1970年，稻盛和夫以“阿米巴經(jīng)營”實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，28年后京瓷集團成功進入世界500強。1984年，稻盛和夫帶著“阿米巴經(jīng)營”殺入通訊業(yè)，19年后DDI變身KDDI成為世界500強。
1993年，海爾搭建“賽馬平臺”實現(xiàn)“賽馬不相馬”，2005年海爾僅差2億美元就可入圍世界500強，現(xiàn)已發(fā)展成為“全球第一白電品牌”。
1997年，美的效仿松下構(gòu)建“事業(yè)部分權(quán)體制”，后來居上，迅速從“競爭最激烈的家電業(yè)”突出重圍，2010年銷售額超過1100億。何享健也被譽為“最會放權(quán)，最敢放權(quán)”的企業(yè)家。
2010年1月，稻盛和夫開始接管“破產(chǎn)”日航空，
實現(xiàn)1400億日元巨額利潤。
無論是“阿米巴經(jīng)營”“賽馬平臺”“事業(yè)部分權(quán)體制”……
背后都體現(xiàn)出相同的經(jīng)營目的：將員工從被動的“管理者、執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃铀伎嫉摹敖?jīng)營者”，釋放全員智慧。同時，京瓷、KDDI、海爾、松下、美的等等所運用的“經(jīng)營原理”和“工具、方法”都完全相同。本文主要分享”怎樣實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營？”
變形蟲是一種單細胞生物，又音譯為“阿米巴”。屬原生動物，主要生活在清水池塘，或在水流緩慢藻類較多的淺水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生蟲寄生在其他生物里面。由于變形蟲身體僅由一個細胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，這就是生物學(xué)意義上的阿米巴。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到200多人的時候，如果經(jīng)營力不從心，可以開始劃分獨立的經(jīng)營單位。京瓷公司現(xiàn)有3000多個阿米巴。
阿米巴經(jīng)營的三個目的：
1、確立與市場掛鉤的部門核算制度：小經(jīng)營單元；公司內(nèi)部購銷機制；銷售額最大化同時經(jīng)費最小化；直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應(yīng)對。
2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才：共同經(jīng)營；有較高自由度，更需要經(jīng)營理念。
3、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營：經(jīng)營者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營；用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識，全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
劃分阿巴的兩個前提：
1、企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻” 的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件。
2、“哲學(xué)共有”，稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營”“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動機至善、私心了無” 等內(nèi)容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確” 這種高層次的哲學(xué)。
劃分阿米巴的兩個任務(wù)：
√ 把組織細分為事業(yè)組成單位
√ 阿米巴之間定價
劃分阿米巴的三個原則：
√ 合理劃分；
· 第一個條件：獨立核算
· 第二個條件：獨立完成業(yè)務(wù)
· 第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標和方針
√ 時刻不斷地調(diào)整組織；
√ 做出公平公正的判斷；
劃分阿米巴的四個標準：
√ 集體小，職能明確；
√ 組織靈活，能應(yīng)對市場變化；
√ 經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況；
√ 支持阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。
阿米巴的設(shè)立、分裂與合并：
阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照靈動人的經(jīng)營思路人為劃分的，并非企業(yè)組織自然而然地分裂成許多獨立運作的小集體。
如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某種產(chǎn)品或工藝，就把該產(chǎn)品或工藝劃分出來進行獨立核算。即使是同一個組織，其劃分方法也因人而異。有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個阿米巴，有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營眼光。
中村升常務(wù)說：“假設(shè)出新產(chǎn)品了。把新產(chǎn)品和原有的產(chǎn)品放在一起做，大家自然而然會把注意力集中到新產(chǎn)品上，把原有的產(chǎn)品扔掉。但我們的做法是把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分開。如果總沒有機會接觸新東西，一般人通常會覺得自己的存在價值不大，其實不然。”
京瓷創(chuàng)業(yè)時生產(chǎn)的產(chǎn)品，有些部門依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷售額、高利潤的狀態(tài)。雖然單價下跌了，但是通過不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)績。這就是員工的存在價值，是一種自信、一種驕傲，也是阿米巴經(jīng)營的真實寫照。
如果阿米巴經(jīng)營不善，沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個，交給多個領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營。
合并沒有發(fā)展前途的部門。阿米巴不只分裂，也會合并沒有發(fā)展前途的部門，努力壓縮分散管理的成本。
及時調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)：任何時候，不管出于什么理由，如果覺得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。從創(chuàng)業(yè)開始，京瓷就堅持根據(jù)實際需要臨機應(yīng)變，改變組織結(jié)構(gòu)。即使現(xiàn)在，各級阿米巴的分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而班級阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒人能數(shù)的過來的程度。
阿米巴負責(zé)人的委任：
√ 讓有實力的人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)：實力主義原則，不問年齡和閱歷；
√ 不撒謊、不欺騙、要正直；
√ 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判；
√ 領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營者。
阿米巴的經(jīng)營原則：
▌勞務(wù)費用不計入阿米巴核算：防止工資高的人被攆走。
▌每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價。稻盛和夫說：定價才是經(jīng)營之本。定價有許多選擇依據(jù)，比如薄利多銷或者厚利少銷。定價時，看清客戶能夠欣然接受的最高價格是關(guān)鍵。由于業(yè)績在很大程度上取決于定價，因此，對經(jīng)營者來說，定價是一項責(zé)任最大的決定。領(lǐng)導(dǎo)人肩負著決定各自阿米巴存亡的使命，因此進行價格交涉時，必須要有自己的想法。
▌競爭的下發(fā)承包制度：阿米巴各個工序可以從銷售部門競爭”訂單”。比如，研磨工序可以競爭訂單，然后發(fā)包給切削與燒結(jié)工序；燒結(jié)工序也可以競爭訂單，然后發(fā)包給燒結(jié)與研磨工序。因為如果競爭對手被固定，就很容易導(dǎo)致賣方強勢，但如果可以和多個阿米巴進行交易，買方則完全可以根據(jù)需要自由選擇。由此可以促進阿米巴之間的競爭，防止賣方阿米巴壟斷價格，控制交易。
▌內(nèi)部定價也存在價格談不攏的情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個阿米巴的上級部門負責(zé)人進行調(diào)解。但上級部門進行調(diào)解時，也要優(yōu)先考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的意愿，不能將價格強加給交易雙方。所以，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人溝通，直到雙方都認可為止。一般情況下，會以熟知市場動向，能客觀判定價格的一方所提出的意見為參考最后取得一致。“不能因為我是上司就由我來定價格，這違背了阿米巴的交易原則。因為定價關(guān)系到阿米巴的生死。所以，在調(diào)解價格糾紛時，估計領(lǐng)導(dǎo)人必須要認真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理？” ——中村升，精密陶瓷事業(yè)部本部部長。
▌同其他公司進行競爭：阿米巴也可以從其他公司采購。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購買。為了滿足客戶的要求，必須要用最好的零部件。允許從外部采購，其實就是通過把市場引入企業(yè)內(nèi)部來推動制造部門的改善。
▌單位時間核算和阿米巴經(jīng)營有著共同的理念：即不懈追求“何為正確？”
▌加速經(jīng)營節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實績的差異，而阿米巴則是在當(dāng)天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，有利于員工及時糾正錯誤。
▌通過數(shù)據(jù)讓每個角落都變得玻璃般透明。稻盛和夫說：'經(jīng)營者就好比飛機駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤上顯示的數(shù)據(jù)操縱飛機。單位時間核算憑借數(shù)據(jù)的層層累計保證各項數(shù)據(jù)如儀表盤般精確。這些數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)經(jīng)營變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時把握公司內(nèi)外的各類信息，才能做出正確的決斷?！?/p>
京瓷會計原則：
√ 不拘泥于會計常識，回歸事實本質(zhì)；
√ 對應(yīng)原則：物資一流動，馬上開具票據(jù)；
√ 雙重確認原則：至少由兩人確認數(shù)據(jù)（保護員工）；
√ 完美主義原則；
√ 肌肉型經(jīng)營原則：沒有贅肉、無長期庫存、現(xiàn)用現(xiàn)買、固定資產(chǎn)的投入謹慎；
√ 提高核算原則；
√ 現(xiàn)金本位經(jīng)營原則：會計利潤PK現(xiàn)金；
√ 玻璃般透明的經(jīng)營原則；
獨特的單位時間核算制：
提高單位時間盈利是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點。
單位時間附加價值=銷售額-費用(勞務(wù)費以外的所有費用等)/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)
▼單位時間核算得出的收益減去計時工資之差就是單位時間凈利潤；
▼生產(chǎn)部門的阿米巴組織與經(jīng)營部門的阿米巴組織本著規(guī)避機會損失的內(nèi)在要求，會形成一個共同的價值鏈，進而推進阿米巴組織的管理效率，實現(xiàn)公司整體利益的最大化。
√ 追求“兩化”：銷售最大化；經(jīng)費最小化。
√ 以市場價格為基礎(chǔ)；
√ 力所能及：阿米巴只控制自己能夠控制的；
√ 制造和銷售部門都是盈利部門；
√ 用金額表示目標和成果：
√ 每天進行核算：提高單位時間盈利是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點；
√ 用核算表統(tǒng)一運作管理；
√ 阿米巴之間可以調(diào)撥時間；
√ 京瓷將核算時間精確到0.5小時；
阿米巴的三個核算方法：
▌收入掌握方法
訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法：售價-成本=利潤；與市場價格掛鉤。
庫存銷售方式下的結(jié)算方法：
公司內(nèi)部購銷：
▌費用掌握方法：
√ 在采購時計入經(jīng)費；
√ 由獲益者來負擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費用轉(zhuǎn)嫁給直接部門）；
√ 細化經(jīng)費（比如：水電費，細化成“水費”和“電費”）；
▌時間掌握方法：
√ 關(guān)注總的時間，總的時間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持；
√ 總時間=∑（員工正常工作時間+加班時間）+部內(nèi)公共時間+間接公共時間。
業(yè)績管理要點：
√ 部門活動結(jié)果反映在核算表中；
√ 公平、公正、簡約；
√ 用“業(yè)績”和“余額”掌握業(yè)務(wù)流程。
用意志來制作核算：
√ 制定年度計劃：
· 自上而下制定
· 按月度制定
· 范圍涵蓋：銷售額、產(chǎn)值、單位時間、設(shè)備、人員
· 上下反復(fù)溝通
· 領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強烈愿望
√ 整體認同；
√ 在阿米巴內(nèi)擁有同一個目標(清晰可見理解一致) – 緊扣年度計劃；
√ 按月度進行核算管理；
√ 全體成員掌握每天的進展情況；
√ 堅強的意志。
經(jīng)營哲學(xué)：
√ 定價為經(jīng)營之本；
√ 定價與降低成本聯(lián)動；
√ 領(lǐng)導(dǎo)的強烈使命感；
√ 用將來時看待能力；
√ 兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售比率；
√ 銷售部門與制造部門攜手共贏；
√ 不斷創(chuàng)新；
√ 確立具體目標；
√ 強化每一個阿米巴；
√ 整體意識、大局觀念；
√ 領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手。
阿米巴團隊的激勵：
每個小組的成績當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為他可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)?？梢哉f，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營，就是一種基于現(xiàn)場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，徹底追求附加價值的最大化。
阿米巴經(jīng)營不是成果主義：
2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。兩個人講話的主題是一個，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營，張瑞敏講自主經(jīng)濟體。張瑞敏說，標準利潤留歸公司，超額利潤歸自主經(jīng)濟體分配。稻盛和夫說：“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅
門?！背晒髁x會激勵各經(jīng)濟體去爭搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營要的是整體效益。阿米巴并不把考核結(jié)果和個人以及團隊的收益掛鉤。阿米巴的獎勵是做得好的領(lǐng)導(dǎo)人得到提升，承擔(dān)更大的責(zé)任，有更大的事業(yè)舞臺。阿米巴考核的作用是讓各阿米巴經(jīng)營單位了解自己的經(jīng)營狀況，找出改善問題的方法，提高經(jīng)營業(yè)績。是業(yè)績改善的工具，是發(fā)現(xiàn)人才的方法，卻不是獎金分配的依據(jù)。
如何避免放任自流？
阿米巴經(jīng)營既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場，就會面臨放任自流、失去對現(xiàn)場控制力的危險。企業(yè)需要采取一些具體措施來防止此類問題的發(fā)生。單位時間核算指標正是鏈接決策層和現(xiàn)場的紐帶。通過這一紐帶，決策層和現(xiàn)場具有了共同的經(jīng)營目標。單位時間核算指標可以讓現(xiàn)場員工感覺到?jīng)Q策層對自己工作的關(guān)注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場的活力。有了這一指標，決策層也可以隨時介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個阿米巴的經(jīng)營情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。
降低經(jīng)營難度，逐步培養(yǎng)人才：
經(jīng)營一個大公司是一件非常困難的事情，但是，誰都可以從經(jīng)營一個8-10人的小團隊開始。小團隊面臨很大的經(jīng)營壓力，如果有人在其中偷懶，一下子就能反映出來。就因為團隊太小，所以每個人都必須竭盡全力，都能發(fā)揮作用，才能保證小團隊的經(jīng)營在競爭中不會落后其他阿米巴。沒有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營之后一點點建立起來的。先經(jīng)營最小的阿米巴，等員工積累了一定的經(jīng)營之后，再分一個大一點、復(fù)雜一點的阿米巴給他。阿米巴經(jīng)營模式正式通過這種方式為員工創(chuàng)造了一個誰都可以輕而易舉地經(jīng)營一個阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力。
以數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營邏輯：
在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“工作”這個詞，而是用“經(jīng)營”。因為他們切身體會到阿米巴的命運掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴的未來發(fā)展方向。在晨會上不斷重復(fù)各項數(shù)據(jù)。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司的年度計劃、月度計劃分解得到的日計劃，在每天晨會時宣布前一天的總生產(chǎn)、達成率、單位時間核算、良品率等實績。同時指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽邊做筆錄。半導(dǎo)體事業(yè)部一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人說：“其實這些數(shù)據(jù)都在車間前面貼著，但這遠遠不夠，只有通過做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)?！彪m然每次會議內(nèi)容相同，但仍然要反復(fù)強調(diào)。這看似浪費時間，實則很重要。如果作業(yè)人員不知道“這就是當(dāng)月目標，為達成目標一定要這樣去做”，就不可能生產(chǎn)出真正好的產(chǎn)品，也無法提高單位時間核算。通過上文中提到的晨會等會議上的反復(fù)傳達，全體員工會對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。久而久之就會養(yǎng)成從現(xiàn)金角度考慮“出了XX元的貨”，而不是“出了XX個貨”。數(shù)據(jù)的使用使得簡短的對話變得更加具體。各級領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時間內(nèi)進行更加具體的溝通，及時采取相應(yīng)措施。趁熱打鐵進行反思：數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。京瓷一位員工在談到這一點時曾說：“如果不趁著余溫未退進行反思，就無法養(yǎng)成及時解決問題的習(xí)慣”。
每位員工都是經(jīng)營者：
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復(fù)雜”。只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。由此，可以從員工中選拔一部分作為領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)他們的能力分配一個大小適宜的組織交給他們?nèi)ソ?jīng)營，擺脫只有決策層才能經(jīng)營企業(yè)的局面。其實，公司里的每位員工回到家都扮演一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)工資的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備將來不時之需，同時還要考慮房子、車子大項投資、處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題。家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正式通過積極主動的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運營上。其實這就是阿米巴經(jīng)營。
阿米巴經(jīng)營光靠領(lǐng)導(dǎo)者一個人是不行的。每個阿米巴大約有10名成員，他們才是阿米巴最大的財富。如果100個人當(dāng)中有1個人偷懶，其影響可能微乎其微，但如果10個人當(dāng)中有1個人偷懶，就會大大削弱阿米巴的戰(zhàn)斗力。也正因為人少，每位阿米巴成員必須充分發(fā)揮各自的特長，相互配合、取長補短。阿米巴經(jīng)營正是一種全員參與，凝聚全體員工智慧的經(jīng)營模式。每位員工都朝氣蓬勃地投入工作，并將個人能力發(fā)揮到極致。精彩的迅速崛起正是日復(fù)一日、年復(fù)一年，踏踏實實執(zhí)行阿米巴經(jīng)營的結(jié)果。
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