數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是企業(yè)價(jià)值鏈的重塑，是基于數(shù)字化的管理體系變革。企業(yè)管理的目標(biāo)，就是流程化的組織建設(shè)，就是通過(guò)變革把功能性組織轉(zhuǎn)化為流程性組織，并利用數(shù)字化支持這個(gè)組織持續(xù)運(yùn)作。
為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理變革最優(yōu)先的任務(wù)有兩個(gè)∶流程重構(gòu)（業(yè)務(wù)流程化）和業(yè)務(wù)在線(xiàn)（流程數(shù)字化），把企業(yè)"搬"到線(xiàn)上。而這個(gè)"搬"，不是簡(jiǎn)單的復(fù)制，而是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，融合流程和IT的最佳實(shí)踐，再造業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化組織、建設(shè)IT，這一過(guò)程也被歸納為"流程驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型"。
很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)也會(huì)做業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，但僅僅停留在部門(mén)層面，局部的優(yōu)化往往不能滿(mǎn)足企業(yè)管理需求和市場(chǎng)變化。需要企業(yè)重新對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面梳理，運(yùn)用新的技術(shù)改造業(yè)務(wù)流，帶來(lái)全新的商業(yè)價(jià)值。企業(yè)流程化的主要作用有以下四點(diǎn)∶更簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)的管理、更準(zhǔn)確及時(shí)的交付、更有效益的增長(zhǎng)、更少的內(nèi)部腐敗。
數(shù)字化具有固化流程、減少人工、簡(jiǎn)化管理等作用，很多人會(huì)說(shuō)企業(yè)沒(méi)有數(shù)字化的流程驅(qū)動(dòng)照樣運(yùn)轉(zhuǎn)，但實(shí)際上這種管理依賴(lài)于執(zhí)行流程的主管和員工自覺(jué)擔(dān)責(zé)，其效率會(huì)低一點(diǎn);但有了數(shù)字化之后，企業(yè)可以用數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)流程變革，使其常態(tài)化，推動(dòng)公司走向無(wú)為而治。
有的企業(yè)花了大量的時(shí)間與精力進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)，引進(jìn)了各種信息化系統(tǒng)，但由于沒(méi)有業(yè)務(wù)變革和流程端到端的思想與方指導(dǎo)，系統(tǒng)上線(xiàn)后應(yīng)用效果一般，數(shù)字化建設(shè)走了彎路。例如A公司，雖然上了信息系統(tǒng)，但實(shí)施這套系統(tǒng)的邏輯是基本上照搬手工業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。上了系統(tǒng)之后，還是采用原先的管理方式，把本來(lái)集成的業(yè)務(wù)流程人為地掐斷，仍然采用各種線(xiàn)下管理審批完成后，再手動(dòng)錄入系統(tǒng)，這就是典型的為了走流程而走流程，為了數(shù)字化而數(shù)字化。打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋确?，為了上班更便捷，一個(gè)人新買(mǎi)了一輛自行車(chē)代替走路，結(jié)果每天肩扛自行車(chē)去上班。在沒(méi)有拉通組織、拉通業(yè)務(wù)、拉通財(cái)務(wù)、拉通成本等模塊下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性當(dāng)然是非常之低，所以實(shí)施完成之后，流程效率沒(méi)有得到多大提升，最為關(guān)鍵的是各模塊數(shù)據(jù)根本沒(méi)有拉通，從總體上看達(dá)不到預(yù)期的價(jià)值。
企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型流程變革時(shí)的常見(jiàn)問(wèn)題：
1、流程功能部門(mén)化
功能化流程建設(shè)最容易誤導(dǎo)大家的是，沒(méi)有人關(guān)注流程"端到端"的通，只關(guān)注功能部門(mén)內(nèi)部的"通";從部門(mén)層面去看流程，功能化流程建設(shè)效率挺高。但從公司整體層面去看整個(gè)流程時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)都是"九龍治水"，各自對(duì)政，“自?huà)唛T(mén)前雪”，導(dǎo)致流程斷點(diǎn)多、管控多、協(xié)作難，流程管理也是各管一段，效率低，全局質(zhì)量差，整體運(yùn)作成本高。
2、流程導(dǎo)向管控，而不是導(dǎo)向價(jià)值創(chuàng)造
功能化流程建設(shè)還有一個(gè)致命的影響∶不是對(duì)準(zhǔn)以企業(yè)為中心的價(jià)值創(chuàng)造，而是為了部門(mén)局部利益把過(guò)多的管控要求疊加到流程之中，導(dǎo)致流程控制點(diǎn)太多，流程太長(zhǎng)，效率太低，流程從價(jià)值創(chuàng)造工具淪為管控工具。
3、為建流程而建流程，為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)，沒(méi)有變革思維
企業(yè)沒(méi)有以變革的思維來(lái)做流程化、數(shù)字化，業(yè)務(wù)流的拉通不夠、配套流程的組織也沒(méi)有調(diào)整、IT照搬舊的業(yè)務(wù)模式、缺乏有效推行;另外，流程模塊化不足，不能根據(jù)業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行靈活適配，導(dǎo)致主干不清晰、不簡(jiǎn)潔，末端僵化，一線(xiàn)感受到強(qiáng)烈的教條主義，可操作性差。
目前仍有不少企業(yè)按照傳統(tǒng)的信息化實(shí)施方法進(jìn)行流程建設(shè)，沒(méi)有充分利用數(shù)字化技術(shù)重構(gòu)業(yè)務(wù)模式和簡(jiǎn)化流程，管理層級(jí)沒(méi)有縮減，決策沒(méi)有前移或自動(dòng)化，流程效率仍然較為低下。
所以，在流程驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，不管是否做過(guò)信息化，都需要在主要的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域，重新啟動(dòng)基于數(shù)字化的管理流程變革，因?yàn)?/span>端到端的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化才是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)。
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