在蘋果的Apple Store 上有一個(gè)熱門軟件叫“i decide”，其實(shí)說白了就是一個(gè)幫你做決定的工具，從工作到生活，任何大大小小“艱難的決定”都可以由它不同設(shè)計(jì)的輪盤和指針來幫你做出。在這個(gè)軟件的介紹中有一句話：它十分適合有選擇恐懼綜合癥的人。

　　當(dāng)然，這只是一個(gè)游戲。不過由此不難看出，“決斷”的艱難是多么的普遍。特別是在職場中，如今幾乎所有的公司都要求自己的員工有一定的靈活決斷力。能否在關(guān)鍵時(shí)刻做出正確的決斷，可能將決定是為公司創(chuàng)造利潤還是造成損失。對于天生猶豫的天秤座，這似乎是個(gè)先天的疑難雜癥，但如果能將其解決，聰明如天秤，謹(jǐn)慎如天秤，還有什么能攔著他們在職場大放光彩？

　　弄清“你是誰”，再做決定不遲

　　雖然在很多公司里，團(tuán)隊(duì)的一號人物是決策的拍板人，但是其他成員也都起著側(cè)面影響決策的作用。讓自己做出決定是至關(guān)重要的一件事，這就要求團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該有意識地培養(yǎng)自己的決斷力。

　　很多情況下你的決定體現(xiàn)為一錘子買賣，但它涉及到的卻是方方面面，包括是否掌握足夠多的信息、是否已經(jīng)了解可能帶來的各種影響，甚至包括自身的狀態(tài)是否已經(jīng)調(diào)整好等。但首先最重要的一點(diǎn)無疑是明確是否應(yīng)該由自己來做決策，要考慮你將要做出的決定所涉及的職權(quán)范圍和限制因素，然后才能分辨出應(yīng)該由誰來做出決斷。

　　不該包辦下級或者同事決策的時(shí)候，一定不能輕易展示自己的決斷力，比如，各子目標(biāo)的具體化、各承擔(dān)群體的方案等。同時(shí)，有關(guān)的事務(wù)性、執(zhí)行性、例行性規(guī)范化的程序性、上級有明確指示的指令性工作，也應(yīng)該交相關(guān)部門或下級去做。決策的范圍應(yīng)該是目標(biāo)的最后認(rèn)可、方案的決定、宏觀的措施和要求、總體的組織和指揮、經(jīng)費(fèi)投資和來源的確定、預(yù)期效益等。總之，決策是同決策目標(biāo)有關(guān)的戰(zhàn)略性、全局性、整體性和關(guān)鍵性的問題。

　　適度最好，不必匆忙

　　管理咨詢大師拉姆-查蘭說過，“等待時(shí)機(jī)的心情像等待春天一樣，時(shí)機(jī)一定會來臨”。

　　什么時(shí)候做決斷，對一個(gè)決策者來說是一個(gè)非常重要的因素。條件不成熟時(shí)就匆忙做決斷是冒險(xiǎn)的行為；條件成熟了卻拖延不決，優(yōu)勢將會變?yōu)榱觿?。把握時(shí)機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷是勝利之本。

　　在這一點(diǎn)上要遵循哲學(xué)上的“適度”原理，要審時(shí)度勢，善把機(jī)遇。

　　其實(shí)所有關(guān)于做決定的煩惱，本質(zhì)上都不來源于快慢，而在于該怎么把握住那個(gè)正當(dāng)其時(shí)的度。那么對“度”的把握就是能力問題了。

　　拉姆。查蘭認(rèn)為想要擁有這種能力需要大量的實(shí)踐。這項(xiàng)技能的本質(zhì)是在廣泛變化的趨勢中找出拼圖碎塊，并將可能催化出集中效應(yīng)的未知因素定位。許多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在自己年紀(jì)不大，面臨的局面也非如此復(fù)雜的時(shí)候，就開始鍛煉自己這方面的能力。日積月累，他們就練就出必需的技巧和判斷力。

　　如何在頭腦中構(gòu)建大格局的思維模式，并在此基礎(chǔ)上做出決策，拉姆。查蘭對此提出了六個(gè)有益于培養(yǎng)決斷力的問題。

　　今天世界上發(fā)生了什么？(指與自己工作生活息息相關(guān)的事情)對別人而言這意味著什么？

　　對我們而言這意味著什么？

　　我們首先得做些什么？(要想發(fā)生我們想要的后果)我們要在其中發(fā)揮作用必須做些什么？

　　然后我們又要做些什么？

　　艱難之后，如何保證這是一個(gè)正確的決定

　　誠如諾埃爾-蒂奇(Noel Tichy) 和沃倫-本尼斯(Warren Bennis) 在他們的代表作《決斷：成功的領(lǐng)導(dǎo)者如何做出重大決定》(Judgment：howwinning leaders make great calls) 中所說的：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是做決定的能力。

　　要怎樣才能具備出色的決斷力？ 商學(xué)院提出的往往是高度理性化的決策工具和模型，而現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中，經(jīng)理人更多憑據(jù)經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺來決斷。這種分離導(dǎo)致二者處于緊張狀態(tài)，經(jīng)理人認(rèn)為商學(xué)院的刻板工具模型不實(shí)用，而學(xué)院派則認(rèn)為經(jīng)理人的“自然決策狀態(tài)”是一種非理性的表現(xiàn)。

　　在《決斷》一書中，作者試圖從另一個(gè)方向來解決這個(gè)問題，通過對大量頂級CEO( 包括通用電氣的杰夫-伊梅爾特和杰克-韋爾奇、波音公司的詹姆斯-麥克納尼、寶潔公司的雷富禮等等) 的決斷案例和過程進(jìn)行長期的研究，仔細(xì)分析了決斷的復(fù)雜環(huán)境，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)重要的決斷發(fā)生在三個(gè)領(lǐng)域：人、戰(zhàn)略和危機(jī)。而在每個(gè)領(lǐng)域，決斷的內(nèi)容、側(cè)重的把握都非常不同。對于企業(yè)經(jīng)理人來說，明確決斷的事務(wù)范圍至關(guān)重要，一旦界定失誤，那么決斷失敗的可能性大增。但是，在實(shí)際運(yùn)作中，了解并明確需要決斷的范圍并不是一件很容易的事情。尤其是關(guān)于人的決斷，這是最難以把握但卻是最重要的。因此，理清究竟需要在哪個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行決斷是非常重要的。

　　因此，在兩位作者看來，決斷分為準(zhǔn)備( 界定范圍)、決策、執(zhí)行與調(diào)整三個(gè)階段，而不僅僅只包含決策這個(gè)短暫的過程。一般人通常認(rèn)為決斷是領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，而執(zhí)行才是下屬和追隨者的任務(wù)。但在實(shí)際運(yùn)作中如果將決策當(dāng)做是一個(gè)獨(dú)立事件，制定完一項(xiàng)決策就趕著制定下一個(gè)，那么在執(zhí)行時(shí)注定會遭遇失敗，因?yàn)檫@些決策缺乏必要的支持。