EDS公司,成功之道:重要的是發(fā)射
重要的是發(fā)射
一名記者在采訪
EDS公司總裁羅斯 佩洛時問：“你們公司成功的秘訣是什么呢？”
羅斯 佩洛回答得很有意思：“預(yù)備！發(fā)射！瞄準(zhǔn)！”
人們對他說的話有有些不解。因?yàn)榘凑粘Ｒ?guī)，應(yīng)該是預(yù)備、瞄準(zhǔn)、發(fā)射才對。然而，他所說的話，的確是EDS公司的經(jīng)營宗旨。也正是這一打破常規(guī)的理念，才使得EDS公司在極短的時間內(nèi)，有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。
對于這個疑問，他是如此解釋的：“我們從來不等有了方法再行動恩賜 是在行動中尋求方法，在行動中瞄準(zhǔn)。如果射偏了，沒關(guān)系，糾正它，再發(fā)射。重要的是發(fā)射，是行動！”
我們在追求理想目標(biāo)的時候，往往經(jīng)過一番充分準(zhǔn)備之后，不是果斷地發(fā)射而是顧慮自己的行動是否會成功、應(yīng)該如何面對失敗等問題。但是，當(dāng)我們真正下定決心開始發(fā)射的時候，成功的靶子早已從我們的視線中偏離了。
如果你不射門，就百分之百沒有命中率。果斷地發(fā)射，從失敗中尋找新的啟示和經(jīng)驗(yàn)，在下一次發(fā)射的時候，才能更加靠近成功的靶心。
本文摘自《讀者》2006年第21期P37
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EDS中國：
http://www.eds.com.cn美國
EDS公司介紹
美國EDS公司成立于1962年，是全球領(lǐng)先的信息技術(shù)（IT）服務(wù)公司。EDS公司為我們的客戶提供優(yōu)秀的策略，解決方案，服務(wù)和產(chǎn)品，以幫助他們在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下拓展成功的途徑。
全球員工：分布在全球60個國家的14多萬名員工
全球用戶：全世界35,000多個企業(yè)及政府機(jī)關(guān)
營業(yè)收入： 2001年達(dá)到215億美元
合同總額：2002年達(dá)到314億美元
我們的遠(yuǎn)景：EDS… 一家全球公認(rèn)的領(lǐng)先廠商，以保證我們的客戶在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代發(fā)揮超越自我的價值 通過提供正確的策略，解決方案和服務(wù) 通過持之以恒的超水平的執(zhí)行能力
我 們做什么：EDS幫助客戶在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代管理他們的業(yè)務(wù)及復(fù)雜的技術(shù)。例如，我們支持全球330萬的桌面電腦，相當(dāng)于阿拉伯聯(lián)合酋長國每人擁有一臺電腦的 數(shù)量，同時我們還管理大約50,000個服務(wù)器，為全球900個客戶提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。 我們將全球最優(yōu)秀的技術(shù)和流程帶給客戶，幫助他們從以下四個方面評估他們的業(yè)務(wù)－這也正是EDS所確認(rèn)的企業(yè)最基本的商業(yè)行為，即一個企業(yè)必須在數(shù)字化經(jīng) 濟(jì)領(lǐng)域取得成功。 EDS使客戶確保企業(yè)具有強(qiáng)大的生命力。當(dāng)你站在ATM機(jī)前時，你可知道EDS每天處理250萬個ATM交易，數(shù)量相當(dāng)于芝加哥的居民人數(shù)。事實(shí)上，我們 每天為130多億的企業(yè)，用戶和政府提供服務(wù)，相當(dāng)于為全球的每一個人作兩筆業(yè)務(wù)。 EDS通過交付正確的策略、完整的解決方案、專業(yè)的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)我們對用戶的承諾，幫助提高速度，轉(zhuǎn)換他們的企業(yè)，對商機(jī)快速作出反應(yīng)，保護(hù)他們的物質(zhì)和數(shù) 字資產(chǎn)不受侵害，使他們走在競爭對手的前面。 我們以我們十年的經(jīng)驗(yàn)在每一個主要行業(yè)給予客戶強(qiáng)大的支持，包括通訊業(yè)，消費(fèi)品行業(yè)和零售業(yè)，能源，金融服務(wù)，政府機(jī)構(gòu)，醫(yī)療保健，制造業(yè)和交通領(lǐng)域。
我們怎樣做：我們努力地挖掘自己“獨(dú)具匠新的軟件 "，因?yàn)檫@是我們一切工作的核心，是我們的信仰，我們行為的準(zhǔn)則。我們將“操作機(jī)制“貫穿于我們的日常工作，以便我們實(shí)現(xiàn)對客戶的承諾。我們的這些努力正 在得到客戶的回報(bào)，從EDS的歷史記錄可以看到，我們客戶快速成長的業(yè)績是最好的證明。這些操作機(jī)制包括： 每月業(yè)績總結(jié) 高層領(lǐng)導(dǎo)會議 全球員工交流 服務(wù)優(yōu)秀專欄 員工發(fā)展 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是我們的核心與靈魂，這個宗旨貫穿于我們的客戶關(guān)系中，它是我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對客戶的承諾，進(jìn)而轉(zhuǎn)換為超越價值的保證。 協(xié)同是 EDS的關(guān)鍵所在，我們服務(wù)于我們的客戶，但并不僅僅是服務(wù)于他們，而是象隊(duì)友一樣的肩并肩的工作。同時，我們還與最好的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，從而提高我們的服 務(wù)質(zhì)量，生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品的可靠性，功能性和靈活性，從各個方面滿足客戶的需求。 EDS創(chuàng)造了一個意識領(lǐng)先的模式，智力投資為我們自己和客戶都帶來了巨大的利益。通過與高等教育中心，市場分析部門和行業(yè)技術(shù)協(xié)會的關(guān)系，拓展了我們的視 野。同時，我們確認(rèn)，資勵和資助我們自己最好的和最具潛力的地方?？傊?，所有這此活動幫助我們確立自己獨(dú)特的觀點(diǎn)和看法，并使之轉(zhuǎn)化為新的策略，服務(wù)和解 決方案。
我們?yōu)槭裁催@樣做：
我們的股東 提高股東的價值是我們做每一件事的動力，2000年每股增長19％就是對我們努力工作的回報(bào)。
我們的客戶 使客戶獲得成功的激情就是EDS員工每天努力工作主要部分?？蛻舻某晒σ馕吨覀兊某晒?。
我 們的員工 公司80%多的員工為客戶提供直接的支持，即我們的員工就是我們的公司，因此，每一個EDS員工都能得到公正的，有建設(shè)性反饋意見，以便他們實(shí)現(xiàn)和達(dá)到自 己的個人事業(yè)目標(biāo)。這正是我們使人們確信EDS是一個理想的工作地點(diǎn)的一部分。愛護(hù)我們的員工就是愛護(hù)我們的企業(yè)。
我們的社會 最后，我們努力的工作幫助全球的政府機(jī)構(gòu)提高他們的服務(wù)，在減少費(fèi)用的同時對人民的生活產(chǎn)生積極的影響。此外，EDS員工積極參與EDS全球志愿者日活動和JASON計(jì)劃，使他們工作和生活的環(huán)境變得更好。畢竟，我們這們共同擁有的社會
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羅斯裴洛羅斯·佩羅（Ross Perot）檔案
最大獨(dú)立計(jì)算機(jī)服務(wù)公司
EDS公司創(chuàng)始人、佩羅系統(tǒng)公司創(chuàng)始人、董事會主席
羅斯·佩羅（Ross Perot）
羅斯·佩羅（Ross Perot）
IT史上最具傳奇色彩的人物IT業(yè)可以說是傳奇人物的總匯處。許多人已經(jīng)成為這個時代的偶像，然而更多的傳奇人物湮沒在IT業(yè)浩瀚的歷史之中，畢竟這是一個更新迅速、十分健忘的行業(yè)。但是，有一個獨(dú)特人物卻值得人們關(guān)注，盡管現(xiàn)在他已經(jīng)全然沒有IT美麗的面紗，而常常被人視為暴富的政治家。
這 個人一開始壓根兒不知道IBM是什么，卻很快成為IBM在美國西部銷售額最高的人；這個人并不傾心于計(jì)算機(jī)本身，卻在60年代初富有遠(yuǎn)見地創(chuàng)辦了EDS， 這個全球最大的計(jì)算機(jī)服務(wù)公司；這個從小為了多掙一分錢而絞盡腦汁的人，卻一下子成了80年代IT業(yè)最富有的人之一。尤其是作為一個成功的企業(yè)家之外，他 還是一個人人皆知的愛國主義者，象《第一滴血》中的蘭博一樣，他親自帶領(lǐng)一個營救隊(duì)去營救關(guān)押在伊朗的兩名EDS人質(zhì)，冒險生涯還延伸到老撾；這還不算， 1992年，正當(dāng)共和黨的布什和民主黨的克林頓為總統(tǒng)席位角逐時，他打破了美國建國以來的傳統(tǒng)歷史，如同一匹黑馬，代表無黨派人士參加競選。結(jié)果他的聲威 節(jié)節(jié)上升，民意調(diào)查的支持率一度達(dá)到19%，幾乎與布什、克林頓并駕齊驅(qū)……
這家伙除了著書立作，還頻頻在電視上露面。有時看起來象慢條 斯理的大學(xué)教授，有時則象一個善辯的鼓動家，煽動人們對現(xiàn)狀的不滿。雖然，最終沒能創(chuàng)造奇跡，卻已創(chuàng)造出不屬于美國兩黨的第三股力量。他從不停止追求新目 標(biāo)，他兒子說：“許多人爬一座山就放棄了，但我老爸如果沒有挑戰(zhàn)，他會覺得不自在。”
如今看來，IT僅僅是扔在他身后的一座山峰而已。當(dāng) 喬布斯、比爾·蓋茨這些后輩繼續(xù)將IT業(yè)攪得天翻地覆時，他卻將這些喧囂扔在了身后，在一個他自認(rèn)為更精彩、更廣闊的舞臺——政治上施展自己的身手。盡管 如此，他已經(jīng)創(chuàng)造了IT歷史，并且改變了IT的面貌。“人生的道路就象一張互相交織的蜘蛛網(wǎng)，錯綜復(fù)雜”，他認(rèn)為，“不管你如何計(jì)劃，如何精心安排你人生 的道路，你確實(shí)很難在這張蜘蛛網(wǎng)中找出一條最好的道路。人生真正的成功好像在于你能否適時地逮住一些突然出現(xiàn)的機(jī)會。”
這個人就是羅斯·佩羅，他以自己的經(jīng)歷精彩地證明了這套人生哲學(xué)。
羅斯·佩羅（Ross Perot）
童年的經(jīng)歷比上哈佛商學(xué)院還好1930 年6月27日，佩羅出生在德克薩斯的特克薩卡納。大蕭條時期，他在這里度過了美好的童年時光。當(dāng)然也充分體會了賺錢的痛苦和歡樂。6歲那年他就得到了一份 特別的工作——馴馬，雇主是他父親，一匹馬一美元。他的鼻子因此骨折過。7歲，他挨家挨戶賣花種和圣誕卡，他學(xué)到了永遠(yuǎn)也忘不掉的生意經(jīng)：季節(jié)性生意的不 利。父親是他最好的朋友，他們一起騎馬。老佩羅做棉花經(jīng)紀(jì)人，兒子坐在辦公室里，學(xué)習(xí)如何公平地與客戶打交道。
12歲，他找到一份賣報(bào)紙 的工作。這份工作來之不易，當(dāng)時報(bào)社已經(jīng)沒有空出的送報(bào)線路了，佩羅自告奮勇在一個危險的街區(qū)中再開辟一條送報(bào)線路。線路周圍的居民多是貧窮、沒有文化的 黑人勞工，拉客戶自然十分困難。報(bào)社就給他開了很高的價錢，每賣一份報(bào)紙可以提成17.5美元。他挨家挨戶，禮貌地敲開每一家大門，說服訂閱。每天早上3 點(diǎn)半他就得起床，騎馬來回12英里把報(bào)紙放到每一家的門廊前。他做得實(shí)在太成功了，每月可以賺30美元，實(shí)在是太多了，以致于報(bào)社想更改協(xié)議，降低提成。 佩羅就直接向老板抗議。
14歲那年，父親做腎臟手術(shù)，他要陪父親一個星期。沒有合適的人代替，他只能勸顧客等他回來再訂報(bào)。但令他驚訝的 是，他們讓他把報(bào)紙留著，等他回來一起送去就行。這成了他一生中最感動的回憶之一。“你善待顧客，顧客永遠(yuǎn)也不會忘記你”。佩羅深刻地理解了服務(wù)的內(nèi)涵， 他說，這些商業(yè)教育，遠(yuǎn)比上哈佛商學(xué)院更好！
中學(xué)畢業(yè)后，佩羅進(jìn)入德克薩斯大專班，沒多久就與學(xué)校當(dāng)局鬧了一場糾紛，這場糾紛影響了他今 后成長奮斗歷程。當(dāng)時學(xué)?？紤]遷校，準(zhǔn)備買下一塊昂貴的地皮蓋自己的教學(xué)大樓。擔(dān)任學(xué)生會主席的佩羅覺得這個決定是錯誤的。他作了一番調(diào)查，發(fā)現(xiàn)那塊地皮 的賣主是校董會一個有影響力的董事，他就威脅學(xué)校改變決定。為此，他不斷受到打擊，但最終他取得了勝利。從此，愛捅亂子、不屈不撓成了他一貫的作風(fēng)。
1949 年，他進(jìn)入海軍學(xué)院，學(xué)習(xí)工程學(xué)，并且開始意識到自己的領(lǐng)導(dǎo)潛能。在925名畢業(yè)生中，12次表揚(yáng)有11次他都名列前茅：“我過去以為領(lǐng)導(dǎo)者都像歷史書讀 到的那些巨人。而我這樣一個德克薩斯的馴馬小孩、一個送報(bào)收集分類廣告和瞎忙的小家伙現(xiàn)在也居然成了領(lǐng)導(dǎo)者。”1953年，佩羅獲理科學(xué)位，被任命為海軍 少尉，在航空母艦LEYTE號上服役。1957年，一個偶然改變了他的一生。
一次他正在值班，一位IBM的高級主管上艦游覽，他令人眼花 繚亂的掌舵技術(shù)，使這位主管印象深刻。他問佩羅有沒有興趣到IBM進(jìn)行一次面談。“我周游了世界，去了22個國家，17個海和洋，但這里的提升制度令人失 望。我向往的環(huán)境是，不管你的資歷，你做得越多，就可以獲得越多。”
雖然佩羅還不清楚IBM是什么，但重要的是，終于有人看中他了。因?yàn)閺?歲起他就開始自己找工作，而這位主管是第一個向他提供工作機(jī)會的人。
當(dāng)然，他抓住的不僅僅是一份工作，而是他一生最關(guān)鍵的機(jī)遇。
當(dāng) 時，正是小沃森從老沃森手中接過IBM的權(quán)杖，開始將重心移到計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。佩羅沒有多少計(jì)算機(jī)知識，但他有操縱軍艦儀器的經(jīng)驗(yàn)，對那時的IBM來說，這一 切已經(jīng)足夠了。“就象賴特兄弟發(fā)明飛機(jī)時那樣，只要是碰過飛機(jī)的人就可以是飛行員。1956年的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域也是如此，我確實(shí)幸運(yùn)，時間和地點(diǎn)都恰到好 處。”
佩羅擔(dān)任推銷員，月工資500美元。IBM總部在達(dá)拉斯，他和妻子把所有的家當(dāng)堆上他們的二手車，直駛達(dá)拉斯。當(dāng)時的IBM也象軍隊(duì)一樣階層繁多，唯一不同的是，IBM根據(jù)雇員的表現(xiàn)給報(bào)酬。
佩羅無疑是IT界最成功的天才銷售員。對于這段歷史，佩羅可以娓娓道來：
羅斯·佩羅（Ross Perot）
佩羅最得意的口述歷史我是1957年進(jìn)IBM公司時接受銷售培訓(xùn)的。我負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)最大的潛在客戶是西南人壽保險公司。由于IBM的推銷員去次數(shù)太多，以至該保險公司指示門衛(wèi)：凡IBM的推銷員一概不得入內(nèi)。
我 不斷地去試，結(jié)果連門衛(wèi)也懶得對我說“不”了。最后，我終于見到了該公司的高層經(jīng)理，讓他們接受了IBM電腦。但是，仍有一個人除外，那就是董事長 Ralph Wood（伍德）。我開始琢磨，怎么才能跟他見面。后來，心中一動，想起我們頭兒說過，IBM公司始終不渝地支持推銷員開展工作。于是，我直接去找地區(qū)銷 售經(jīng)理Henry Wendler（溫德勒），告訴他：“我想請行政總監(jiān)Tom Watson（沃森）跟我一起去拜訪一位客戶。”
請行政總監(jiān)跟新來的推銷員一同出馬，這個念頭肯定大出溫德勒所料。他說：“沃森先生是位出色的推銷員，可他對保險業(yè)并不很熟，請數(shù)據(jù)處理總裁Gil Jones（瓊斯）一起去怎么樣？”
那也不錯。有地區(qū)經(jīng)理和部門總裁陪我同去，的確能增強(qiáng)信心。另外，我還特別熬了幾夜，把能找到的有關(guān)西南人壽以及保險業(yè)的材料全都看了。
我們?nèi)齻€人起走進(jìn)伍德的辦公室時，他招呼我們的那幾句話令我永世難忘。他說：“我今天本來要去打鵪鶉的，所以希望諸位來訪是有要事報(bào)告。”
雖然伍德聽了我們的銷售演示，但我估摸著并沒有怎么打動他。出來之后，瓊斯只對我說了一句：“羅斯，找別的目標(biāo)吧。”
不過，星期一，伍德跟手下一位副總裁打聽：“跟瓊斯一塊來的那小伙子是誰？”顯然，我的那些準(zhǔn)備工作給他留下了印象。
幾 星期后，伍德同意再見我一次。這回，我問了他一大堆問題，以便弄清楚我們的設(shè)備如何能幫他解決問題。我發(fā)現(xiàn)西南人壽的工作量只需一臺電腦工作一個輪班就夠 了。于是，我說服伍德買一臺吧，然后把晚班時間租給“藍(lán)十字公司”（Blue Cross）使用。這樣，雙方共同分擔(dān)成本，共同受益。
六周后，我交給他一份合同。他張口就說：“在簽字之前，我想做一處改動。”
“改什么？”我問。
“告訴你也沒用。”
他這么講不無道理，因?yàn)槟菚r候IBM從不修改合同。我仍然說：“你說說看。”他告訴了我，其實(shí)也不是什么大不了的事。
我撥通公司法律部負(fù)責(zé)人的電話，對他說：“你能幫我做成公司本地區(qū)有史以來最大的一筆生意。但我們需要在合同上做一點(diǎn)點(diǎn)小小的改動。”
“羅斯，公司一般情況下是不會修改合同的。”
“這點(diǎn)改動無關(guān)緊要，”我說。
“你要改什么？”
聽完我解釋后，他想了一會兒：“我們改。”
我說：“那給我發(fā)封電報(bào)來。”我拿著電報(bào)到了伍德辦公室，告訴他我們將按他的要求改動合同。他看電報(bào)時，我把合同放在他的案頭，接著把筆遞給了他。
“羅斯，你很精明，”他說完微微一笑，揮筆簽了合同。
羅斯正是以堅(jiān)忍不拔而聞名。他離開IBM后，創(chuàng)辦了EDS公司。他說，EDS的一次調(diào)查表明，其85％的客戶在購買前不止一次說過“不”字。
成功和失敗的唯一區(qū)別就是受到挫折時不放棄
在IBM， 羅斯如魚得水。很快，賺的錢比他的許多上級都多，于是上級就有意識限制他的任務(wù)。佩羅建議說，干脆少給他支付些傭金。令他驚訝的是，公司居然真的采納了建 議，給他的提成只有其他人的20%。結(jié)果，他很快成了地區(qū)銷售冠軍。1962年1月19日，他就完成了全年的銷售定額。一年的活3周就干完了，對很多人來 說，這種生活真舒服。但他討厭閑逛，他想干更多的事。
他不但想干更多的事，還有很多好主意。當(dāng)時計(jì)算機(jī)工業(yè)正在迅速崛起，功能、用途越來越多，技術(shù)越來越復(fù)雜。他就琢磨：IBM的顧客不僅需要硬件，而且還需要有人教他們?nèi)绾问褂?，如何選擇軟件，如何安裝綜合系統(tǒng)……一言概之，他們需要當(dāng)時還沒有的計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)！
“我已經(jīng)穩(wěn)固了自己的領(lǐng)土，這就像一個蘋果園，我只要維護(hù)它們，然后每年就有收獲。”結(jié)果，那年1月到6月，地區(qū)經(jīng)理沒有給他安排任何工作。他就重點(diǎn)思考這個新想法。
他熱血沸騰，跑進(jìn)IBM高層管理人員辦公室，建議公司創(chuàng)造一個計(jì)算機(jī)服務(wù)部，他熱情地請求：“我可以負(fù)責(zé)這個部門，一定能夠經(jīng)營好”。“沒意思，那不是我們的市場，風(fēng)險太大了”，他得到的是一盆涼水。
這天他實(shí)在閑得無聊，決定到一個理發(fā)店打發(fā)時間。他拿起一本《讀者文摘》，偶然看到封底上的一句話：“大部分的人都過著安靜但近乎絕望的生活”。這句話一下子照亮了他的思維。他決定改變?nèi)松?，離開IBM，創(chuàng)建自己的公司。
他 用妻子教書存下的1000美元開辦起電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS），專門從事計(jì)算機(jī)服務(wù)。1962年8月3日，兌換成現(xiàn)金的這張支票被鑲在鏡框里，從此就掛 在他的辦公室里。他自己在銀行里也有一些錢，可以幫他支撐幾個月。當(dāng)時他覺得自己還有一條退路：海軍一直想讓他回去。但公司成立一個月后，海軍的聯(lián)系中斷 了，因?yàn)樗呀?jīng)32歲，超齡了，退路堵死了。
當(dāng)時推銷計(jì)算機(jī)服務(wù)實(shí)在是個新玩意，阻力可想而知。他聯(lián)系的頭77位顧客都直截了當(dāng)?shù)鼐芙^ 了。1962年10月，他聯(lián)系的第78個客戶終于有了突破。“這是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)我完成這個項(xiàng)目后，我還完了所有的欠款，而且銀行里有了10萬美元。” “有些人愿意冒險，有些人不，我想這就是區(qū)別。除了堅(jiān)持，沒有任何秘訣。不停地打電話推銷……在大多數(shù)情況下，成功和失敗的區(qū)別就是受到挫折時不放棄！ ”
羅斯·佩羅（Ross Perot）
美國財(cái)經(jīng)歷史上最偉大的一次‘政變’由于佩羅是軍人出身，前期的雇員很多都是退伍軍人，他們都象佩羅一樣，穿著整潔、精神抖擻，頭發(fā)理得很短，胡子刮得精光，行動充滿生氣。
成立初期，IBM曾一度想把佩羅擠出生意場。他覺得很生氣，但同時也覺得很受抬舉，連潛在客戶也認(rèn)為，能讓IBM如此大動干戈，EDS一定有什么絕招。“我們不會與IBM打官司，我們要在市場上與它較量”。而成功的秘密就是雇員培訓(xùn)計(jì)劃，以人才撬動市場。
EDS 的顧客名單迅速增加，它主要替這些公司和政府機(jī)構(gòu)儲存和處理信息數(shù)據(jù)，涉及到很多公司的工資發(fā)放系統(tǒng)、銀行存貸款、保險公司投保及賠償、醫(yī)療賬單。在60 年代，公司以每年100%的速度增長。到了1965年之后，EDS的業(yè)績出現(xiàn)了飛躍。那一年，美國開始實(shí)施醫(yī)療保險制度，醫(yī)療數(shù)據(jù)處理軟件供不應(yīng)求。僅在 1965年一年內(nèi)，EDS就獲得了“藍(lán)十字”保險公司在美國11個州的合同。1968年，EDS的產(chǎn)值已達(dá)240萬美元，同年公司上市，一夜之間，他的資 產(chǎn)就超過10億美元?！敦?cái)富》雜志驚嘆：“佩羅的上市決定是美國財(cái)經(jīng)歷史上最偉大的一次‘政變’。”
但佩羅對金錢缺乏比爾·蓋茨的那種饑餓感，他不太熱衷于用錢去追求更多的錢，而是希望通過金錢將他的道德觀傳播到全世界。“我現(xiàn)在已經(jīng)擁有了錢，我必須找到方法，使這些錢使用得最有意義”。
這 位熱忱的愛國者，將美國的國鳥白頭鷹作為公司的象征，因此在EDS到處都可以看到藝術(shù)性白頭鷹的存在。他希望美國繼續(xù)保持超級大國的地位。他是一個絕對的 資本主義者，信奉只有自由競爭才能為世界創(chuàng)造財(cái)富，推動社會前進(jìn)。他大力反對平均主義，認(rèn)為平均主義只會造就懶人。但他又很崇敬毛澤東。他有一本英語版 《毛澤東語錄》，里面加滿了他的注意。他宣揚(yáng)的一些做人原則許多來自三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，比如：“借東西要還”，“對人說話要和氣”。
他得 意地?fù)P起《毛澤東語錄》，“你應(yīng)該知道，這就是毛的小紅書！聽著，‘說服而不是強(qiáng)迫，是使人民相信的唯一方法’。這句話在商業(yè)界來說尤其正確。說明是關(guān) 鍵，這聽起來簡單，然而很多人偏偏忘掉了這一點(diǎn)。”他繼續(xù)讀道，“‘一窮二白不是壞事’。這是非常迷人的！毛懂得人民大眾的心理，毛做到了沒人能做到的東 西。”
當(dāng)然也有人批評他，說他對待員工象對待自己的孩子，他在現(xiàn)代社會里制造了一個相當(dāng)于封建社會時代的工作環(huán)境。他象個專制的、獨(dú)裁 的，從來不會尊重與他價值觀不同的人。但他倒愿意將這些批語當(dāng)作贊揚(yáng)，家庭氣氛正是他價值觀的表現(xiàn)，也是EDS成功的關(guān)鍵：“我們的觀點(diǎn)很明確，如果你不 愿意為了讓別人過得好一點(diǎn)而多花你的一份努力，不要來EDS，你應(yīng)該找一個安靜的池塘。”
如今，IBM的服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)已達(dá)500億美元左右，但是它永遠(yuǎn)也奪不回因?yàn)槎桃暥サ氖袌?。佩羅這樣的人是不可阻擋的，EDS的勢頭也是不可抑止的。但到了1973年，經(jīng)濟(jì)蕭條使股票不振，EDS股票也跌到每股15美元。
1977 年，EDS開辦華盛頓辦事處，開始向聯(lián)邦政府大舉進(jìn)軍。80年代是佩羅最得意的時期，EDS的客戶從1974年的47家發(fā)展到80年的122家。1982 年，公司取得了第一個百萬美元的合同，贏得了10年6.56億的競標(biāo)，為美國47個軍事基地更新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，這是計(jì)算機(jī)業(yè)有史以來最大的單項(xiàng)合同。 1983年，公司又獲得一份一年4億美元的合同，使總收入達(dá)到8億美元。1985年，EDS確立了世界上最大計(jì)算機(jī)服務(wù)公司的地位。
羅斯·佩羅（Ross Perot）
IT業(yè)的活蘭博具 有諷刺意味的是，佩羅本人對計(jì)算機(jī)的心理是既接受又排斥。這家伙對美國計(jì)算機(jī)化所做的工作比任何人都多，但他對計(jì)算機(jī)還是抱怨頗多。甚至，他拒絕知道他的 社會保險號碼，因?yàn)樗J(rèn)為自己是一個人而不是一個號碼。“計(jì)算機(jī)不是靈丹妙藥，它們只是一個物體。在這個國家，一個危險就是，人們經(jīng)常把知識和數(shù)據(jù)混為一 談。”
他認(rèn)為比起大多數(shù)產(chǎn)業(yè)，計(jì)算機(jī)業(yè)還是優(yōu)越些：因?yàn)樗o人類帶來好處，不污染空氣和河流。不過，佩羅已經(jīng)越來越不安份于產(chǎn)業(yè)之內(nèi)。
1969 年美國媒體正在關(guān)注美國在越南的戰(zhàn)俘問題，報(bào)道稱他們在越南受到非人的待遇，這使佩羅很受震動。1969年12月，他租用兩家噴氣式飛機(jī)飛往河內(nèi)，飛機(jī)里 裝滿了食品、醫(yī)藥和禮物。但計(jì)劃沒有成功，河內(nèi)政府拒絕讓飛機(jī)降落。不過后來獲釋的美國軍人說這件事確實(shí)促使河內(nèi)政府在某種程度上改善了戰(zhàn)俘的待遇。
越 戰(zhàn)期間，他受命于美國政府，組成“團(tuán)結(jié)”小組，為改善美國戰(zhàn)俘待遇而工作。1970年，他飛抵老撾，遞交給北越外交官一份戰(zhàn)俘名單，使戰(zhàn)俘待遇得到提高。 1979年，他飛抵伊朗德黑蘭，組織越獄行動，成功地將兩名EDS員工從監(jiān)獄中營救出來。這一“蘭博式”的創(chuàng)舉使佩羅一下子成為英雄。以他為主角的小說 《雄鷹展翅》成為那年的最佳暢銷書，故事后來被拍成了5集電視連續(xù)劇。
媒體更喜歡將他描繪成德克薩斯有史以來最大的暴發(fā)戶，富有而且喜歡嘩眾取寵。他無所謂。他很自豪每天過普通的生活，與員工一起乘電梯，不用保鏢上街。他堅(jiān)持用他的錢造福社會，將大量的錢捐獻(xiàn)給各種慈善機(jī)構(gòu)，并積極從事教育改革和防止毒品泛濫的活動。
佩 羅最大的敗筆也是載入史冊的。1970年，他受不住沖動和誘惑，去拯救有輝煌歷史的華爾街公司DUPONT公司。但是，他的德州文化與華爾街文化發(fā)生嚴(yán)重 的沖突，他對華爾街管理業(yè)務(wù)的方式大感震驚。華爾街的行政人員，也極力抗拒這個外來人，他們視佩羅為德州的鄉(xiāng)巴佬。當(dāng)DUPONT公司1974年崩潰時， 佩羅自然而然成了替罪羔羊，承擔(dān)一切損失，數(shù)額至少6000萬美元。
佩羅不需要錢，也不心疼損失，他更需要挑戰(zhàn)。當(dāng)時，全球最大的汽車公 司GM擁有100多臺IBM大型機(jī)，是除政府以外的第二大計(jì)算機(jī)用戶，1984年用于內(nèi)部數(shù)據(jù)處理和辦公自動化的開支高達(dá)20億美元。如果與EDS合作， 那么合同金額大概在30~50億美元，看起來還不如將EDS賣過來得了。
佩羅也將幫助GM重振軍威當(dāng)作自己的神圣使命。他惱火地說：“真 該死，在這個國家開發(fā)一輛汽車居然要花去數(shù)十億美元，要用5年時間。我們用4年就打贏了二次世界大戰(zhàn)。要知道這不是月球探測器，而只是一輛小汽車。”于是 1984年夏天，佩羅以25億美元將EDS賣給了GM，而佩羅依然擁有EDS 45%的股份，他本人則以1133萬股成為GM最大的股東，入主董事會。而EDS則因?yàn)镚M的業(yè)務(wù)，使收入猛增了3倍，占70%的收入和60%的利潤。當(dāng) 然這場美好的婚姻很快遭遇了打擊。畢竟，一個最傳統(tǒng)的行業(yè)與一個最新潮的行業(yè)，性格差距實(shí)在太大。
“讓GM恢復(fù)生氣，就象教一只大象跳芭 蕾舞，你要找到它身上最敏感的部位，然后用刺激棒不斷捅它，才會有所反應(yīng)”。佩羅認(rèn)為GM是一個擁有太多經(jīng)理餐廳和專用高級轎車的龐大的官僚機(jī)構(gòu)。GM董 事長羅杰·史密斯則反唇相譏，說與佩羅的辦公室相比，他的辦公室看上去像一個貧民窟。在兩年的時間內(nèi)，他們倆有過幾次公開的爭論，被媒體大肆渲染。
GM 的董事們已經(jīng)忍無可忍，他們準(zhǔn)備買回他的全部股份。1986年10月25日，雙方達(dá)成協(xié)議用7億美元購買他的股份，唯一的條款就是強(qiáng)迫佩羅對GM不得作任 何批評。但喜歡捅亂子的他，更喜歡將亂子捅出去。在記者招待會上得了便宜不賣乖的他，聲稱這7億美元完全是“賄賂”，7億美元完全可以建一個全新的汽車制 造廠，而公司卻用這筆錢“堵他的嘴”，是道德敗壞。
從此，佩羅就再也下不了報(bào)刊的頭版新聞。他依然只知道工作，“對許多人來說，工作是件辛苦而乏味的事。但就我個人來說，整天在辦公室工作，這里發(fā)生的大量有趣的事情使每一天都很精彩。”
羅斯·佩羅（Ross Perot）
改寫美國歷史1992年，佩羅真正改變了美國歷史。他對兩黨的總統(tǒng)競選提名人，共和黨的老練政客布什，民主黨的變色龍克林頓，都瞧著不舒服。于是，他用自己的錢成立了“改革黨”，用不著到處籌款，自己拿錢競選自己。除了金錢，佩羅極容易被人們記?。核L得有點(diǎn)象外星人ET。
在 接受著名訪談節(jié)目主持人拉里·金的采訪時，針對主持人“你是否有可能參加總統(tǒng)競選”的問題，佩羅面對億萬美國觀眾說：“如果你們愿意出錢送我到50個州去 做競選登記的話，那么從現(xiàn)在起，我對你們承諾，我會讓民主黨和共和黨一敗涂地。”電視臺立刻接到無數(shù)電話，要求為佩羅的競選做志愿者。就此，美國歷史上最 奇特的一次總統(tǒng)競選開始了。
佩羅是認(rèn)真的，他購買了數(shù)次半小時時段，為競選向公眾進(jìn)行宣傳。他雇用一些顧問來設(shè)計(jì)和制作廣告，并為整個競 選運(yùn)動策劃廣告戰(zhàn)略。但是，隨著競選的不斷展開，傳媒界對佩羅的指責(zé)越來越多，他被描述成一個自大的妄想狂，而且對任何事物都沒有自己的觀點(diǎn)和看法。佩羅 很不習(xí)慣這樣的批評，他在7月16日突然宣布退出競選。但又在支持者的鼓勵下，于10月1日宣布重新競選，對于他的退出，他偏執(zhí)狂地認(rèn)定，中央情報(bào)局設(shè)下 陰謀，攪局他女兒在8月的婚禮。這次競選佩羅贏得了19%的選民票，是獨(dú)立競選人參加競選以來取得的最好成績。
競選時，佩羅犯了一個不可 原諒的“小錯誤”。在一次集會上，他把美國黑人稱為“你們這些人”（You people），從而得罪了聽眾，尤其是黑人聽眾。他們認(rèn)為這個稱呼帶有種族歧視色彩。雖然佩羅特先生的初衷并沒有這個意思，但是“你們這些人”的用語的 確意味著“我們”和“他們”的區(qū)分，由此導(dǎo)致的負(fù)面輿論粉碎了佩羅特先生的總統(tǒng)夢。
雖然佩羅沒能當(dāng)選，但是，是他真正改變了選舉的格局與結(jié)果。佩羅奪走了一些在80年代主要支持共和黨的選票，導(dǎo)致當(dāng)時執(zhí)政的共和黨總統(tǒng)喬治•布什落選。因此，后來無論是共和黨領(lǐng)袖，還是民主黨領(lǐng)袖，都極為關(guān)注第三黨或無黨派候選人。
羅斯·佩羅（Ross Perot）
繼續(xù)創(chuàng)業(yè)與GM的風(fēng)波剛剛平息不一個月，他又成了新聞人物。當(dāng)時，被掃地出門的蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯正準(zhǔn)備創(chuàng)辦Next公司，以圖東山再起。那天晚上，佩羅無意中在電視里看到喬布斯暢談Next的美妙前景，喬布斯的目標(biāo)、理想和干勁一下子把他深深吸引住了。
他親自飛到加州硅谷，與喬布斯商談。很快，投了2000萬美元，占16%的股份，同時也入主董事會。“喬布斯是我見到過的最不尋常的年輕人，在美國工業(yè)界還沒有一個年輕人能比得上他，他們已經(jīng)在寫世界上最激動人心的詩篇，我是試圖幫助他們完成一些句子……”。
其實(shí)，佩羅更是因?yàn)榕c喬布斯心有戚戚焉。兩人的遭遇都是創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)營者沖突的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)者與藝術(shù)家相似，喜歡想象、喜歡變革。與實(shí)用、保守的經(jīng)營者無疑是兩種截然不同的動物！
當(dāng) 然，與喬布斯的合作也不賴，既符合他對高等教育的興趣，又滿足了他投資IT業(yè)的愿望，畢竟，IT業(yè)是他發(fā)家之地。此后，佩羅又一次成立了以自己名字命名的 數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)公司。有趣的是，這一次，佩羅以前的雇主、曾經(jīng)拒絕過他建議的IBM，邀請他共同開發(fā)美國價值59億美元的數(shù)據(jù)管理市場。
這 位長著一對招風(fēng)耳、聲音尖尖的德克薩斯人，終于被自己的“同仁”——改革黨中的Jesse Ventura陣營逐出了政界。但是，您先別笑。他又重操舊業(yè)，重返業(yè)界，重返電子商務(wù)界。此乃明智之舉。1999年4月，以自己名字命名的“佩羅系統(tǒng)公 司”首次公開上市，一天之后，這家創(chuàng)辦于1988年的公司，其股票市值達(dá)到36億美元。佩羅又賺了14億美元。
而后，他又準(zhǔn)備與 Time0公司（這是一家建設(shè)多種電子商務(wù)網(wǎng)站的公司）一道，在企業(yè)與企業(yè)之間的電子商務(wù)市場上大顯身手。這家成立人僅兩年的公司的掌門人是由業(yè)界宿將 Mark Teflian（早在70年代末，他就為聯(lián)合航空公司設(shè)計(jì)了全球預(yù)計(jì)系統(tǒng)。他在業(yè)界整整呆了20年）。他也創(chuàng)建過取得非凡成就的企業(yè)與企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)公 司，如鋼材交易網(wǎng)站MetalSite和OrderZone。這是一個綜合性的商業(yè)網(wǎng)站，從辦公用品到制服到實(shí)驗(yàn)室安全器皿，應(yīng)有盡有。毫無疑問，為了表 現(xiàn)其獨(dú)到的眼光，佩羅又得挽起袖子大干一場。
Next沒有能夠走向輝煌，佩羅創(chuàng)辦的“佩羅系統(tǒng)公司”更不可能重現(xiàn)EDS同樣的輝煌。對社 會改革和政治更感興趣的他，開始將更多的精力投向IT之外。他逐漸冷落了這個日漸熱鬧的產(chǎn)業(yè)，這個產(chǎn)業(yè)也將更多的注意力投向一批批新崛起的年輕人。佩羅開 始沉淀到IT歷史之中。但是，這個個性獨(dú)特、意志堅(jiān)定、富有干勁的傳奇人物依然值得人們回憶。IT業(yè)失去這樣一位人物，必然少去了許多精彩。
