精益思想與精益實踐有潛力改善醫(yī)療保健、軟件開發(fā)團隊、政府服務(wù)、企業(yè)績效，甚至個人成長和福祉等方面的成果。盡管精益如此強大、有效，但實施精益卻有很多種失敗的方式，這是因為相較于主流觀念，精益其實并不簡單，恰恰是錯綜復雜的。這并不是說精益很復雜或者難以理解，而是因為精益有許多相互作用的部分所以顯得很復雜。
精益既是一個由許多子系統(tǒng)集成而成的系統(tǒng)，又是系統(tǒng)思維在我們生活和工作中的應(yīng)用。因此，當我們把精益看作是一種需要購買和實現(xiàn)的微型解決方案或技術(shù)，而不是像花園一樣四季都需要維護的系統(tǒng)時，精益自然而然就會失敗了。
近來，與精益實踐組織的一位高級領(lǐng)導者的對話讓我想起了信息技術(shù)的生產(chǎn)率悖論。他的公司正在盡職盡責地開展改善活動，實施精益工具、開展5S實踐與審核，并開始召開層級會議，以揭露并解決問題。事情看起來很好，員工們感覺也很好，大家普遍認為正在朝著正確的方向前進，但他們卻沒有看到最低限度上的改進成果。
事實上，這位高級領(lǐng)導者聽到的聲音是：在啟動精益后，一些生產(chǎn)率測量指標似乎在下降。雖然他們還沒有將此結(jié)果歸因于精益，但他們對這個悖論感到無所適從。經(jīng)濟學家羅伯特·索洛(Robert Solow)在信息技術(shù)投資的頭幾十年里，即上世紀70年代至90年代初，也觀察到了類似的生產(chǎn)率悖論。當組織進行IT技術(shù)投資時，工人的生產(chǎn)力似乎在下降而不是上升。用索洛的話來說，這位高級領(lǐng)導人主要關(guān)心的是：“除了生產(chǎn)率統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們在任何地方都能看到精益?！?/span>
從歷史上看，農(nóng)業(yè)和制造業(yè)的機械化和自動化在生產(chǎn)率方面的投資回報率在3%至4%之間。人們期望它能帶來類似的回報，但從上世紀70年代到90年代初，它的回報率維持在1%左右。不少理論試圖解釋此悖論——“技術(shù)改進了但生產(chǎn)力停滯不前”，其中包含：我們?nèi)绾魏饬繂栴}；在取得明顯成效之前的時間滯后；辦公室人員發(fā)現(xiàn)的與節(jié)省時間有關(guān)的其他事情，以及與我們所說的機械化的相對穩(wěn)定性相比，什么才是“信息技術(shù)”的不斷變化的本質(zhì)。上世紀90年代之后，我們的確看到生產(chǎn)率提高了，某種程度上這也歸因于IT技術(shù)，但我不會宣布索洛悖論已成定局。
上面的啟示對精益實踐者有什么實際意義？我們?nèi)绾尾拍鼙苊馑^的生產(chǎn)率悖論呢？
第一，對我們所衡量的東西的本質(zhì)保持清醒的頭腦是很重要的。生產(chǎn)率充其量是進步的總和和有限的度量，它代表著總產(chǎn)出除以總投入。除此之外，我們還需要考慮安全性、質(zhì)量、準時性、敏捷性以及員工在企業(yè)中的參與度。
成本同樣難以確定并與IT技術(shù)直接掛鉤，或者難以基于因果關(guān)系進行精益投資，因為系統(tǒng)內(nèi)的許多輸入和輸出會使情況變得模糊。當我們弄清楚我們正在用信息技術(shù)或精益解決什么具體問題時，我們就有更好的機會跟蹤因果關(guān)系。
第二，這位高級領(lǐng)導者注意到了他的員工似乎在努力改善一切，哪怕是一點點改善。用來進行持續(xù)改進的時間是否會影響生產(chǎn)力？這是精益的另一個常見陷阱。一方面，“每一人每一天都在改進每一處”是一個很好的長期愿景陳述；另一方面，在短期內(nèi)，這是一個讓你的精益工作受挫的好方法。
的確，我們最終應(yīng)該努力改進每一處，但是在開始的時候，看到結(jié)果最好的方法就是只改進重要的事情。正如“無紙化”沒有意義一樣，把每個流程都放入花哨的IT系統(tǒng)，而不考慮這樣做的成本和預期收益模糊性一樣，我們需要謹慎地投資我們流程改進的精力。那些已經(jīng)盈利的組織可以從一開始減少對精益成果的關(guān)注中獲益，讓人們進行試驗，讓他們參與到改進中，甚至只是一點點的改進，以及在接受改進之后將結(jié)構(gòu)和重點引入到改進中。如果最初的精益參與過于松散，缺乏自上而下的指導，那么失去自由可能會導致反彈。這是一個需要深思熟慮和良好判斷的棘手話題。
第三，我們?nèi)绾沃朗裁词侵匾氖虑?/span>? 答案是詢問客戶。任何精益戰(zhàn)略的開始都應(yīng)該是識別價值流，并傾聽這些價值流的客戶想從他們那里得到什么。如果我們希望看到結(jié)果，建議跨業(yè)務(wù)流程地改進端到端的內(nèi)容。如果我們輸入訂單的工作變得更快、更好、更便宜了，但這些訂單只是保存在倉管員的收件箱里等待閱讀和挑選，那么從手動打字機升級到文字處理器對任何人都沒有幫助。
如果想要看到最低限度的改進，無論是來自IT的生產(chǎn)力提高，還是來自精益的利潤和現(xiàn)金改進，都要求我們將從客戶要求到實現(xiàn)的改進并列起來，每次一個價值流。但這需要顧客至上的思想、跨職能的合作，以及嘗試新事物的開放性。這些都不是已知的。培養(yǎng)這種心態(tài)可能需要上述“改善一切”的周期。
只有當我們期望對系統(tǒng)的投資與系統(tǒng)性能的改進之間存在線性和機械的因果關(guān)系時，才會出現(xiàn)生產(chǎn)率悖論。通過對機器和系統(tǒng)之間差異的基本了解，我們可以看出這樣的期望是不合理的。上述結(jié)論幫助了我這位高級領(lǐng)導朋友了解了索洛的悖論，以及我們應(yīng)該如何謹慎采用IT技術(shù)和精益之間的相似之處，還有積極變化帶來的可衡量結(jié)果的滯后性。他意識到組織在看到精益成果方面所面臨的挑戰(zhàn)并不一定是精益本身的一個特性，這個挑戰(zhàn)背后的本質(zhì)是系統(tǒng)、因果鏈和我們衡量生產(chǎn)力的方式。
Torres 譯
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