蓋雅學(xué)院（Think With Gaia）將陸續(xù)推出“高績效團隊”各類模型。期望HR們，能夠結(jié)合理論模型和業(yè)務(wù)實踐，產(chǎn)生關(guān)于高績效團隊的搭建和發(fā)展的新思考。
今天推出首個高績效團隊模型：GRPI模型。
文丨李斌（蓋雅工場HRD、蓋雅學(xué)院院長）
編輯丨Mandy Zhou
排版丨Clarie Leng
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企業(yè)發(fā)展的活性因素：
員工、團隊、組織
一家企業(yè)能否成功，取決于兩大方面：“投資、技術(shù)、機器、政策、機遇等”，以及“員工、團隊、組織”。后者我們稱之為“企業(yè)的活性因素”，因為相比于前面這些，他們是活的東西。
員工是獨立的個體，上到老板，下到每一個小兵，每一個個體都有自己的想法。老板的整體戰(zhàn)略和管理思維，小兵們的執(zhí)行和創(chuàng)新，都會影響企業(yè)的生存和發(fā)展。
組織是宏大的概念，指整個企業(yè)的員工組合，以及他們之間的相互關(guān)系。在我看來，一百年前的組織管理和人際關(guān)系學(xué)派產(chǎn)生之后，管理才算真正誕生。因為只有人的因素被介入，組織的力量被當(dāng)成活性因素看待，管理學(xué)才算真正成型。
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管理學(xué)的進化：
從個人效率提升，到團隊效率提升
我們今天重點要談的是團隊。毫無疑問，團隊也是活性的。三個人可以是一個團隊，幾十個人也可以叫一個團隊。相比單個的員工，團隊人數(shù)更多力量更強；相比整體的組織，團隊沒有宏大使命需要背負(fù)，目標(biāo)更加具體和單一。
在當(dāng)前企業(yè)中，單打獨斗的情況在減少，團隊協(xié)作才是常態(tài)。管理學(xué)也進化成“從個人效率到團隊效率提升”的研究。所以，“團隊有效性”、“高績效團隊”的概念蔚然成風(fēng)。
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高績效團隊的共通點：
團隊的心理安全感
所謂“團隊有效性”或“高績效團隊”，就是“能夠高效完成目標(biāo)，達成使命”。
谷歌公司曾經(jīng)在內(nèi)部組建了一個團隊，專門去研究高績效團隊的特點，或者說去尋找搭建完美團隊的萬能公司秘方。而這個跨越多年，通過數(shù)據(jù)分析進行特征挖掘的項目，被稱為“亞里士多德計劃”（Project Aristole）。
“亞里士多德計劃”的結(jié)論是：高績效團隊錯綜復(fù)雜，各有各的特征；但其中最重要的一點是“團隊的心理安全感”：高績效的團隊內(nèi)部，成員會彼此尊重情緒、擁有平等發(fā)言的氛圍。所以說，最重要的并不是團隊有哪些成員，而是成員們享受著怎樣的群體文化。
除了谷歌企業(yè)關(guān)于高績效團隊的研究外，各大理論學(xué)者和實務(wù)工作者們，也圍繞團隊有效性進行多元化的研究，并且總結(jié)出了各種各樣的模型。蓋雅學(xué)院（Think With Gaia）將為大家陸續(xù)推出“團隊有效性”的各類模型，期望HR們，能夠結(jié)合理論模型和公司的業(yè)務(wù)實踐，產(chǎn)生關(guān)于高績效團隊的搭建和發(fā)展的新思考。
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誕生于1977年的高績效團隊模型：
GRPI模型
今天我們來介紹第一個關(guān)于團隊有效性的模型：GRPI模型。
GRPI模型算是最早的關(guān)于團隊有效性的模型，早在1977年就由三位學(xué)者 Irwin Rubin，Ronald Fry，Mark Plovnick在他們的合著《任務(wù)導(dǎo)向的團隊發(fā)展》（Task-oriented Team Development）中提出。
GRPI模型非常簡單，由四個部分構(gòu)成：目標(biāo)（Goals）、角色（Roles）、流程（Procedures）、人際關(guān)系（Interpersonal Relationships）。同時，通過兩條邏輯，團隊發(fā)展邏輯和問題診斷邏輯，把這四個部分串連起來。
GRPI模型之：目標(biāo)（Goals）
目標(biāo)，是團隊存在的前提，也是團隊的核心使命。之所以要組成團隊，就是為了達成目標(biāo)。而關(guān)于目標(biāo)，有三個重要內(nèi)容：
1. 目標(biāo)必須是明確、量化、可達成的。符合SMART原則、能夠被精致描述的目標(biāo)，才算是目標(biāo)。沒有挑戰(zhàn)性、模糊不清、沒有時間約束的目標(biāo)，對于團隊來說，是缺乏航向的，隨時有觸礁風(fēng)險的。
2. 目標(biāo)必須傳達清楚。企業(yè)內(nèi)，既有整個組織的使命，也有各個團隊的使命。被束之高閣的目標(biāo)不叫目標(biāo)，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的職責(zé)之一就是把目標(biāo)告訴團隊成員，要讓團隊成員往一個方向使力，讓每一個人清楚方向在哪里，這樣團隊才能產(chǎn)生高績效。
3. 團隊成員必須對目標(biāo)認(rèn)同，這是最重要的。對目標(biāo)不認(rèn)同的團隊成員，在團隊內(nèi)部往往會成為墮性力量，他們會阻礙、制約目標(biāo)的達成。對于這樣的成員，團隊要有識別、清除的能力。
GRPI模型之：角色（Roles）
角色，是關(guān)于團隊任務(wù)分工所產(chǎn)生的安排。公司在招聘或內(nèi)部管理時，對各個崗位的工作描述，就是簡單的關(guān)于角色分工的安排。
但問題是，現(xiàn)在工作是不斷變化的，角色任務(wù)也不會那么穩(wěn)固。這要求團隊領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)工作總目標(biāo)，及時、敏捷的對角色分工進行合理調(diào)整。
不過，角色分工需要考慮兩個問題:
一是如何對任務(wù)進行分工。當(dāng)前新技術(shù)的不斷發(fā)展，不斷在挑戰(zhàn)我們的工作模式，響應(yīng)外部變化，以效率作為原則，以團隊目標(biāo)達成作為依據(jù)，對于工作內(nèi)容進行分配顯得尤為重要；
二是如何匹配合適的人，到合適的崗位上。這是人力資源的恒久話題。人們通常說，要招對的人。這里的“對”，就是指適人適崗，讓正確的人、放在正確的位置、做正確的事。
GRPI模型之：流程（Procedures）
流程，包含了兩個部分：
一是工作流的走向。團隊成員之間是如何協(xié)作的？任務(wù)是如何流動的？
二是決策機制。遇到重大問題的決策、沖突的處理和化解？
高績效的團隊成員，不一定相互認(rèn)可。但他們一定可以找到一種機制，來轉(zhuǎn)化各自的不同點，來解決問題。流程的復(fù)雜性與團隊的大小有關(guān)系，團隊人數(shù)越多，維持有效團隊流程的復(fù)雜性越高。也正因為團隊人數(shù)越多，復(fù)雜性越大，越需要通過流程的管控，來保證團隊有效性。
GRPI模型之：人際關(guān)系（Interpersonal Relationships）
人際關(guān)系，是指團隊成員間互動，而形成的情感性的指向。
團隊成員因為工作中的互動和交往產(chǎn)生了正向、中立和負(fù)向的人際關(guān)系。這種關(guān)系本身是非工作性的，但彼此交和，又極易對工作產(chǎn)生響應(yīng)。
從百年前的霍桑實驗，到前面提到的谷歌亞里士多德計劃，都有共同的結(jié)論：人際關(guān)系的好壞，是影響團隊是否產(chǎn)生高績效的一個重要因素。好的人際關(guān)系的特征是：彼此信任、擁有好的溝通機制，以及彈性靈活的處理方式。這種正向的人際關(guān)系是團隊工作的基礎(chǔ)，也只有這種正向的關(guān)系，才能在團隊成員之間產(chǎn)生“化學(xué)變化”，催生更大的團隊動能。
GRPI模型之：團隊發(fā)展和問題診斷
除了以上提到的這四個部分外，GRPI模型中還包含著兩條邏輯:
從上到下（即從目標(biāo)—角色—流程—人際關(guān)系），是團隊發(fā)展的邏輯：最先要有目標(biāo)，然后是角色，再是流程，最后是人際關(guān)系。前者牽引后者，后者支持前者，環(huán)環(huán)相扣，相互作用形成有機整體。這是團隊在新建之初，思考團隊發(fā)展的邏輯線。
從下到上（即從人際關(guān)系—流程—角色—目標(biāo)），是問題診斷的邏輯。先看人，再看流程，角色，最后是團隊目標(biāo)。對于已經(jīng)成熟的團隊來說，最容易產(chǎn)生問題的先是人，所以對于關(guān)系的診斷是第一位的。
總之，GRPI是一個非常簡單的模型。正因為簡單，往往會在團隊初建時被使用。當(dāng)然，對于老團隊，也可以對照這樣的模型來全盤檢視。
