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傳統(tǒng)意義上的組織形態(tài)通常以直線職能制為主要形式，由直線領導機構和職能部門組成，是典型的金字塔結構。企業(yè)的最高管理者處于金字塔頂端，然后向下根據(jù)管理幅度大小形成若干層級，公司戰(zhàn)略決策落地通過中層上傳下達，市場信息通過基層員工收集匯總由下往上層層匯報。這種金字塔的科層模式，要求決策和信息的層層傳遞，需要正式的流程和完整的文件來決定崗位、任務和職能，每一個員工都有職責規(guī)定的工作內容和可衡量的績效考核標準標準。這種類型的組織管理模式誕生背景來自于20世紀的工業(yè)化浪潮，泰勒的科學管理理論則是傳統(tǒng)組織形態(tài)的理論先驅。傳統(tǒng)企業(yè)的特征是改良、完善、規(guī)范、效率、穩(wěn)定，用精益管理、六西格瑪和嚴謹?shù)目茖芋w系在延續(xù)性創(chuàng)新上不斷成長，通過標準化、制度化、體系化的企業(yè)內部管理模式為社會提供標準化的產(chǎn)品和服務。

然而互聯(lián)網(wǎng)+時代下，企業(yè)和用戶之間的距離可以無限接近，無縫連接，商業(yè)機會就蘊藏在同用戶零距離的接觸中。用戶對產(chǎn)品和服務的評價不僅僅是對產(chǎn)品的質量好壞，而是對產(chǎn)品所帶來的用戶體驗感受的綜合評價，而用戶體驗的打造則是企業(yè)內所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)共同產(chǎn)生的。當用戶能夠使用互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)品進行評價時候，企業(yè)的所有部門都必須直接對接市場，對接用戶。對產(chǎn)品進行改進的決策不應該由企業(yè)的金字塔頂端做出，而是得由最靠近用戶的部門做出，這就是任正非所提出的“由聽得見炮聲的人和靠近戰(zhàn)場的人做決定”。傳統(tǒng)的科層制組織結構中，指令上傳下達，員工是為了最高層的指令而工作，上級評價決定了工作優(yōu)劣，員工雖然貼近用戶，但沒有自主權利，反而惟命是從，惟指標而動。長期積淀下來，必然形成關注上級，一切以領導為核心的組織思想，也必然容易滋生大量的官僚主義，權利尋租的弊端。用戶信息在科層結構中層層上傳，然后再層層下達已經(jīng)無法趕上和滿足互聯(lián)網(wǎng)+時代用戶個性化、碎片化和快速變化的需求。因此，打破科層結構對組織行為和員工行為的束縛，打破組織僵化，讓全員面向用戶，快速反應用戶需求是進行組織結構的顛覆的重要挑戰(zhàn)。

對于互聯(lián)網(wǎng)+時代對企業(yè)組織結構的要求，“小前端+大平臺“的結構則是很多企業(yè)組織變革的“原型”結構。這種“小前端+大平臺”代表著，以內部多個價值創(chuàng)造單元作為網(wǎng)絡狀的小前端與外部多種個性化需求有效對接，企業(yè)為小前端搭建起后端管理服務平臺提供資源整合與配置。企業(yè)組織將成為資源和用戶之間的雙向交互平臺。

韓都衣舍是伴隨互聯(lián)網(wǎng)電商迅速發(fā)展而脫引而出的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌商，從最初依靠代購韓款女裝，統(tǒng)一標識，形成自有淘品牌；到通過代購款式，自己打樣選料并找代工廠批量生產(chǎn)，完善供應鏈，建立買手小組制，把主品牌做實，拓展多品牌；到如今建立起極具特色的以小組制為核心的單品全程運營體系，通過自我孵化和投資并購兩種方式，打造成一個基于互聯(lián)網(wǎng)的時尚品牌孵化平臺。而韓都衣舍的小組制單品全程運營體系就是“小前端+大平臺”組織結構的典型體現(xiàn)。

以小組制為核心的單品全程運營體系，簡稱“小組制”。這一模式將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，即從設計師部、商品頁面團隊及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門中，各抽出1個人，3人組成1個小組，每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任。每個小組擁有的權利非常大，可以決定產(chǎn)品的款式，顏色，尺碼，甚至包括產(chǎn)品的數(shù)量、價格、折扣，公司都不會去強制要求或者干涉。這樣，小組直接面對用戶，用戶的消費意見會直接通過小組決策反映到產(chǎn)品的改良和更新上。小組的提成或獎金會根據(jù)毛利率、資金周轉率等體現(xiàn)小組對商品運營效果的指標計算。這種類似于阿米巴經(jīng)營模式，劃小核算單元，責權利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個小團隊的戰(zhàn)斗力。到2014年，韓都衣舍內部已有267個小組，全公司一年推出3萬款新品，相較而言，快時尚領域的領導品牌ZARA每年推出約1.8萬款新品——如果僅以速度和款式數(shù)量論，韓都衣舍的成績單比ZARA還要出色。

從管理架構來看，韓都衣舍三人一個小組，三到五個小組為一個大組，三到五個大組組成一個部，部上面是品牌。韓都衣舍通過小組制成功打造HSTYLE品牌后，從2012年起，韓都衣舍開始推出第一個內部子品牌AMH，當年5月，又從外部收購了設計師品牌素縷。之后，韓都衣舍每年不斷推出新的服裝品牌，覆蓋不同類型消費者的細分市場，到2015年，韓都正式運營的子品牌已有16個。所有品牌都統(tǒng)一執(zhí)行小組制的單品全程運營體系。而公司為所有小組提供了一個公共服務平臺，這個公共服務平臺一方面提供所有可標準化，可以獲得規(guī)模經(jīng)濟的環(huán)節(jié)，如客服、市場推廣、物流、攝影等，另一方面從集團總經(jīng)辦下設兩個組，品牌規(guī)劃組與運營管理組，前者幫助品牌走完從無到有的過程，包括前期市場調研、商標注冊、知識產(chǎn)權保護等工作，后者則負責對銷售額達到1000萬的品牌進行管理運營支持。此外，企劃部通過大數(shù)據(jù)分析，了解商品生命周期和商品比率，制定詳細的企劃方案，以此把握品牌和品類的產(chǎn)品結構和銷售節(jié)奏，為品牌規(guī)劃組和運營管理組提供專業(yè)建議。

韓都衣舍還設立了產(chǎn)品小組更新自動化的機制，公司給出每日銷售排名，小組見互相競爭，同時又在激勵上給業(yè)績優(yōu)秀的小組傾斜。做的好的小組產(chǎn)生示范效應，有小組成員會提出來獨立單干，做的差的小組成員會跟過去，小組成員之間可以自由組合，進而推動小組之間的良性競爭與優(yōu)化，在內部形成流動性，倒逼每個部門都想辦法好好發(fā)展，留住最優(yōu)秀的組員。從企業(yè)成長、人才成長的角度來看，這種流動的小團隊機制將不斷實現(xiàn)自我進化和提升。

以此來看，韓都衣舍通過劃分兩百多個產(chǎn)品小組，賦予每個產(chǎn)品小組非常高的自治權。一方面在每個小組身上實現(xiàn)“責、權、利”的相對統(tǒng)一，借助自主經(jīng)營體的設計賦予小組足夠的動力；另一方面通過在小組人數(shù)、排名機制、新陳代謝等方面進行精心設計，鼓勵小組問責，將小組承受的壓力傳導給公共服務部門，促使公共服務不斷優(yōu)化。通過小組制加服務平臺的模式，韓都衣舍最大程度上激發(fā)了每個單位的活力，并極大的豐富了服裝品種品類，提高了組織運營效率。

韓都衣舍的戰(zhàn)略愿景是成為全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺。在互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮下，擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的韓都衣舍從一開始就通過買手小組制建立起網(wǎng)絡狀組織結構的雛形，然后不斷創(chuàng)新、升級、進化自己的商業(yè)模式，發(fā)展成一個時尚品牌發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)，也因此成為了行業(yè)舊格局有力的顛覆者、攪局者。

在互聯(lián)網(wǎng)+時代下，“小前端+大平臺”的互聯(lián)網(wǎng)化的組織結構是未來企業(yè)組織結構變革的方向，韓都衣舍通過小組制和服務平臺得到了快速發(fā)展；海爾將金字塔式組織改變成倒金字塔結構，將8萬多人分為2000個自主經(jīng)營體，提倡進行“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”改革；阿里巴巴也把公司拆成更多的小事業(yè)部來運營，通過小事業(yè)部的努力，把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加透明、開放、協(xié)同和分享；蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉型，通過簡政放權、組織扁平化、垂直管理、強化目標績效管理、經(jīng)營專業(yè)化、事業(yè)部公司化、項目制、小團隊作戰(zhàn)八個方面實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)組織變革。

我們有理由相信，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮，未來還會有更多的企業(yè)通過組織結構的升級和轉型擁抱互聯(lián)網(wǎng)+時代。