2018年3月24日，上海首期《奧迪·造物學(xué)：新物種商業(yè)方法》課程中，造物學(xué)導(dǎo)師、韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光老師發(fā)表了以“用賦能來代替管理”為主題的演講，對(duì)韓都衣舍的成功從組織創(chuàng)新的角度作出了深入的剖析，并且指出了為組織賦能的四大原則。
造物學(xué)導(dǎo)師、韓都衣舍創(chuàng)始人 趙迎光
以下內(nèi)容整理自趙迎光老師現(xiàn)場(chǎng)演講，有刪改
可能大家一直有一個(gè)疑問，那就是韓都衣舍的組織創(chuàng)新跟互聯(lián)網(wǎng)有沒有必然的聯(lián)系？是不是也應(yīng)該適用于很傳統(tǒng)模式的企業(yè)？我的結(jié)論是韓都的組織創(chuàng)新是跟互聯(lián)網(wǎng)完全匹配的，只有在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這種組織模式才能夠相對(duì)持續(xù)的發(fā)展，以前是做不了的。
為什么呢？大家不妨帶著思考看下去。
從IT時(shí)代到DT時(shí)代
首先要清楚一點(diǎn)，我們已經(jīng)從IT時(shí)代走向了DT時(shí)代。IT時(shí)代是信息技術(shù)的時(shí)代，DT時(shí)代是數(shù)據(jù)時(shí)代，下一個(gè)時(shí)代是AI即人工智能的時(shí)代。
以前也有數(shù)據(jù)，甚至沒有互聯(lián)網(wǎng)之前也有數(shù)據(jù)，為什么那個(gè)時(shí)候不能叫DT時(shí)代。很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟菚r(shí)候數(shù)據(jù)的量級(jí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。有過這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在截止到2000年的時(shí)候，人類歷史上已經(jīng)存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)總量是12EB。
但是2011年的時(shí)候，光一年的生產(chǎn)數(shù)據(jù)就是1.82ZB，也就是1863EB。這是什么概念的差距。此后到現(xiàn)在還沒有人再統(tǒng)計(jì)過數(shù)據(jù)，因?yàn)樵隽繉?shí)在是太快，有一種說法，最近兩年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)總和大概占以前的90%，這是一個(gè)量變迅速的質(zhì)變過程。
阿里的云棲大會(huì)上馬云曾提出過新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源的五新概念。但前四個(gè)新是建立在最后一個(gè)新的基礎(chǔ)之上，也就是說新能源真正劃開了大時(shí)代。從2010年左右，數(shù)據(jù)已經(jīng)成為了人類自己創(chuàng)造的新能源，與此對(duì)應(yīng)的發(fā)動(dòng)機(jī)就是算法。
再說移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從1G到4G的過程中基本是跑跳，但到了5G就坐上火箭了。2018年，5G開始全面的試商用，兩年之后全面商用。5G整體的設(shè)計(jì)容量是現(xiàn)在4G的一千倍，但傳輸成本是現(xiàn)在的千分之一，所以有人說在5G時(shí)代里，每一粒沙子都是獨(dú)立的IP，都有獨(dú)立的地址。屆時(shí)，會(huì)進(jìn)入一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，徹底把人類帶入人與人、物與物通信的變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)在未來的一兩年之后會(huì)發(fā)生一個(gè)質(zhì)的變化。
再講智能終端，手機(jī)作為智能終端的核心器官，在2016年國(guó)內(nèi)銷量是5.6億部，其中中高端的占比，也就是是兩千塊錢以上的手機(jī)占比是11.4%，2017年整體銷量比2016年略微減少，但也達(dá)到了接近5億部。兩年的時(shí)間10億部手機(jī)，中高端手機(jī)的占比到了16.2%。所以未來，會(huì)有這么多的人，通過這么先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)，每天都在貢獻(xiàn)大量的數(shù)據(jù)，所以說數(shù)據(jù)量在未來從量變到質(zhì)變，才有可能成為一種能源。
以上是外部客觀環(huán)境的變化，我們?cè)賮碇v講主觀環(huán)境的變化。
相信現(xiàn)在大家感受都很深，世界最遙遠(yuǎn)的距離，就是我們坐在一起，你卻在玩手機(jī)。這種情況嚴(yán)重到了什么程度，有一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，說90后平均在線活躍時(shí)間，就是你切換各種APP，觸屏的時(shí)間，平均超過了五小時(shí)。而且這個(gè)數(shù)字在持續(xù)的增加。
總的來說，現(xiàn)在的年輕人獲取知識(shí)的方式和手段、頻率，和上一代的人完全不一樣了。人類學(xué)之母瑪格麗特·米德就提出過一個(gè)“三喻文化”的概念：即隨著人類知識(shí)節(jié)奏的加快，會(huì)從淺喻文化到同喻文化再到后喻文化。理解起來非常簡(jiǎn)單，以前知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)更替速度慢的時(shí)候，是老人、經(jīng)驗(yàn)豐富的人去指導(dǎo)和教育年輕人，這叫淺喻文化。
后來知識(shí)更迭速度加快了，就是同輩之間互相交流，叫同喻文化。如今發(fā)展速度更快，越來越年輕的人開始教育或者引導(dǎo)整個(gè)社會(huì)潮流的變化，一切都越來越年輕化，就是后喻文化，這是一個(gè)人類進(jìn)程發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。
從管理型平臺(tái)到賦能型平臺(tái)
因此未來新生代的員工對(duì)于一個(gè)組織的要求是什么，是寧愿失業(yè)，也不能容忍自己的價(jià)值被忽略，崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸與命令。而且這個(gè)趨勢(shì)是越來越嚴(yán)重的，是哪一個(gè)組織能夠盡可能的實(shí)現(xiàn)他們的這種要求，那么這個(gè)組織就能夠留住和沉淀下優(yōu)秀的人才，這是從客觀的環(huán)境和主觀人的變化的要求所致。
總結(jié)起來就是：未來企業(yè)最重要的功能是什么，是賦能，而不是管理。只有賦能型的企業(yè)，才能夠適應(yīng)未來智能化DT時(shí)代的變化，同時(shí)也符合新一代年輕員工的需求。
我們先弄清楚管理型平臺(tái)和賦能型平臺(tái)的區(qū)別，管理型平臺(tái)是正金字塔結(jié)構(gòu)，決策權(quán)在上面，員工強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力。所欲傳統(tǒng)型企業(yè)，誰的執(zhí)行效率高，誰就能夠獲得相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。而賦能型平臺(tái)是倒金字塔型結(jié)構(gòu)，最大的變化就是決策力前置，它的指令不是由管理層發(fā)出來的，而是員工層，管理層要做的是把指令落實(shí)，去整合資源。所以決策力前置，讓基層員工能夠獲得盡可能多的決策權(quán)是賦能型平臺(tái)的本質(zhì)。
那么，究竟要怎么從一開始打造這樣一個(gè)賦能型平臺(tái)，有幾個(gè)原則需要把握：
賦能型平臺(tái)的全員參與的程度要比管理型平臺(tái)高
以精細(xì)核算作為核心指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)
高透明度
自上而下和自下而上的結(jié)合
我們會(huì)在下面的內(nèi)容中具體體現(xiàn)出這些原則：
內(nèi)部賦能
標(biāo)準(zhǔn)的正金字塔型的公司通常分四個(gè)部分，第一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，第二個(gè)產(chǎn)品的采購(gòu)，供應(yīng)鏈部門，第三個(gè)銷售部門，第四個(gè)行政部門，包括財(cái)務(wù)、法務(wù)、人資、加行政，這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的正金字塔型的模塊。其中最核心的三個(gè)部門：產(chǎn)品和開發(fā)、銷售、采購(gòu)，比如每個(gè)部門各有10個(gè)人，一共30人?，F(xiàn)在我們把這30人打散，變成10個(gè)小組，每個(gè)小組都具備這三個(gè)部門的人。但變成小組之后，總監(jiān)、經(jīng)理、主管都沒有了，就是單純的十個(gè)小組，沒有管理層了。
這樣的好處有三點(diǎn)：
1、責(zé)任更分明。三人小組比如去年完成了一百萬，第二年的時(shí)候，公司會(huì)給他們溝通，前提會(huì)限定兩個(gè)指標(biāo)，毛利率不低于50%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不低于5%的情況下，比如他們定了250萬的銷售目標(biāo)，那這個(gè)就是你的責(zé)任。只要這個(gè)數(shù)一定，系統(tǒng)就會(huì)配給你125萬，你們就可以去謀劃著怎么使用了，但最終要賣250萬，責(zé)任先按住了。
2、更多權(quán)力。這里我們賦給小組五大核心權(quán)利，第一是開發(fā)權(quán)，也就是開發(fā)什么款式，小組里三個(gè)人商量著定。第二大核心權(quán)力是產(chǎn)品的尺碼以及庫(kù)存深度自己定，比如你說這款衣服就只生產(chǎn)一個(gè)顏色，一個(gè)尺碼，都可以，自己定。第三個(gè)權(quán)利是定價(jià)權(quán)，即賣多少錢自己定。第四個(gè)權(quán)利，參加活動(dòng)的權(quán)利，比如雙十一的時(shí)候，你們有十個(gè)款就報(bào)三個(gè)款參加雙十一，可以，參加什么活動(dòng)自己報(bào)。第五個(gè)權(quán)利，什么時(shí)候打折，打幾折自己定，公司不管。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)基本就是五項(xiàng)內(nèi)容，就把這些權(quán)利全部給到了小組。
3、利益分配清晰。利益的公式非常簡(jiǎn)單，銷售額乘以毛利率乘以提成系數(shù)，提成系數(shù)是固定的，比如一百萬提7%，一百萬到三百萬提6%，三百萬以上到五百萬提5%之類的，這個(gè)數(shù)字是明確的。每個(gè)小組今天就可以知道昨天應(yīng)該拿多少錢的獎(jiǎng)金或者提成，隨時(shí)以天為單位，都能明確知道自己該拿多少錢，人為不能干預(yù)。
三人小組擁有除了上述的五大核心經(jīng)營(yíng)權(quán)外，還擁有自由組合權(quán)和服務(wù)監(jiān)督權(quán)。
自由組合權(quán)
我們每天會(huì)把昨天銷售排名列出來。把一項(xiàng)枯燥的工作變成了游戲，年輕人為什么沉迷于游戲，因?yàn)橛螒蛴蟹e分，有等級(jí)。這樣所有的參與者都進(jìn)入一個(gè)亢奮狀態(tài)，雖然我們不鼓勵(lì)加班，沒有加班費(fèi)，但是我們的員工知道他努力一些，他的產(chǎn)品就可以早點(diǎn)上架，獲得好的排名，取得馬太效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
每個(gè)小組的獎(jiǎng)金分配，是由組長(zhǎng)決定的。如果業(yè)績(jī)好的小組能拿到1萬塊獎(jiǎng)金，通常組長(zhǎng)會(huì)自己留5000，剩下兩個(gè)人一人2500。那倒數(shù)第一的小組只能拿2000塊獎(jiǎng)金，通常組長(zhǎng)就會(huì)自己不要了，剩下的兩個(gè)人一人1000。
但這兩個(gè)人通常會(huì)怎么想，我跟著你才拿1000，還要賣你的情，所以我不想和你干了。分到2500的那兩個(gè)人也會(huì)覺得憑什么組長(zhǎng)拿我們的兩倍，我也想分家。所以，我們?cè)谥贫壬显试S一人小組的存在，一人小組再互相談，又重新組合成兩人小組或者三人小組，不斷的分裂、重組，優(yōu)化。
我們與之相對(duì)應(yīng)地也建立了自由離婚制度，離婚最難的是什么，財(cái)產(chǎn)分割，比如這三個(gè)人有一百萬的貨，這里面有好賣的，有不好賣的，一旦有人提出來獨(dú)立的時(shí)候肯定是把爛貨想給離婚的人，但是離婚的人要想拿好貨，所以規(guī)定了離婚的規(guī)則，什么樣的貨帶1/3，帶走什么貨，公司是有規(guī)則的，沒有討價(jià)還價(jià)的余地。
服務(wù)監(jiān)督權(quán)
我們?cè)O(shè)立了五人的運(yùn)營(yíng)管理組，任何一個(gè)小組對(duì)服務(wù)部門有不滿，可以直接投訴到運(yùn)營(yíng)管理組，運(yùn)營(yíng)管理組馬上介入調(diào)查，進(jìn)行處罰。比如我們發(fā)貨，如果明明一個(gè)半小時(shí)能夠拉到倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)司機(jī)居然用了兩個(gè)半小時(shí)，那小組組長(zhǎng)就可以對(duì)此提出嚴(yán)重抗議，馬上調(diào)查這個(gè)司機(jī)是不是開小差，中間回了趟家。我們要知道在三人小組情況下，組員可以隨時(shí)走，所以等于手里有選票，所以這種情況下，組長(zhǎng)受到一點(diǎn)不公平的待遇就要說出來，組員會(huì)覺得跟著這樣的組長(zhǎng)干，受益會(huì)更多，不被欺負(fù)。
多品牌賦能
在韓都衣舍，排名前10%的小組，有資格做自己的品牌，不管是內(nèi)衣、大碼女裝、還是童裝的品牌，都可以提。然后公司會(huì)給你配五百萬以內(nèi)的資金額度，你就可以開始創(chuàng)立那個(gè)品牌。品牌正式運(yùn)營(yíng)六個(gè)月，活下來了，就可以開始認(rèn)定創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，公司會(huì)跟創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有約定，銷售額超過一個(gè)億，稅后凈利潤(rùn)超過10%，可以給你們這個(gè)品牌辦成人禮。
辦成人禮之后，除了獎(jiǎng)金、正常提成之外，你們團(tuán)隊(duì)還可以拿到稅后凈利潤(rùn)30%以內(nèi)的分紅。另一個(gè)好處是到了一千萬之后就有生孩子的權(quán)利了，你們可以再做你們的子品牌。如果你成功的孵化兩個(gè)五萬以上的子品牌，就給你們成立一個(gè)獨(dú)立的公司，你們可以拿到30%以內(nèi)的股份，成為這個(gè)品牌的股東。
最后公司成為一個(gè)真正賦能型平臺(tái)，由小組到品牌，每個(gè)品牌里有一堆小組，指令還是小組發(fā)出來，共享企業(yè)這個(gè)平臺(tái)。韓都衣舍這些年來就這樣創(chuàng)立了很多品牌，有流行的，有小眾的，有成長(zhǎng)快的，有成長(zhǎng)慢的，但是每年不斷的涌現(xiàn)出新的品牌。
我們這種賦能不僅對(duì)內(nèi)，也對(duì)外。我們希望拿著自己的東西幫助一些優(yōu)秀品牌的成長(zhǎng)。所以我們?cè)?016年的時(shí)候嘗試性的開放了我們的平臺(tái)，去跟一些品牌合作，現(xiàn)在所謂的代運(yùn)營(yíng)了一百多個(gè)品牌。
用算法賦能
我們目前最核心的是韓都智能，在韓都智能的框架結(jié)構(gòu)圖里最核心的是算法，我們現(xiàn)在商務(wù)智能化的BI做完了，正在往人工智能的AI方向走。我在一開始的時(shí)候就講到大數(shù)據(jù)是能源，算法是發(fā)動(dòng)機(jī)，支撐整個(gè)系統(tǒng)的核心是發(fā)動(dòng)機(jī)，它決定了你輸出的效率。
這里邊分化到我們整個(gè)產(chǎn)品的系統(tǒng)，都有算法層，來輔助決策。傳統(tǒng)的服裝定價(jià)基本上是拍腦袋定價(jià)，168、198、328，隨便定一個(gè)。但是韓都不一樣，我們用算法定價(jià)。系統(tǒng)里面會(huì)有量本利算法，量是成交數(shù)來的量，本是成本的本，利是利潤(rùn)的利。而且算法會(huì)告訴你相似款、同時(shí)段氣溫之下，賣了多少錢，賣了多少件，用數(shù)據(jù)幫你決策。
第二個(gè)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手此前賣的相似款衣服，他們的銷量和定價(jià)是個(gè)什么情況，數(shù)據(jù)都拿出來，然后根據(jù)我們的成本和利潤(rùn)期待，來算出來定一個(gè)什么樣的價(jià)格，使它的量是最大的，但是利潤(rùn)又是最高的。
大家不要以為韓都衣舍就是一個(gè)品牌，我們?cè)缇筒皇且粋€(gè)品牌了。我們有三駕馬車，第一個(gè)是我們自己做了一個(gè)品牌，輸出這種能力。第二個(gè)我們用韓都動(dòng)力幫助一些企業(yè)去互聯(lián)網(wǎng)化，去轉(zhuǎn)型。第三個(gè)我們做了孵化基地，從投資的角度成功孵化幾個(gè)企業(yè)。
現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)的趨勢(shì)是信息文明全面取代工業(yè)文明，大的時(shí)代已經(jīng)到來，且不可逆轉(zhuǎn)。組織創(chuàng)新將是未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，如果你的企業(yè)仍然固守傳統(tǒng)管理模式，不進(jìn)行組織創(chuàng)新，動(dòng)力就不能高效輸出。只有先進(jìn)行賦能，再匹配到后端整個(gè)體系的變化，才能具有行業(yè)的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。
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