如今，整個中國社會就業(yè)和消費(fèi)人群的表現(xiàn)是：
①90后人口比80后減少23.24％
②00后人口比90后減少16.57％
③00后人口比80后減少35.96％
數(shù)據(jù)表明，對零售行業(yè)來說，消費(fèi)人群在逐漸減少；對管理者來說，員工越來越趨于年輕化。在此背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變管理方式，提升員工歸屬感，減少離職率并提升人效。
在韓都衣舍，員工占比表現(xiàn)為：①性別比，女性員工與男性員工的占比是7:3；②年齡占比，90后占56%、80后占41%、其他年齡占3%。
面對這樣的員工結(jié)構(gòu)，韓都衣舍一直在探索該以何種模式進(jìn)行管理。
韓都衣舍成立于2008年，定位是基于互聯(lián)網(wǎng)的多品牌運(yùn)營集團(tuán)。截至今年1月，集團(tuán)共有110個品牌。目前韓都衣舍所有的陣地都在互聯(lián)網(wǎng)上，我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的市場足夠大，在這塊市場上精耕細(xì)作，一樣可以產(chǎn)生很好的銷售業(yè)績。
回顧集團(tuán)發(fā)展史，整個集團(tuán)成立于2006年，在06年至08年間，集團(tuán)并沒有從事服裝行業(yè)，而是做了很多其他的類目，比如化妝品、母嬰、汽車飾品等等。
從2008年開始，我們才開始選擇服裝作為突破口。前期主要做韓國服裝的代購，第一年充當(dāng)?shù)氖侵虚g集合商的角色，業(yè)務(wù)內(nèi)容也無非是：篩選、優(yōu)化。通過代購，韓都衣舍賺到了第一桶金，更重要的是，培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)。
2008年-2011年是韓都服裝的單品牌階段，在一個品牌里完成整個組織結(jié)構(gòu)和基本框架；2012年-2013年做了兩三個品牌，開始往多品牌方向上走；在2014和2015年，韓都衣舍做了比較大膽的嘗試，不同的類目、不同的品牌做了人員的配置和銷售的嘗試。
很多品牌是需要一段時間來養(yǎng)的，養(yǎng)的過程，就埋下了一顆種子，將來也許能長成一棵參天大樹。
到了2016年以后，韓都衣舍開始做互聯(lián)網(wǎng)品牌的生態(tài)系統(tǒng)，針對小品牌做賦能。在這個過程中，逐漸完善形成韓都特有的激活小經(jīng)營體的小組制戰(zhàn)術(shù)賦能管理方式。另外，韓都衣舍從成立到現(xiàn)在無論嘗試過什么，萬變不離其宗的是堅(jiān)持，堅(jiān)持只做網(wǎng)絡(luò)銷售。
正金字塔式的管理結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時代或許應(yīng)該切換成倒金字塔的組織結(jié)構(gòu)。
原來的正金字塔模式叫科層制管理結(jié)構(gòu)，是控制型管理，從公司的董事會到中層到基層，特別強(qiáng)調(diào)老板要做正確的事情，員工要把事情做正確；老板強(qiáng)調(diào)決策力，員工強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。在這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)之下，員工是沒有思考力的，是一頭獅子帶著一群羊在做事情。
這樣雖然看起來效率會很高，但是公司越大，基層的效率就越低。最后會產(chǎn)生內(nèi)部博弈、分薪分資源、流程以企業(yè)為中心等問題，屬于“集權(quán)的有市場的計劃經(jīng)濟(jì)”。
而倒金字塔型的組織結(jié)構(gòu)叫做以客戶為中心的自主經(jīng)營體，是服務(wù)型管理。在這樣的組織結(jié)構(gòu)之下，由上面每一個小的業(yè)務(wù)單元，來做大部分的決策，為客戶創(chuàng)造價值。而管理層為一線經(jīng)營體提供資源支持，提供資源發(fā)現(xiàn)機(jī)會來做服務(wù)。
倒金字塔型組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)開放共贏、掙薪掙資源、流程以客戶為中心，屬于“放權(quán)的有計劃的市場經(jīng)濟(jì)”。
在控制型管理里面，老板叫“天花板”，老板的高度決定了企業(yè)的高度。這句話在傳統(tǒng)的模式里面是對的，但是在倒金字塔服務(wù)型管理里，老板是“地板”，老板的強(qiáng)度決定了企業(yè)的高度。
韓都衣舍2008年成立時，年銷售額為300萬元，到2011年，銷售額做到了2.8億元，如今每年都有超過10億元的體量。那么公司的“成功密碼”是什么？
1.選擇大于努力
韓都衣舍從一開始就堅(jiān)定的選擇了電子商務(wù)。當(dāng)時，電子商務(wù)非常熱，也很受投資人追捧，但大多數(shù)電商公司拿到融資之后，都會想著去線下開店，打廣告、建立品牌。而韓都衣舍沒有這么做，而是尋找到了一種新的模式，可以最大化激發(fā)內(nèi)部員工的動力。
雖然早期的韓都衣舍也做了許多錯誤的選擇，但后來聚焦在了電子商務(wù)、韓風(fēng)、女裝、品牌這四個關(guān)鍵詞上，之后的發(fā)展證明，這足以支撐整個公司發(fā)展。
2.這個時代不是強(qiáng)者生存，而是適者生存
韓都衣舍作為白手起家的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)前幾年間在不停地尋找一條適合公司生存的道路。后來在電子商務(wù)、服裝中找到了契機(jī)。如今，國際環(huán)境復(fù)雜多變、中國人口紅利消失、產(chǎn)品面臨升級轉(zhuǎn)型，全社會都在淘汰落后產(chǎn)能，這樣的大環(huán)境倒逼著企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。那么誰更能適應(yīng)時代的變化，最后誰就能生存下來。
韓都衣舍的“小組制”源于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一個樸素的想法：讓每個人都能把自己的潛力發(fā)揮出來。
韓都衣舍在早期探索期間，一直在思考的問題是服裝類行業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)差異化？直到2007年，公司接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬件，而這家公司給生產(chǎn)商的款式多達(dá)700種，雖然款式多，但是單款訂單量卻很少，少的數(shù)百件，多的上千件，賣得好再返單。就此，韓都衣舍立刻嘗試這種多款少量的模式。
多款代表流量，而流量是互聯(lián)網(wǎng)的核心。與此同時這種模式延伸出幾個問題：多款從哪里來？如何解決產(chǎn)品豐富度的問題？也因此，韓都衣舍的“小組制”應(yīng)運(yùn)而生。
韓都衣舍有280多個產(chǎn)品小組，每個產(chǎn)品小組通常由2~3名成員組成，包括：設(shè)計師（選款師）、頁面制作專員、貨品管理專員。產(chǎn)品設(shè)計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)全權(quán)交由各小組負(fù)責(zé)。
產(chǎn)品小組模式在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了“責(zé)權(quán)利”的相對統(tǒng)一，是建立在企業(yè)公共服務(wù)平臺上的“自主經(jīng)營體”，培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營人員，同時也為多品牌戰(zhàn)略提供了最重要的人才儲備。
這種模式下，韓都衣舍一年可以設(shè)計30000款新品。而我們比較熟悉的時尚品牌Zara一年也只有22000款。小組擁有的自由度比較大，比如設(shè)計什么款式、多少種顏色、多少個尺碼，定價多少，參加什么活動，打多少折扣，這些都可以由產(chǎn)品小組自己決定。
產(chǎn)品小組也可以創(chuàng)立自己的品牌，只要向平臺的品牌規(guī)劃組提交申請，如果通過，平臺會給與資金和流量上的支持。
1.小組制需要明確責(zé)、權(quán)、利
①責(zé)任，管理層每年10月會和每一個小組確定第二年的生產(chǎn)和銷售計劃，確定每個小組預(yù)計完成的銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率，這就是責(zé)任。
②權(quán)利，第一是款式，打算上市的款式，小組內(nèi)自己商量；第二是顏色和尺碼，每個顏色和尺碼的庫存也由小組來確定；第三是價格，公司只提供最低價格標(biāo)準(zhǔn)，最終價格由小組成員敲定。
③利益，就是獎金的計算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。小組內(nèi)的利潤、獎金不是由公司來決定的，是自己干出來的。
2.小組制的運(yùn)作機(jī)制
①新組啟動，新小組成立每人2W-5W的初始資金額度，保證小組業(yè)務(wù)正常啟動。
②資金核算，3個月以內(nèi)小組可100%使用，4-6個月，逐步遞減到70%。
③利益分配，小組長協(xié)同組員工作，分配組內(nèi)提成比例，組內(nèi)利益趨同。
④裂變保護(hù)，裂變后，新小組向原小組貢獻(xiàn)月銷售額的10%，作為原小組的培養(yǎng)費(fèi)，持續(xù)1年。
⑤小組每周每月進(jìn)行銷售排名，并且以季度排名進(jìn)行末位淘汰。
3.發(fā)揮“末端決策能力”
①打通“部門墻”，提高溝通效率
傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個核心部門，分別是營銷中心、產(chǎn)品中心和生產(chǎn)中心。一般是銷售來主導(dǎo)，銷售的營銷策略制定好了，打通產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實(shí)。這樣會出現(xiàn)一個問題，如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞？說不清楚。所以傳統(tǒng)的部門分工對于調(diào)動基層員工的主觀能動性是有限的，同時也不利于效率的提升。
而韓都衣舍的小組制通過打破部門墻，能夠提高內(nèi)部的溝通效率。
②責(zé)權(quán)利匹配，培養(yǎng)小組成員的“老板”意識，在試錯中成長
小組制，一方面通過給小組團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，讓每個小組自行權(quán)衡銷售量和上新等環(huán)節(jié)，從而提高運(yùn)營效率；另一方面，細(xì)化到每個小組的銷售額、庫存周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的考核，將小組利潤最大化，同時也降低了庫存風(fēng)險，這就是小組制的核心優(yōu)勢所在。
培養(yǎng)了小組成員的老板意識，給他們權(quán)利、利益，提高了末端決策的能力。
韓都衣舍的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，每3~5個小組，構(gòu)成一個大組，每3~5個大組，構(gòu)成一個產(chǎn)品部。每個小組相對專業(yè)化（品類包）、每個部門覆蓋全品類，部門內(nèi)部間產(chǎn)生競爭與合作，同時，大組主管和部門經(jīng)理進(jìn)行績效考核，呈現(xiàn)出強(qiáng)競爭、強(qiáng)協(xié)同、弱管控的特征。
在韓都衣舍內(nèi)部，主要可以分成兩大組織，一是服務(wù)平臺，二是眾多的產(chǎn)品小組，也就是業(yè)務(wù)自主體。平臺下設(shè)企劃部，市場部，生產(chǎn)中心等，負(fù)責(zé)品牌策劃、運(yùn)營、生產(chǎn)、產(chǎn)品攝影、物流倉儲、客服、數(shù)據(jù)采集等公共性質(zhì)的基礎(chǔ)性工作。
各個部門的具體職能有：
市場部：把市場需求反饋給產(chǎn)品小組，賦能產(chǎn)品開發(fā)和客戶運(yùn)營；
信息中心：開發(fā)信息系統(tǒng)，為小組制體系提供數(shù)據(jù)支持；
產(chǎn)品企劃部：對產(chǎn)品小組的貨值分配、到貨波段、下單深度、返單比例進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃；
生產(chǎn)中心：把控供應(yīng)鏈，保證小組貨品交期，質(zhì)檢支持；
這一套架構(gòu)最終形成以產(chǎn)品小組為最前端的韓都動能“三級火箭”系統(tǒng)，中間的部分是賦能體系，來進(jìn)一步提升產(chǎn)品小組的決策和執(zhí)行質(zhì)量；最上端是產(chǎn)品小組，由最小業(yè)務(wù)單元+權(quán)責(zé)利匹配的新型組織模式構(gòu)成；整個底層是企業(yè)文化，做為內(nèi)驅(qū)力，推動賦能體系和產(chǎn)品小組的發(fā)展進(jìn)化。
1.找到企業(yè)的“原力”
原力是決定你比別人做的好的那個“關(guān)鍵基因”。還原到你發(fā)展的每一步，決定你突破方向的，都是原力。從一個最原初的專長開始，利用它，訓(xùn)練它，呵護(hù)它，看著它一點(diǎn)點(diǎn)長大，不偏離它，但是也不任由它止步不前。這才是很多成功公司的底層密碼。
2.戰(zhàn)略性推進(jìn)企業(yè)數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)建設(shè)
未來市場的競爭，是鏈條對鏈條、系統(tǒng)對系統(tǒng)的競爭；未來企業(yè)的生存，要么成為二級生態(tài)，要么融入二級生態(tài)。
3.組織“末端決策”能力
組織“末端決策”能力，將決定企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。未來企業(yè)最重要的功能是賦能，而不是管控。
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