“就我一個人發(fā)現(xiàn)專家們討論問題的時候不再使用表示假設(shè)的如果開頭，而開始用表示時間的當(dāng)什么發(fā)生時了嗎？當(dāng)然了，這只是口頭表達上面的問題?！痹谝淮蝂oom會議上一位高管留言道。自從新冠疫情爆發(fā)，由我負責(zé)的高管培訓(xùn)課程部分取消，剩下的則全部改為Zoom線上授課。于是就有了這些對話。
“這簡直就是車禍現(xiàn)場啊”，聊天區(qū)有人嚷嚷道。漸漸的，越來越多的人開始就演講者的觀點提出自己的見解，聊天區(qū)也變得活躍起來。另外一位與會者抱怨道“這也太John了”。
通過觀察聊天區(qū)，我發(fā)現(xiàn)與會者除了提交實時問題和意見，還會根據(jù)其他人的反饋做出調(diào)整。這樣一來，與會者不僅能夠聽取意見，還能時不時從群體意見這一更高層次重新認識事物。
過了一會兒，聊天區(qū)有人評論到：“哦，他這樣說也是有道理的”。此時對于John的演講，這樣正面的評價占到了大部分。我猜測，John也一定是注意到了聊天區(qū)的內(nèi)容，并且根據(jù)獲得的反饋做出了相應(yīng)的調(diào)整。John的語氣有了微妙的轉(zhuǎn)變，盡管用詞依然很直接大膽，但是聽起來順耳很多。如果John問我對這次演講的評價，我會說，他一直很注意聆聽別人的感受。而這一切都歸功于聊天區(qū)。
如今，受到旅行禁令和隔離政策的影響，大型企業(yè)紛紛被迫開始了一場大規(guī)模居家辦公的演練：幾乎所有的面對面會議都被視頻會議所取代，而這些在線會議很多時候都會被錄下來存在云端。不知不覺中，一個龐大的數(shù)據(jù)庫建立起來了，其中儲存了大量與管理決策相關(guān)的重要信息。與會議紀要相比，這些數(shù)字化記錄留存下來的是整個商討過程，其中有情感，也有事實；有爭辯，也有討論；有反對，也有共識。而這一龐大的數(shù)據(jù)庫中，可能就蘊含著計算機時代以來始終無法得以解答的生產(chǎn)率悖論的解決之道。
生產(chǎn)率悖論指的是一個令現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)家普遍感到困惑的現(xiàn)象：盡管計算機技術(shù)一再發(fā)展，生產(chǎn)力卻沒有隨之提高。在1948年至1972年之間，美國經(jīng)濟生產(chǎn)力得到大幅提升；然而隨著數(shù)字化時代的到來，生產(chǎn)力增長卻放緩了?；ヂ?lián)網(wǎng)時代給了我們帶來了手機、云計算、Snapchat、Facebook、FaceTime和Skype。然而，自2004年以來，世界上眾多富裕國家的經(jīng)濟生產(chǎn)力卻始終低迷。2014年到2018年期間，美國政府官方發(fā)布了該國的勞動生產(chǎn)力年均增長為1％——令人意外的是這種增長率通常出現(xiàn)在經(jīng)濟衰退時期?？梢哉f，盡管互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓人們的工作變得更加輕松，但是在增加產(chǎn)出方面卻并沒有兌現(xiàn)承諾。正如經(jīng)濟學(xué)家羅伯特·索洛（Robert Solow）在1987年所指出的那樣：計算機帶來的改變隨處可見，卻唯獨在生產(chǎn)率方面，計算機產(chǎn)生的推動作用微乎其微。
通過總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)力沒能提高，是因為員工缺乏進行各種管理活動所需的“隱性知識”。什么是隱形知識呢？隱性知識指的是那些難以通過編寫手冊、方程式或軟件代碼表述和傳遞的信息。相比之下，我們可以通過數(shù)學(xué)公式清楚地將Google的搜索引擎及其對網(wǎng)頁進行排名的方法進行描述。任何人都可以下載Larry Page和Sergey Brin1997年在斯坦福大學(xué)發(fā)表的原始論文。在這篇論文中，這兩位創(chuàng)始人將Google描述為“充分利用超文本文件結(jié)構(gòu)進行搜索的大規(guī)模搜索引擎的原型?！盙oogle的網(wǎng)頁排名公式如下：PR（A）=（1-d）+ d（PR（T1）/ C（T1）+ ... +PR（Tn）/ C（Tn））。很明顯這是一種顯性知識。然而，能用一個公式，講清楚如何結(jié)束一場艱難而持久的銷售談判么？顯然不可能。一名老練的推銷人員在成功促成談判后，除了可以分享一些保持自信的基本技巧外，根本說不清楚這其中包含了多少的細節(jié)和心思。這種高度的隱性化知識，只能通過師傅帶徒弟的方式傳承，而學(xué)徒也需要一定的時間來學(xué)習(xí)消化。此外，想要精通一項技術(shù)或技能需要付諸多年的實踐。也就是說，這些判斷力的養(yǎng)成，絕不是像學(xué)習(xí)那些普通技能一樣，有據(jù)可查，有數(shù)可表。學(xué)習(xí)隱性知識的過程非常漫長，且不適合大規(guī)模開展。
當(dāng)然，機構(gòu)需要用到的隱性知識越多，管理者之間的面對面會議就越重要。隨之，面對面會議越多，開發(fā)算法使決策自動化的機會就越少。進而，可以部署的算法越少，計算機可帶來的生產(chǎn)力提升就越有限。換句話說，過去由于我們未能妥善開發(fā)對管理決策至關(guān)重要的隱性知識，算法還遠不能改變其在管理決策中所扮演的角色，甚至在輔助提高決策效率方面的表現(xiàn)都差強人意。
舉例來說，蘋果公司就特別依賴面對面會議。相比而言，Google的管理層一直以來都采用靈活的辦公政策，允許員工在家辦公，需要溝通時使用Google的協(xié)作工具即可。Google公司配備了Google Meet方便員工進行視頻會議或者Google Chat直接傳遞消息。在這方面，蘋果公司算得上是硅谷的一個例外。有報道稱，由于蘋果公司早前對硬件的專注，公司員工表示很難適應(yīng)沒有面對面會議的工作環(huán)境。面對面的互動在蘋果公司被認為是“獲得傳遞隱性知識所需的所有物理感知和情感反應(yīng)的唯一方法”，因此員工必須親自觸摸和查看硬件零件。他們要么一起在實驗室中對設(shè)計的產(chǎn)品進行壓力和跌落測試，要么擠在3D打印機或銑床周圍進行討論。畢竟，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在擔(dān)任皮克斯公司首席執(zhí)行官的時候，就曾將衛(wèi)生間設(shè)在工作區(qū)域的中庭。這樣一來，員工會經(jīng)常碰面，而那些計劃之外的聊天通常會碰出火花，來帶意料之外的價值。動畫師們也因而帶著新的想法回到自己的辦公桌上。因此，最近幾年美國企業(yè)界已經(jīng)普遍接受了開放式辦公室的設(shè)計審美。大家普遍認為，人們聚在一起時更具協(xié)作性和創(chuàng)新力。對于設(shè)計團隊中的突破性創(chuàng)新來說，更是如此。
這種文化不僅限于蘋果內(nèi)部的交流。在新冠疫情爆發(fā)之前，蘋果公司一直定期派遣員工了解中國的制造流程，并參觀參與蘋果項目的中國工廠。在往常，蘋果產(chǎn)品設(shè)計和制造工程師大概每三、四個月就會訪問深圳的一家合約工廠。
然而，COVID-19改變了這一切。
現(xiàn)在，針對生產(chǎn)線上的硬件組件出現(xiàn)故障這類問題，蘋果公司會要求中國工廠向庫比蒂諾的工程師發(fā)送照片，并根據(jù)這些模模糊糊的照片對問題加以評估。這種遠程解決問題的方式，再加上亞洲與舊金山灣區(qū)之間的時差，使得過去數(shù)秒鐘內(nèi)就能解決的問題需要數(shù)小時甚至數(shù)天的時間才能解決。
隔離造成的生產(chǎn)力損失是實實在在的，但是先前面對面溝通帶來的隱性損失也是摸得到看的見的。在傳統(tǒng)企業(yè)模式中，營銷、財務(wù)、法務(wù)、人力等與生產(chǎn)制造完全不相關(guān)的部門，也常常通過面對面會議作出決策。導(dǎo)致的結(jié)果就是，各個地區(qū)的人們只會花費時間精力一次又一次地作出同樣的決策。一位高管曾向我表示，公司每次準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品時，他都會先聆聽總部的簡報。接著，他召集自己的團隊分配職責(zé)。然后，每個團隊成員都將找到他們的對接對象——貨運代理商、零售店和廣告代理商，同時向總部匯報每一個重要進展。即便Excel表格滿天飛，所有的工作還是人來完成的。
我接著問他：“您一直在招聘新人嗎？”
“當(dāng)然要招！幸好業(yè)務(wù)還在增長，這就必須要招聘新人”他說，“但是培訓(xùn)很痛苦。我討厭帶新人?！惫咎峁┑漠a(chǎn)品越多，運營就越復(fù)雜，需要的人員就越多，發(fā)生的人為錯誤也就越多，為此需要更多的培訓(xùn)課程。在這些方面，企業(yè)無法快速提升生產(chǎn)力。因此大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要在午夜才能處理完收件箱中郵件，也就不足為奇了。計算機帶來的改變隨處可見，卻唯獨在生產(chǎn)率方面，計算機產(chǎn)生的推動作用微乎其微。
但事情并不是全然沒有轉(zhuǎn)機。我們來看看全球最大對沖基金橋水基金（Bridgewater Associates）是怎么做的。時至今日，橋水基金的資產(chǎn)管理規(guī)模已經(jīng)高達1600億美元。該公司創(chuàng)始人Ray Dalio三十年前所做的事情，在今天看來仍然是頗有先見之明的。
在Zoom或WebEx問世之前，Dalio就已經(jīng)力爭錄下公司的每一次管理會議，并建立了一個專門編輯錄像的團隊。當(dāng)時團隊會將會議的重要時刻編撰成案例研究庫，以供日后員工培訓(xùn)使用。他極其推崇“極度透明”的管理原則——對任何級別的員工而言，都不存在“閉門”對話。具體透明到什么程度呢？一次Dalio和負責(zé)招聘的負責(zé)人進行面對面交談，Dalio談及后者近期工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，這種看似私密的高級管理層之間的會議也被錄制了下來并公布與眾，全公司1500名員工都可以看到。Dalio這么做當(dāng)然不是為了公開羞辱自己的下屬，因為Dalio自己也會出現(xiàn)在這種錄像中讓員工們給自己提出批評指正。
最近，橋水基金開發(fā)了一系列app，其中一款app安裝在每個員工的公司iPad上。公司要求所有員工攜帶iPad出席每次會議，然后以“點”的形式提供和接收實時反饋。無論員工在公司擔(dān)任什么樣的職位，這些點，無論是正面的還是負面的，一律公開。然后，所有這些點會由計算機使用專門的算法進行分析和處理。
這種算法會根據(jù)員工過去的表現(xiàn)來計算每個人的“可信權(quán)重”。因此，當(dāng)橋水基金需要做出重大決策時，不是根據(jù)薪級高低來加權(quán)員工的意見，而是會基于員工的歷史表現(xiàn)進行評估。那些被一再證明在相關(guān)領(lǐng)域更有把握的員工所提出的意見將比其他員工的看法更有分量。此外，該系統(tǒng)有助于更好地匹配人員和工作崗位，甚至可以根據(jù)員工的性格特點來組建團隊。Dalio甚至還參加了TED演講，讓更多的人了解極度透明的文化。
橋水公司的案例表明：只有將觀察結(jié)果記錄下來才能實現(xiàn)生產(chǎn)力的提高。數(shù)字交互則是其中最基礎(chǔ)的一環(huán)，因為只有通過數(shù)字交互才能對記錄的數(shù)據(jù)進行整合編碼。隨著Zoom、釘釘（DingTalk）、Slack和企業(yè)微信（WeChat Work）的普及，我們距離將視頻內(nèi)容轉(zhuǎn)化為分析僅一步之遙。例如，Zoom與初創(chuàng)公司AISense合作，將多人語音對話轉(zhuǎn)換為文本。后者是一家專營自動轉(zhuǎn)錄的人工智能公司，它的移動應(yīng)用程序（Otter.ai）可以直接從Zoom中導(dǎo)入對話。要做到大規(guī)模計算機輔助文本分析并不難，因此Dalio的做法并不是大膽的愿景，而是一種易于實操的管理方法，即便是典型的傳統(tǒng)企業(yè)同樣可以嘗試。
由于此次新冠疫情危機，遠程辦公和數(shù)字化工具得到了廣泛的采用。而值得注意的是，視頻和音頻會議的錄制標(biāo)志著管理實踐進入了一個新的階段。無論是為“可信度”打分的“Dot Collector”，捕捉員工之間溝通交流的Humanyze，還是提供銷售對話原本真相的Gong，都在幫助企業(yè)從專家的“壟斷性知識”中解放出來。以往只有專家才掌握的隱性知識，現(xiàn)在只是尚未被捕捉并且轉(zhuǎn)化為顯性知識而已。
十多年前，由SAP、Siebel和Oracle主導(dǎo)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有達到預(yù)期的效果。但是，這一次的變革看起來要容易得多。大量免費或者廉價的數(shù)字化工具讓企業(yè)不再遙不可及。另外一個簡單的例子就是自4月以來，已有大量金融科技企業(yè)以推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的名義，適時地推出了許多數(shù)字工具，幫助金融機構(gòu)實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)作、文檔、籌資和營銷活動等數(shù)字化管理。
近期互聯(lián)網(wǎng)上流傳著一個這樣的冷笑話：誰負責(zé)您公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？首席執(zhí)行官？首席技術(shù)官？數(shù)字化負責(zé)人？統(tǒng)統(tǒng)不對，答案當(dāng)然是新冠病毒。剛開始是出于安全考慮不得不召開虛擬會議，這個無奈之舉卻引發(fā)了公司決策方式不可阻擋的變革。
而這一變革，將給企業(yè)帶來新一輪的生產(chǎn)力增長。
聯(lián)系客服
