本文來自微信公眾號(hào)：盛和利他（ID：gh_c6bb6f14acf0），作者：稻盛和夫，頭圖來自作者
經(jīng)常有企業(yè)家問：阿米巴經(jīng)營(yíng)如何與中國(guó)企業(yè)文化融合？許多人都提出過類似的問題：阿米巴經(jīng)營(yíng)是否適合中國(guó)企業(yè)？阿米巴經(jīng)營(yíng)到了中國(guó)有沒有水土不服的問題？或者說，阿米巴經(jīng)營(yíng)到了中國(guó)以后，要做些什么變通，才能與中國(guó)企業(yè)文化相融合？
首先說結(jié)論。企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，不存在水土服不服的問題。
阿米巴經(jīng)營(yíng)在日本，有的企業(yè)導(dǎo)入成功了，例如稻盛先生拯救的日本航空公司；有的企業(yè)導(dǎo)入?yún)s失敗了。成功的事例很多，失敗的事例也不少。有的企業(yè)開始失敗，后來又成功了，情況千差萬別。
在中國(guó)也是一樣，中國(guó)有導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)很成功的企業(yè)，也有導(dǎo)入不成功的企業(yè)。所以阿米巴經(jīng)營(yíng)的成敗同所謂的中國(guó)企業(yè)文化、日本企業(yè)文化沒有什么關(guān)系。
所以，企業(yè)要成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，阿米巴經(jīng)營(yíng)要發(fā)揮它的威力，有一個(gè)小小的條件，從某種意義上講，又是一個(gè)大大的條件，那就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須徹底弄懂什么是真正的阿米巴經(jīng)營(yíng)。
以下結(jié)合稻盛先生著作，分享給您：
一、阿米巴的定義
1. 定義
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，各自獨(dú)立核算，同時(shí)在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)。
2. 緣由
阿米巴這個(gè)名字，是從單細(xì)胞原生物阿米巴那里得來的。
單細(xì)胞原生物阿米巴，能夠根據(jù)環(huán)境的變化改變自己的姿態(tài)和形狀，并進(jìn)行細(xì)胞分裂，巧妙地適應(yīng)周圍的生存環(huán)境。它們的樣子與在京瓷公司實(shí)行的經(jīng)營(yíng)手法非常相似，因此我們將經(jīng)營(yíng)手法冠名為阿米巴經(jīng)營(yíng)。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者都可以根據(jù)自己的判斷，根據(jù)需要來從其他阿米巴借人進(jìn)來，或者將自己的人借出去。
人數(shù)變了，業(yè)務(wù)的做法也就隨之發(fā)生變化，誕生出新的創(chuàng)意，阿米巴也就能不斷地進(jìn)化。
末端組織的組織形態(tài)和人們的勞動(dòng)方法在遵循一定規(guī)則的條件下，根據(jù)環(huán)境的變化而迅速地進(jìn)行自動(dòng)的自我調(diào)整和修復(fù)，這就是被命名為阿米巴的緣由。
3. 阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的原因
從阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)作來看，阿米巴經(jīng)營(yíng)正是將一個(gè)公司組織分成了一個(gè)個(gè)微小的阿米巴集體，而每個(gè)小集體中也在某種程度上也像一個(gè)小型的公司一樣，作為每個(gè)企業(yè)中獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在保持發(fā)展穩(wěn)定和企業(yè)活力的同時(shí)，也將單位時(shí)間核算這種特殊的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)作為企業(yè)的工作發(fā)展基礎(chǔ)，進(jìn)而更有效的創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的最大化。
而且，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”不只是京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模的巨大原動(dòng)力。從2010年開始，我致力于代表日本國(guó)家的日航的破產(chǎn)重建，從今年（2011年）春天開始，日航也導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。
3月，日本發(fā)生了空前的大地震，導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降。盡管如此，在隨后的季度決算中，日航仍然確保了盈利?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”在日航的經(jīng)營(yíng)改善中正在發(fā)揮巨大的作用。
為什么阿米巴經(jīng)營(yíng)有這么大的威力？我認(rèn)為，這是源于壓倒一切的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也就是“philosophy”的滲透，這是必不可缺的。就是說，沒有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營(yíng)無法成功。
二、阿米巴的本質(zhì)特征
1. 以心為本的經(jīng)營(yíng)
我之所以重視“人心”，與我創(chuàng)辦京瓷的起因有關(guān)。京瓷是在周圍熱心人士的支持下誕生的企業(yè)。
1959年，我從京都一家生產(chǎn)絕緣瓷瓶的公司辭職，看好我的朋友和前輩決定出資，“創(chuàng)建一家公司，讓稻盛的技術(shù)發(fā)揚(yáng)光大”。其中甚至有人將自己的房產(chǎn)作抵押，為公司提供資金，原因據(jù)說是“一個(gè)男子漢迷戀上了另一個(gè)男子漢”。因?yàn)檫@些朋友和前輩認(rèn)可我以技術(shù)入股，我才走上了持股經(jīng)營(yíng)，也就是所謂做“老板”的道路。
為了報(bào)答他們對(duì)我的信任和期待，我拼命努力，全身心投入經(jīng)營(yíng)。我之前工作過的公司里有7位伙伴愿意追隨我。
他們甚至說：“如果稻盛獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，我們一定要追隨他。如果以后企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到困難，我們大家哪怕出去打零工為公司賺錢，也要讓稻盛專注于他的研究?！边@些伙伴們是與我心連心的同志，支持我不斷前進(jìn)。
雖說人心易變，可一旦心心相連，世上就沒有比人心更為牢固的東西。當(dāng)初沒有資金、沒有信用、沒有實(shí)績(jī)的京瓷之所以能夠成長(zhǎng)發(fā)展，正是因?yàn)橛辛诉@樣的“人心”作為基礎(chǔ)。
以心為本經(jīng)營(yíng)的重要表現(xiàn)形式是——授權(quán)式經(jīng)營(yíng)。就是說，企業(yè)可以通過授權(quán)促使員工參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
現(xiàn)代企業(yè)在嘗試全員參與式的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之時(shí)，必須考慮的一個(gè)問題就是員工到底是處在一個(gè)什么樣的立場(chǎng)上來參與的。
在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中最為常見的就是企業(yè)基層員工將自己的意見反饋給企業(yè)的高層管理者，最后，企業(yè)的高層管理者再將基層員工的意見反映到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策之中。這種做法雖然也能讓所有員工都參與進(jìn)來，但是實(shí)際上只是將基層員工當(dāng)作信息來源而已。
現(xiàn)代企業(yè)中還有一種常見的參與方式就是讓所有員工出席各種決策會(huì)議。出席企業(yè)的決策會(huì)議對(duì)于基層員工來說是一件能夠讓他們感受到被企業(yè)認(rèn)同的事情，但是這種做法只能夠給員工帶來一種自我滿足，在消除實(shí)際工作的挫折感的過程中收效甚微。
正是基于上述兩種參與方式上的不足，我認(rèn)為這兩種方式都不是真正的授權(quán)，因?yàn)閱T工都沒有真正參與到大盤企業(yè)之中去，員工的才能沒有得到充分施展的機(jī)會(huì)，因此很難說是一種所有員工參與的經(jīng)營(yíng)模式。
2. 以哲學(xué)為先
所謂哲學(xué)，就是我用“作為人，何謂正確”這句話自問自答，在將正確的事情用正確的方式貫徹到底的過程中總結(jié)出來的實(shí)踐哲學(xué)。
每個(gè)人都從父母和老師那里學(xué)到過“不能說謊”“做人要正直”“不能騙人”“不能貪心”等道理，也就是正義、公平、誠(chéng)實(shí)、謙虛、努力、勇氣、博愛等詞語所表達(dá)的、普遍正確的思維方式，是那些任何人看來都是正確的價(jià)值觀和判斷基準(zhǔn)。
也正因?yàn)檫@樣的經(jīng)哲學(xué)催生了阿米巴經(jīng)營(yíng)中的內(nèi)部定價(jià)原則、人才選用的“實(shí)力主義”原則、會(huì)計(jì)核算的“筋骨堅(jiān)實(shí)”原則。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的重要一環(huán)就是內(nèi)部定價(jià)，使得阿米巴組織能夠像小企業(yè)一樣運(yùn)作，構(gòu)建一個(gè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，因?yàn)榘压緞澐殖闪诵〗M織，各個(gè)組織都要獨(dú)立核算，所以首先必須提升自己部門的效益。這樣，各個(gè)部門就容易滋生利己主義，彼此之間就容易引發(fā)矛盾。換句話說，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，維護(hù)自己小團(tuán)體的想法越是強(qiáng)烈，部門間的爭(zhēng)執(zhí)就越發(fā)激烈，就越容易破壞公司整體的和諧平衡。
為了克服這種矛盾，作為個(gè)體的阿米巴，在維護(hù)本部門利益的同時(shí)，還要超越立場(chǎng)的差異，站在更高的層次上思考問題，做出判斷，這就需要經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
把這種普遍正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為公司經(jīng)營(yíng)的主心骨，各個(gè)阿米巴就會(huì)努力消除利己與利己之間的沖突，就會(huì)努力協(xié)調(diào)個(gè)體與整體之間的平衡。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是要以哲學(xué)為基礎(chǔ)，正確解決部門間利害對(duì)立的問題，從而同時(shí)追求個(gè)體和整體的利益。也就是說，阿米巴經(jīng)營(yíng)只有以哲學(xué)為基礎(chǔ)，才有可能克服部門間的利害對(duì)立，正常地發(fā)揮它的功能。
在阿米巴的組織運(yùn)行中最重要的事情，就是要讓真正有實(shí)力的人來?yè)?dān)任組織的領(lǐng)導(dǎo)。出于溫情主義，論資排輩，讓缺乏實(shí)力的人充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，那么公司經(jīng)營(yíng)馬上就會(huì)碰壁，讓全體員工陷入不幸。雖然經(jīng)驗(yàn)不足，但是德才兼?zhèn)?，充滿熱情，受人信任和尊敬，把這樣的人物放到適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位上，公司才能在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成長(zhǎng)發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)是按照這種“實(shí)力主義”的組織原則來運(yùn)行的。
3. 大家族主義
把別人的快樂當(dāng)作自己的快樂，同甘共苦，我們一貫重視這種家族式的信賴關(guān)系。這是京瓷員工攜手并進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)。這種家族式的關(guān)系，使員工們互存感謝之心，相互體諒，建立起彼此信賴的關(guān)系，成為做好工作的基礎(chǔ)。
正因?yàn)橄窦易逡粯樱?dāng)同事在工作上遇到困難的時(shí)候，就能夠無條件地互相幫助，甚至個(gè)人的私事也能像家人那樣相互交談。我們所說的“以心為本的經(jīng)營(yíng)”，也可以說，就是指重視這種家族式關(guān)系的經(jīng)營(yíng)。
但是，不管怎樣標(biāo)榜大家族主義，要消除經(jīng)營(yíng)者與勞動(dòng)者之間的對(duì)立，要營(yíng)造勞資協(xié)力的企業(yè)風(fēng)氣，仍然很困難。
對(duì)此，京瓷把包括會(huì)計(jì)在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)全部公開，形成了毋庸置疑的體系。舉例來說，按照“單位時(shí)間核算制度”，所有部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都向全體員工公開。自己的阿米巴組織的利潤(rùn)是多少，具體內(nèi)容如何，任何人都可以輕易了解。
另一方面，每個(gè)人也都敞開心扉，在工作上追求公開性。公司內(nèi)部如同玻璃般透明開放，我們就能把全部精力投入到工作中去。
我之所以采取公開玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，是有其理由的。
通過向全體員工公開企業(yè)內(nèi)部的信息，使他們知曉自己所屬的阿米巴單位的效益及相關(guān)明細(xì)。為此，我把各個(gè)阿米巴單位平均每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值指數(shù)稱為“單位時(shí)間效益”，并在公司內(nèi)明示。
所謂玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，就是說不僅僅經(jīng)營(yíng)者要把握公司的實(shí)際情況，而且全體員工都能了解公司經(jīng)營(yíng)狀況。
阿米巴經(jīng)營(yíng)追求的是“全員參與的經(jīng)營(yíng)”，全體員工都需要知道自己部門以及整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)方針，這一點(diǎn)至關(guān)重要。因?yàn)閱T工只有了解經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況，清楚自身前進(jìn)的方向，才能產(chǎn)生參與經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。
4. 單位時(shí)間效益核算喚醒員工激情和夢(mèng)想
員工激情的調(diào)動(dòng)，不僅僅來源于尊重、授權(quán)和獨(dú)立思考，很重要的一點(diǎn)還有衡量方式和標(biāo)準(zhǔn)。
阿米巴在經(jīng)營(yíng)的過程中，不斷地對(duì)員工的工作激情進(jìn)行激發(fā)和調(diào)動(dòng)，促使員工將阿米巴當(dāng)作自己的事業(yè)來開展，并全身心的投入到工作的過程中，通過自身的努力對(duì)目標(biāo)和夢(mèng)想進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)這一效果的重要方式是單位時(shí)間效益核算制度的采用。
實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是“讓所有員工都參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)”。
經(jīng)營(yíng)，不只是經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，每個(gè)員工也需要管理好自己的收支，并對(duì)自己的利潤(rùn)負(fù)責(zé)。為此，就需要把企業(yè)組織盡量地劃分成多個(gè)小的組織，并在每個(gè)小組織中安排一個(gè)人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，就像經(jīng)營(yíng)一家小公司一樣來經(jīng)營(yíng)這個(gè)小組織。
這樣，企業(yè)就是一個(gè)由許許多多小公司組成的集合體。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)構(gòu)想的起始點(diǎn)。但實(shí)際上，我們不能真正地去成立一些小公司。
要成立公司法人，就需要在每個(gè)公司法人里面設(shè)置許多管理部門，這就會(huì)產(chǎn)生一些浪費(fèi)。
所以說，阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是真的去成立很多小公司，而是制造這樣一個(gè)概念，而能夠?qū)⑦@個(gè)概念落地的，就是使用了這張核算表的部門核算制度。
每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者，利用核算表來管理收入和支出，一邊管理經(jīng)費(fèi)，一邊要看到月底能做出多少利潤(rùn)，并時(shí)刻關(guān)注這個(gè)利潤(rùn)與月初設(shè)定的計(jì)劃（這個(gè)計(jì)劃在阿米巴經(jīng)營(yíng)中被叫作“預(yù)定”）之間相差多少。
每個(gè)阿米巴成員，也都要相互協(xié)助、集思廣益，爭(zhēng)取做到在降低費(fèi)用的同時(shí)，努力提高收入。
而這種做法在理論上，跟每家每戶根據(jù)家庭收支表來經(jīng)營(yíng)自己的家庭收支是相通的。
在阿米巴經(jīng)營(yíng)里，要求員工也像經(jīng)營(yíng)者一樣來考慮阿米巴的收支，考慮自己的工作。
但實(shí)際上，大多數(shù)員工都沒有真正學(xué)習(xí)過經(jīng)營(yíng)。想要讓一沒知識(shí)、二沒經(jīng)驗(yàn)的員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就需要將經(jīng)營(yíng)變得簡(jiǎn)單易懂。“只要能填寫家庭收支表，你就能從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)”，阿米巴經(jīng)營(yíng)做到了這一點(diǎn)。
為了讓阿米巴的績(jī)效變得一目了然，阿米巴經(jīng)營(yíng)里采取了“單位時(shí)間附加價(jià)值”這個(gè)指標(biāo)。單位時(shí)間附加價(jià)值是用差額收益除以總勞動(dòng)時(shí)間算出來的，所以即便是阿米巴的規(guī)模大小不一，其收益性也能夠簡(jiǎn)單地進(jìn)行比較。
而且，單位時(shí)間附加價(jià)值在提高工作效率的時(shí)候是一個(gè)重要的指標(biāo)。比如，某個(gè)阿米巴做出100的利潤(rùn)原來需要100個(gè)小時(shí)，經(jīng)過大家的集思廣益和共同努力，現(xiàn)在只需要50個(gè)小時(shí)，那么他們的單位時(shí)間附加價(jià)值就變成了原來的兩倍。
如果再用節(jié)省下來的50個(gè)小時(shí)做出100的利潤(rùn)，那么利潤(rùn)就可以達(dá)到200。也就是說，通過單位時(shí)間附加價(jià)值這個(gè)指標(biāo)，我們可以看出阿米巴的剩余產(chǎn)能是多少、經(jīng)營(yíng)效率怎樣等。可以說，單位時(shí)間附加價(jià)值是刺激阿米巴進(jìn)行創(chuàng)新、提高效率的重要指標(biāo)。
使用“單位時(shí)間附加值”這一全公司共同的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，能夠創(chuàng)造出一個(gè)員工們?yōu)樘岣摺皢挝粫r(shí)間附加值”而主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的局面。每位員工都會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)字產(chǎn)生興趣，這樣就能實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。
上面說過，阿米巴經(jīng)營(yíng)是把公司分成若干個(gè)小集體，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，全體成員共同參與經(jīng)營(yíng)，通過晨會(huì)等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴以及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息。
通過盡可能地公開公司信息，營(yíng)造全體員工自覺參與經(jīng)營(yíng)的氛圍，使全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)成為可能。全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。
全體員工如果都能積極地參與經(jīng)營(yíng)，在各自的崗位自覺地發(fā)揮自己的作用、盡到自己的責(zé)任，那么員工就不僅僅是一個(gè)單純的工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具備經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)。當(dāng)完成了自己的使命之后，就會(huì)感受到工作的喜悅和成就感。大家抱著為公司做貢獻(xiàn)的同一目的從事工作，就會(huì)感受到人生的意義。
如果每一個(gè)員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制訂目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能在工作中找到樂趣和價(jià)值，并努力工作。
這樣，員工們就能夠最大限度地提高個(gè)人能力，茁壯成長(zhǎng)。全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)這樣一種“全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。
三、結(jié)語
綜上所述，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多企業(yè)的外延式增長(zhǎng)面臨巨大壓力和挑戰(zhàn)，而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式無疑提供了一種挖掘內(nèi)生增長(zhǎng)的路徑，有效的打破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，旨在最大限度上的對(duì)員工的創(chuàng)造能力進(jìn)行釋放，將大公司的規(guī)模和小公司的優(yōu)勢(shì)結(jié)合，從而起到更有利于企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式。
企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要企業(yè)各項(xiàng)水平的不斷提升，而科學(xué)且合理的經(jīng)營(yíng)模式就變得非常重要了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式立足于堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念，通過軟文化力量提供企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種重要經(jīng)營(yíng)模式。
從京瓷公司和日航公司的成功來看，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式憑借自身的核心力量與優(yōu)勢(shì)在實(shí)踐中獲得了很好的應(yīng)用效果，但在運(yùn)用過程中，也必須看到這種經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的不可分離性，只有很好地領(lǐng)悟和堅(jiān)持了正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念，才能夠通過阿米巴經(jīng)營(yíng)取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)的巨大成功。
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