我們平時(shí)強(qiáng)調(diào)上進(jìn)，盡力，實(shí)際上這是不夠的，我們要精進(jìn)，全力，你也可以看看二者的結(jié)果：
盡力：
盡力而為，每天少做一點(diǎn)，一年成果：0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×……
365個(gè)0.9相乘=0.00000000000000001988≈0
全力：
竭盡全力，每天多做一點(diǎn)，一年成果：1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×……
365個(gè)1.1相乘=1283305580313390≈∞
案例
東芝化學(xué)（無錫）僅有員工40多人，2003年3月被京瓷購得。該公司在此前已連續(xù)8年虧損，累計(jì)超過1200萬元人民幣。在京瓷接手的當(dāng)年，公司利潤率達(dá)到了16.1%，其后連續(xù)十幾年盈利。阿米巴經(jīng)營體系使京瓷化學(xué)（無錫）的經(jīng)營績效出現(xiàn)倍增效應(yīng)。
“每個(gè)阿米巴稍微做一些改變，該組織的數(shù)字變化就很大。同樣是這批人，同樣是早上8點(diǎn)半上班、下午5點(diǎn)半下班，過去每天只能做70噸，不到半年漲到每天做200噸，最多的時(shí)候做過390噸，不加班！”
阿米巴經(jīng)營發(fā)揮非正式組織作用，比如在中國如果實(shí)施AA制，公司同事很少會私下聚餐，而公司領(lǐng)導(dǎo)人則會經(jīng)常自掏腰包請員工吃飯，盡管這并不能報(bào)銷。此外，公司領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常把員工組織起來踢足球，會打亂陣容來重新組隊(duì)，利用這些場合充分交流，營造出了解、信任、融洽的氛圍。
阿米巴經(jīng)營的作用，正是幫助企業(yè)（員工）實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善，日益精益。
首先它從哲學(xué)的高度，優(yōu)化企業(yè)人的意識。如果企業(yè)人的意識不能得到提升，那么所有的體制設(shè)計(jì)都事倍功半，或者完全失去效能，甚至恰得其反。
阿米巴經(jīng)營之所以稱為經(jīng)營，也意在解放企業(yè)的心靈，提升企業(yè)人的意識，從而強(qiáng)化、改善企業(yè)的體質(zhì)。隨著企業(yè)體制的改善，企業(yè)的活力得到提升，創(chuàng)造力也大幅提高，企業(yè)的競爭力自然更上一層樓。
西方傳統(tǒng)管理模式，是通過消耗人來做事，而阿米巴經(jīng)營模式的經(jīng)營，則是通過做事，來培養(yǎng)人，來成就人。誠如王陽明所言：人須在事上磨，方能立得??；方能靜亦定，動亦定。
從行事流程上，二者幾乎沒有區(qū)別，但其出發(fā)點(diǎn)及意識層次，卻有本質(zhì)的區(qū)別。西方傳統(tǒng)管理模式的管理，著重工具和方法，認(rèn)方法論為導(dǎo)，而阿米巴經(jīng)營模式的經(jīng)營，著重理念哲學(xué)落地貫穿，是認(rèn)價(jià)值觀為導(dǎo)向的。
西方傳統(tǒng)管理模式追求利潤至上，主要是高層經(jīng)營，而阿米巴經(jīng)營模式秉承義利合一，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營。
企業(yè)的戰(zhàn)略能否貫徹到位，取決于“知不知、能不能、愿不愿”九個(gè)字所構(gòu)成的三個(gè)機(jī)制層次的實(shí)際狀態(tài)，無論是對外部、還是內(nèi)部都是如此。價(jià)值觀和運(yùn)營系統(tǒng)決定了企業(yè)和內(nèi)部員工“愿不愿”，約占60％的比重；組織、培訓(xùn)等資源性的因素決定企業(yè)和內(nèi)部員工“能不能”，占比30％；管控與考核決定企業(yè)和內(nèi)部員工“知不知”，是保障性因素，占比10%。
如果員工對企業(yè)沒有安全感、歸屬感、榮譽(yù)感，就必然缺乏主人翁意識，如果在思想未統(tǒng)一的組織里放權(quán)給員工，可能會適得其反。也就是說，如果大家沒有共同愿景，對企業(yè)運(yùn)營的現(xiàn)實(shí)沒有共同分享的心智模式，放權(quán)只能增加組織的壓力，削弱組織的創(chuàng)造力，并加重組織協(xié)調(diào)和維持運(yùn)營方向的管理負(fù)擔(dān)。
與之對應(yīng)的是，阿米巴經(jīng)營則可實(shí)現(xiàn)——
1.全員參與的自主經(jīng)營
2.以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要批標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識
3.高度透明的經(jīng)營
4.自上而下和自下而上的整體配合與整合
5.培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人
現(xiàn)在許多企業(yè)都在倡導(dǎo)全員參與式經(jīng)營，但關(guān)鍵是員工到底是站在一個(gè)什么樣的立場參與的。
其中最常見的是高層管理部門聽取基層員工意見并將其反映到經(jīng)營決策中。這種做法雖然也被認(rèn)作是一種參與式的經(jīng)營，但實(shí)際上只是把員工當(dāng)作一種信息來源罷了。還有一種情況，就是讓員工出席各種決策會議。出席此類重要會議對基層員工來講是一件非常振奮人心的事情，能夠讓員工對參與到?jīng)Q策過程這一行為有切身的感受。但這種做法只能給員工帶來一點(diǎn)自我滿足，消除他們工作中產(chǎn)生的部分挫敗感，效果甚微。
在京瓷，即使某個(gè)阿米巴取得了非常突出的業(yè)績，也不會因此大升工資或給予很多獎(jiǎng)金。當(dāng)然，工作業(yè)績獲得長期的好評，會在升工資、升職務(wù)方面得到體現(xiàn)。但不會僅僅因?yàn)樵摪⒚装陀啵婉R上大幅加工資、發(fā)獎(jiǎng)金，京瓷沒有采用這種報(bào)酬制度。
如果阿米巴的業(yè)績直接與個(gè)人的收入掛鉤，那么員工們就會為短期的業(yè)績忽喜忽憂。同時(shí)，因?yàn)椴粷M和妒忌，會使公司內(nèi)部的人際關(guān)系變得一團(tuán)糟。所以，在京瓷，如果某個(gè)阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績，就是對整個(gè)公司做出了很大的貢獻(xiàn)，就能得到來自其他阿米巴伙伴們的贊賞和感謝。
這樣的話說給公司外的人聽，他們往往不理解，覺得不可思議：“這么做真的行得通嗎？”但在京瓷，剛才已談到，在全體員工都能接受并引起共鳴的經(jīng)營理念之下，“貫徹做人的正確的準(zhǔn)則”這種哲學(xué)徹底滲透，全公司大家共有。
就是這樣，不是用金錢來操縱人心，因?qū)咀龀隽素暙I(xiàn)而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽(yù)。這樣的觀念已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工共同的思想。因此，阿米巴經(jīng)營是以崇高的哲學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)營體制，這樣說一點(diǎn)也不過分。
大多數(shù)歐美企業(yè)的經(jīng)營都依據(jù)績效主義?？冃е髁x是直截了當(dāng)?shù)卮碳と宋镔|(zhì)欲望的辦法。根據(jù)工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，甚至決定是否雇用。這是一種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。這種方法或許一時(shí)能刺激人的干勁，但要長期持續(xù)地激發(fā)人內(nèi)在的積極性是很困難的。
與此相反，“阿米巴經(jīng)營”是以經(jīng)營者和員工、員工和員工之間的信賴關(guān)系為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營，是一種珍視人心的經(jīng)營體制?！鞍⒚装徒?jīng)營”因?yàn)槭侨w員工參與經(jīng)營，所以包括生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員，所有的員工都朝著自己設(shè)定的目標(biāo)自發(fā)地努力工作。
世上有不少經(jīng)營者認(rèn)為勞動者只要?jiǎng)趧泳托?，因此制訂?yán)酷的定額強(qiáng)制他們工作?；蛘咭愿哳~的成功報(bào)酬作為誘餌，刺激人的欲望，借以達(dá)到提高公司業(yè)績的目的。與此相反，所謂阿米巴經(jīng)營，就是在現(xiàn)場工作的每一位員工都帶著“自己也是經(jīng)營者”的意識，在感受到勞動的喜悅的同時(shí)自發(fā)地努力工作，這樣來提高公司業(yè)績的一種經(jīng)營體制。
這么說來，“阿米巴經(jīng)營”是以哲學(xué)為支柱的“尊重人性的經(jīng)營”，是把“體貼人的經(jīng)營”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)可能的經(jīng)營體制。再進(jìn)一步說，讓員工們感受到自己參與計(jì)劃、自己親自經(jīng)營的喜悅，尊重每個(gè)人的勞動價(jià)值，這樣的經(jīng)營才是阿米巴經(jīng)營。
阿米巴要求把組織劃分成若干個(gè)小單位，每個(gè)單位成為一個(gè)獨(dú)立核算的單位，共同組成一個(gè)聯(lián)合體。這樣把經(jīng)營權(quán)下放到每一個(gè)阿米巴單位的領(lǐng)導(dǎo)人，激發(fā)他們的責(zé)任感，從而來培養(yǎng)有“經(jīng)營者”意識的人才。即使公司不斷擴(kuò)大，只要把公司細(xì)化成這樣的小單位，每個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)也可以準(zhǔn)確地掌握本單位的實(shí)際運(yùn)營狀況。而且小單位更有利于管控。
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