中國古話：將帥無能，累死三軍。

管理好一個團隊，Leader是否有系統(tǒng)的管理方法決定了80%。

會三招兩式能管好一時，但只要成員變化，環(huán)境變化，要求變化就可能一朝失足，全盤皆輸。

所以關鍵是要“胸中有溝壑”，就是有帶好高績效團隊的整體觀。

以下這個模型，清楚簡單的說明了Leader帶好團隊需要考慮的各個因素，它們分別是愿景與目標、團隊角色、流程、團隊關系，外部環(huán)境。

高績效團隊模型

1、愿景與目標

任何一個團隊，如果能夠有清晰和被認同的愿景，那么會更容易管理。

因為團隊成員不是為了誰在工作，而是為了共同理想而工作。

正如馬云曾說的：

“我們不斷的強調使命和愿景，有的人講阿里巴巴給大家洗腦，其實錯了。在信息開放的今天，有幾個人能真的被洗腦？

員工相信阿里的使命和愿景，是因為我們真正激發(fā)了員工內(nèi)心的動力。愿景和使命碰在一起，會像化學反應一樣，激發(fā)出強烈的火花，點燃人們的內(nèi)心，大家覺得做這件事情有意義，才會努力做下去?！?/p>

而阿里99年創(chuàng)立時的愿景是兩個：阿里要活102年，要成為世界十大網(wǎng)站之一。

當時看是天方夜譚的白日夢，如今二十年過去，至少第二個已經(jīng)成為現(xiàn)實。因此可以看到愿景需要：

一、足夠長遠與宏大；

二、是能夠激發(fā)員工內(nèi)心動力的；

三、最好有畫面感。

團隊除了愿景，還需要目標。而目標是短期的，放到團隊，是三個月，半年，最多不超過一年的達成要求。

Leader 訂立和傳遞目標，需要符合如下的SMART原則：

目標傳遞是否清楚的衡量標準是：所有團隊成員是否能用同樣的一句話描述出來。

這看似簡單的要求，在團隊輔導的過程中，常常發(fā)現(xiàn)很多團隊根本無法做到。

2、角色

愿景和目標清晰之后，接下來要看團隊成員角色。作為團隊Leader，能夠

知己：自己的角色，特點，長處，短板，需要

解彼：了解每位團隊成員的特點，長處，短板，需要

這樣才有機會在協(xié)作過程中，揚長避短，合理排配工作。

這其中介紹一個團隊角色認知的工具：貝爾賓團隊角色

貝爾賓團隊角色

通過對于團隊成員行為偏好的掃描，可以快速對于團隊成員個體和整體的長短板有整體了解，為合理安排工作提供基礎。

3、清晰有效的流程

這個部分就不贅述，團隊工作的原則與流程的重要性，應該是每個團隊領導都已經(jīng)知道，也有無數(shù)工作方法被介紹過。

唯一強調的是，團隊管理流程要簡單清晰，建立及時反饋機制以便應因在當今時代快速變化的大背景下，能夠隨時有效調整。

4、團隊關系

團隊在不同發(fā)展階段，有不同的關系特點，這是團隊管理者要建立的概念。

Tuckman 圖隊發(fā)展地圖

團隊開始創(chuàng)立，彼此相對來說客氣而友好，但是關系比較淺，沒有默契可言，是形成期。

之后隨著彼此任務交集的增多，會逐步走到風暴期，沖突摩擦漸多。此時，團隊管理者要特別注意處理方式，要避免不良沖突的同時，也要鼓勵不同意見。而非一味的壓制沖突，或者有所偏頗。否則，會造成團隊不敢說真話，甚至不敢提出不同意見。

如果能夠順利通過風暴期，就會進入大家默契建立的規(guī)范期，進而到效能穩(wěn)定的績效期。

團隊管理者需要注意的是，凡有新的人員加入，或者組織結構調整，這個周期都會重來。并非一勞永逸。

5、環(huán)境

最后，想要管理好團隊還要隨時關注團隊外部環(huán)境的變化對于團隊內(nèi)的影響，而非一門心思只在團隊內(nèi)。

職場中，單兵作戰(zhàn)能力強的人不少，但是因此被升職者常有，但也常常看到仍然按照原來思路工作，總覺得自己能做到，為何下屬做不到，一味指責要求?；蛘吡硪粋€極端，就是替下屬完成任務，把自己累趴為止的。

管理是藝術，也是技術，但無論是哪個，都要能見全局，也能見細節(jié)，有思路，更懂脈絡。

我是@真宇職言 職場如劇場，聽我職言，通曉劇本，演好角色，脫穎而出。