差異，可以進(jìn)行自上而下的公司價(jià)值觀調(diào)查。這樣就可以找到實(shí)質(zhì)性差異存在的領(lǐng)域，幫助化解錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)導(dǎo)致的沖突。
接下來就是要管理人們的認(rèn)識(shí)，這樣才能讓每個(gè)人都站在一個(gè)立場(chǎng)上，不管是高層還是普通員工。強(qiáng)生當(dāng)年妥善處理泰諾危機(jī)就是很好的例子。當(dāng)時(shí)，芝加哥地區(qū)有七個(gè)人服用了含有氰化物的鎮(zhèn)痛藥泰諾之后死亡。事發(fā)后，有人建議將問題責(zé)任劃入強(qiáng)生子公司McNeil Laboratories的身上，時(shí)任強(qiáng)生CEO伯克（James Burke）不予采納。相反，強(qiáng)生承擔(dān)了所有企業(yè)責(zé)任并召回大批產(chǎn)品。此舉強(qiáng)調(diào)了強(qiáng)生對(duì)于公司價(jià)值觀的堅(jiān)持，即正直、公共衛(wèi)生和安全。
調(diào)查認(rèn)識(shí)與事實(shí)之間的差距。高管團(tuán)隊(duì)成員眼中的CEO價(jià)值觀與CEO真實(shí)的價(jià)值觀會(huì)有很大差別，因此CEO一定要清楚地告訴大家他重視什么，糾正大家的每一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。只有這樣，實(shí)質(zhì)性的價(jià)值觀差異才可能得到處理。當(dāng)CEO表達(dá)的價(jià)值觀和大家眼中的CEO價(jià)值觀之間出現(xiàn)鴻溝的時(shí)候，CEO就得找出其中緣由。例如，因?yàn)樗徽f不做？
最惡劣的例子之一就是安然公司。他們?cè)谑姑灾羞@樣羅列公司的核心價(jià)值觀：尊重、正直、溝通、卓越。要是安然已故的前CEO雷（Kenneth Lay）對(duì)安然的高管們做個(gè)調(diào)查，問他們“公司的核心價(jià)值觀什么”，他們認(rèn)為“他作為CEO看重什么”，不知他會(huì)有什么發(fā)現(xiàn)。
果斷糾正明顯的誤解。有時(shí)候，企業(yè)多年樹立和堅(jiān)持的價(jià)值觀似乎會(huì)一夜間蕩然無存。如果有這么一天，企業(yè)必須迅速果斷地重整公司價(jià)值觀，糾正對(duì)價(jià)值觀的誤解。
當(dāng)年，捷藍(lán)航空（JetBlue Airways）獲悉公司錯(cuò)誤地將幾百萬乘客的飛行記錄交給了美國(guó)國(guó)土安全部的承建商之后，CEO尼爾曼（David Neeleman）及時(shí)對(duì)這一侵害隱私權(quán)的行為做出道歉，并指出這嚴(yán)重違背了公司的行為準(zhǔn)則。不僅如此，尼爾曼沒有指責(zé)兩位泄露飛行記錄的員工，而是自己為他們的錯(cuò)誤承擔(dān)了責(zé)任，因?yàn)椤肮芾韺语@然沒有對(duì)他們進(jìn)行正確的引導(dǎo)”。
任何企業(yè)的成功都有賴于高管團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員要一起共事，有時(shí)會(huì)有意見分歧，但最終要克服分歧，形成連貫和有效的企業(yè)戰(zhàn)略。整個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員和CEO各有自己的輕重緩急，這種差異（同樣對(duì)這種差異的認(rèn)識(shí)）會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的沖突類型和級(jí)別有很大影響。
有些任務(wù)沖突會(huì)引發(fā)建設(shè)性的爭(zhēng)論，但關(guān)系沖突則有可能阻礙有效的決策。因此，公司要盡量減少高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)的關(guān)系沖突，同時(shí)鼓勵(lì)可以最終改善決策行為和公司運(yùn)營(yíng)的任務(wù)沖突。協(xié)調(diào)高管們所持的價(jià)值觀，事關(guān)重大。
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