中國(guó)的 SaaS 市場(chǎng)沒(méi)有集體走向繁榮，只有極少數(shù)的公司走出來(lái)……
關(guān)于這個(gè)命題真?zhèn)闻c否，尚不追究。
但 SaaS 在中國(guó)二十余年，的確沒(méi)有蓬勃發(fā)展起來(lái)。要不然，咋還只能齊刷刷地將目光對(duì)準(zhǔn)國(guó)外呢。
究其原因，崔牛會(huì)創(chuàng)始人崔強(qiáng)歸納了三點(diǎn)：
原因一2014-2015年，巨頭以免費(fèi)的姿態(tài)扼殺了剛剛萌芽的市場(chǎng)，導(dǎo)致眾多的創(chuàng)業(yè)者沒(méi)機(jī)會(huì)把產(chǎn)品價(jià)值做出來(lái)，便不得不被迫換賽道；
原因二資本按 To C 的思維只在少量項(xiàng)目上下注，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有融到足夠的錢(qián)，最終放棄投入產(chǎn)品，改做項(xiàng)目養(yǎng)活公司； 原因三參考美國(guó)做大客戶(hù)掉進(jìn)定制泥潭。漸漸地，把打造產(chǎn)品交付型公司的夢(mèng)想照進(jìn)項(xiàng)目交付型公司的現(xiàn)實(shí)里。 最終導(dǎo)致的結(jié)果是缺乏有深度的企業(yè)級(jí)產(chǎn)品，無(wú)法批量復(fù)制市場(chǎng)。 就 SaaS 市場(chǎng)而言，未能繁榮的原因，似是一劑“毒藥”，從供給側(cè)和需求側(cè)來(lái)看……
01供給側(cè) VS 需求側(cè)
關(guān)于供給側(cè)和需求側(cè)的對(duì)弈，
陳錕軻：主要問(wèn)題是甲方老板沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的概念，沒(méi)有學(xué)習(xí)觀念，自己想怎么來(lái)就怎么來(lái)。于是，沒(méi)有市場(chǎng)了！ 趙杰夫：中國(guó) SaaS 為什么不成功，先看中國(guó)為什么沒(méi)有出現(xiàn)能與 SAP 和 Oracle 比肩的世界頂級(jí)管理軟件。
邱邱：大批中小企業(yè)家的管理能力與系統(tǒng)思維漫漫長(zhǎng)路?這是實(shí)打?qū)嵉男枨髠?cè)思路。
官?zèng)_：1. 甲方能雇傭你來(lái)搞系統(tǒng)，說(shuō)明都有成功的地方，否則也不會(huì)找你來(lái)。甲方都成功了，你不得聽(tīng)人家的？所以產(chǎn)品都變成了項(xiàng)目。
2. 甲方和你談項(xiàng)目細(xì)節(jié)的人員都各自為政，都出于部門(mén)利益來(lái)設(shè)計(jì)系統(tǒng)，所以離產(chǎn)品越走越遠(yuǎn)。
3. 自己能不能堅(jiān)持，發(fā)現(xiàn)真正的需求，能真正給企業(yè)帶來(lái)銷(xiāo)售，帶來(lái)利潤(rùn)，帶來(lái)看得見(jiàn)的成本降低，才是成功之道。你若只能讓甲方感覺(jué)好像有點(diǎn)用，那還不被人家壓在地板上折磨?。?
簡(jiǎn)昉：中國(guó)的客戶(hù)，無(wú)論出的錢(qián)多少，都有一種“我是甲方我就要提需求”的架勢(shì)，也缺乏 DIY 自己學(xué)習(xí)，操作后臺(tái)的習(xí)慣養(yǎng)成。SaaS 比定制快，功效強(qiáng)，價(jià)格便宜，但需要使用方犧牲一點(diǎn)細(xì)節(jié)需求，多一點(diǎn) DIY 的動(dòng)作。就好像人們現(xiàn)在都習(xí)慣了超市一樣，下一代應(yīng)該會(huì)好。 脈達(dá)老黃：還是產(chǎn)品路數(shù)沒(méi)有搞對(duì)，帶來(lái)的這些問(wèn)題，還是得想辦法解決中小企業(yè)的管理需求，這個(gè)問(wèn)題二十多年都沒(méi)有解決好。 除去供給側(cè)和需求側(cè)的原因，也有時(shí)機(jī)和大環(huán)境的因素。正所謂“天時(shí)地利”才有“人和”，缺一不可。
02天時(shí)地利人和——窗口期
夏凱說(shuō)，歸根結(jié)底，就是環(huán)境太爛？
這里有一個(gè)佛系的回答，
夏建濤：沒(méi)有爛的環(huán)境，只有不適配的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。
Gutao：時(shí)間窗口問(wèn)題，歐美 SaaS 概念火熱時(shí)，已經(jīng)有了成熟的產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)嗅覺(jué)靈敏，但偏向于成熟產(chǎn)品或?qū)I(yè)定制開(kāi)發(fā)，這對(duì)后起之秀的中國(guó)軟件企業(yè)相當(dāng)不利。
2014年，我做 SaaS 項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)沒(méi)有拿得出手的產(chǎn)品，大點(diǎn)的軟件企業(yè)金蝶用友并不擅長(zhǎng)此道，甚至沒(méi)有嗅覺(jué)去跟隨。目光狹隘，麻木。不值一提。
6年過(guò)去了，已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化出一批二線產(chǎn)品，距離并沒(méi)有那么遠(yuǎn)了，相信伴隨中美關(guān)系變冷，最終會(huì)有新的軟件巨頭產(chǎn)生。
TonyZhang：窗口期不夠長(zhǎng)，市場(chǎng)周期不足以來(lái)支撐迭代產(chǎn)品，還有就是市場(chǎng)容量有限
劉昭：主要還是市場(chǎng)那時(shí)候還沒(méi)起來(lái)，比 VC 預(yù)期繁榮的時(shí)間晚了5年，甚至更長(zhǎng)，自然規(guī)律沒(méi)有被資本的大投入所改變。
悄悄艾特你：1. 面對(duì)巨頭扼殺，自己（SaaS 廠商）束手無(wú)策；2. 在融資競(jìng)爭(zhēng)中失敗，同時(shí)沒(méi)有自我造血能力，資金鏈斷裂，3. 容易被強(qiáng)勢(shì)甲方牽著鼻子走。
劉凱：我認(rèn)為過(guò)去一段時(shí)間國(guó)內(nèi)企業(yè)追求賺快錢(qián)的思維導(dǎo)致的，SaaS 平臺(tái)需要的是行業(yè)的深入，精耕細(xì)作，而且還要耐得住寂寞，放眼過(guò)去的創(chuàng)業(yè)者和投資人，有幾個(gè)人能做到？
零零星星的討論之外，有一位甲方企業(yè)的同學(xué)——黃思竹，他送來(lái)了連環(huán)“毒藥”。中國(guó) SaaS 沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的理由……
03 毒藥在此
1. 永遠(yuǎn)不存在所謂的成熟市場(chǎng)，要么缺完整產(chǎn)業(yè)，要么白熱化出現(xiàn)大量變革。
2. 管理和業(yè)務(wù)切分就不是整體解決方案，更不是完整解決方案，沒(méi)有管理思想指導(dǎo)的業(yè)務(wù)不聚盤(pán)，沒(méi)有業(yè)務(wù)和場(chǎng)景支撐的管理思維不落地。
3. 交付體系嚴(yán)格后，屏蔽了小的客戶(hù)，只能是對(duì)交付進(jìn)行賦值，提升交付增值。
4. 實(shí)施是所有（合作）當(dāng)中最根本的（工作），內(nèi)外溝通極其關(guān)鍵，皮劃艇玩出航母的花是不可能的，但不少實(shí)施（可以）產(chǎn)生小游艇的功效。
5. 復(fù)雜可配置就是往 PaaS 發(fā)展。
6. 高估值是為了在產(chǎn)業(yè)中獲得更多資源，對(duì)外給客戶(hù)更多信心。
7. 產(chǎn)業(yè)重產(chǎn)品、輕服務(wù)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺少基礎(chǔ)理論研究。完全西方化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和 ERP 理論，面對(duì)新的市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)變化跟進(jìn)太慢。
除此之外，還有，
1. （模仿）仿的也厲害。研發(fā)投入差。
2. 實(shí)施力量太差，被外包裹挾和分化。
3. 行業(yè)太多。一個(gè)行業(yè)沒(méi)吃透的情況下就涉獵諸多行業(yè)，動(dòng)不動(dòng)就是金融、教育、化工等，這種做法是“自己找死”。
4. 是產(chǎn)品交付，還是實(shí)施交付，在二者間搖擺不定。產(chǎn)品交付沒(méi)有完整的 API 體系，而實(shí)施交付由沒(méi)有強(qiáng)力的行業(yè)專(zhuān)家顧問(wèn)嚴(yán)控需求。
5. 小客戶(hù)不斷拉新，大客戶(hù)交付困難，研發(fā)方向被左右。
不斷拉新小客戶(hù)，會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)成本不斷增加。
在這里，乙方需要做好三個(gè)賬：
面向投資和股東的未來(lái)預(yù)期規(guī)劃賬；
面向員工的實(shí)干業(yè)績(jī)賬；
面向客戶(hù)的需求預(yù)期賬。
實(shí)際上，很多乙方會(huì)使用“對(duì)付”投資者的方式來(lái)“對(duì)付”客戶(hù)。讓客戶(hù)云里霧里，給客戶(hù)的感受不是買(mǎi)產(chǎn)品（或服務(wù)），而是在投資。
如果作為輔助的營(yíng)銷(xiāo)手段自然無(wú)可厚非，但是側(cè)重點(diǎn)不一樣。早期的樣板工程、標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目案例，放在現(xiàn)在的環(huán)境里，都不適合與客戶(hù)談。因?yàn)榧追皆谶x擇產(chǎn)品前會(huì)通過(guò)同行去了解產(chǎn)品，一旦做背景調(diào)查，會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更多。
沒(méi)有完美的產(chǎn)品和完美的實(shí)施。綜合來(lái)看，每家公司之所以能生存，必然有其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)這才是所謂的個(gè)性化部分。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是模仿不來(lái)的。面對(duì)華為，企業(yè)雖能模仿它的管理模式，但是模仿不來(lái)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。
面對(duì)老干媽?zhuān)髽I(yè)能模仿它的產(chǎn)品，卻模仿不了它的硬氣——不上市不融資，從本質(zhì)上來(lái)講，在資金成本上，模仿者做不到老干媽那么低。 SaaS 是做標(biāo)桿客戶(hù)，還是做行業(yè)入門(mén)的小客戶(hù)，需要有清晰的定位。
若企業(yè)什么錢(qián)都賺，就只能開(kāi)雜貨鋪。一旦開(kāi)發(fā)節(jié)奏跟不上，研發(fā)進(jìn)度跟不上，最終結(jié)果是養(yǎng)“肥”代理商，成為代理商的一個(gè)壓價(jià)品類(lèi)。 這里所謂的“壓價(jià)品類(lèi)”，舉例來(lái)說(shuō)：客戶(hù)想買(mǎi)愛(ài)馬仕，商家就說(shuō)愛(ài)馬仕正品貴，給你 A 貨吧，反正店里對(duì)于正品和 A 貨都提供保養(yǎng)、保修服務(wù)。
由于 A 貨的利潤(rùn)空間更大，導(dǎo)致最終變成推出渠道只是用來(lái)壓價(jià)格。俗稱(chēng)掛羊肉賣(mài)狗肉。面對(duì)客戶(hù)，商家就會(huì)說(shuō)“羊肉貴，狗頭便宜你要不？” 目前，SaaS 更適合做行業(yè)入門(mén)，降低行業(yè)門(mén)檻。
找準(zhǔn)自己的行業(yè)定位、生態(tài)定位，該站位時(shí)就站位，該斷舍離時(shí)就斷舍離。決策人要有魄力和行業(yè)洞察，特別是這個(gè)人負(fù)責(zé)引入資本，更需要堅(jiān)定。 往前端是比較有效的方式，因?yàn)殡x市場(chǎng)近，大廠商如 Salesforce、微軟、IBM 等幾大國(guó)外的企業(yè)。往后端走避不開(kāi)財(cái)務(wù)、人力資源、ERP。 開(kāi)發(fā)/實(shí)施外包的問(wèn)題。
翻開(kāi)各大軟件和上市（主板，中小，新三等）公司，大量費(fèi)用付給了外包團(tuán)隊(duì)。美其名約“利用外包減少人員支出”，實(shí)則愚蠢！人力資源也是非常核心的內(nèi)部建設(shè)資源，需要投入和豐富。
容易/簡(jiǎn)單代碼的活都給外包，自己啃困難的、效益差的，最終還是扛不住自己的人工成本。 被養(yǎng)活的外包，更令人覺(jué)得可怕之處是會(huì)蠶食你的客戶(hù)。不斷拉新，小客戶(hù)被分走，大客戶(hù)、最難啃的客戶(hù)卻由自己扛，需求復(fù)雜、交期長(zhǎng)、交付難、賬期長(zhǎng)，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)極高。
看到這些問(wèn)題，有木有瑟瑟發(fā)抖？不要慌，既然給了“毒藥”，附帶送上解藥。
04 解藥在此
01
市場(chǎng)問(wèn)題太多，有外部也有內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該研究?jī)?nèi)部問(wèn)題，解決價(jià)值鏈的問(wèn)題。
傲農(nóng)（“傲農(nóng)集團(tuán)”，主營(yíng)業(yè)務(wù)飼料、養(yǎng)豬、食品、原料貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)）最近推出了一個(gè) SaaS 養(yǎng)豬系統(tǒng)。這個(gè)領(lǐng)域小、細(xì)分、垂直，大客戶(hù)自己有系統(tǒng)，因此它定位在中小客戶(hù)。產(chǎn)品剛出，市場(chǎng)反饋相對(duì)慢。傲農(nóng)集團(tuán)本就是做生豬養(yǎng)殖，對(duì)行業(yè)的理解足夠深刻。在使用傲農(nóng)的系統(tǒng)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其功能應(yīng)用場(chǎng)景的全面性。
傳統(tǒng)企業(yè)的市場(chǎng)足夠成熟，但是那些真的去開(kāi)發(fā)了嗎？餐飲業(yè)的，理發(fā)業(yè)的。新的行業(yè)不夠成熟，MSN 機(jī)構(gòu)，電商機(jī)構(gòu)，這些全部都沒(méi)有完整的好的 SaaS 可以用。回歸經(jīng)濟(jì)本質(zhì)，當(dāng)單個(gè)個(gè)體的剩余價(jià)值太低是不好被積累出來(lái)的，除非體量極大和剝離的成本極地。SaaS 是后者，只要找準(zhǔn)，找好前者，分分鐘是百億級(jí)市場(chǎng)。
02
管理和業(yè)務(wù)的關(guān)系。從原點(diǎn)去看，有業(yè)務(wù)促成管理，了解客戶(hù)的發(fā)展歷史不難看出，很多從很小的公司發(fā)展起來(lái)的，這就是典型的業(yè)務(wù)領(lǐng)先管理的模式，北方的大國(guó)企則是管理驅(qū)動(dòng)和引導(dǎo)業(yè)務(wù)的模式。
業(yè)務(wù)領(lǐng)先管理，很多事被市場(chǎng)一陣風(fēng)似的帶動(dòng)起來(lái)，管理人管理團(tuán)隊(duì)其實(shí)還無(wú)法及時(shí)總結(jié)出管理思想的成果，也沒(méi)辦法對(duì)下一個(gè)階段的管理思維發(fā)展方向做判斷，領(lǐng)導(dǎo)人采用現(xiàn)有的幾個(gè)模型，無(wú)非是浙江人的帝國(guó)模式，廣東人的托管模式，福建人的親力親為模式，山西人的資產(chǎn)化模式……說(shuō)到底，無(wú)非是資產(chǎn)的輕重，決策的集中和分布。
03
一定要建立交付體系，不論是對(duì)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)外服務(wù)一致性都很有必要，但是建立的成本必須建立在交付增值層面。
完整的項(xiàng)目管理體系中，需要交付、變更、風(fēng)控，但是對(duì)于 SaaS 平臺(tái)而言，這顯得太重！除非增值付費(fèi)，前者咨詢(xún)管控風(fēng)險(xiǎn)，否則難以維持體系建立，現(xiàn)在大家已經(jīng)普遍意識(shí)到要敏捷實(shí)施，但這只是過(guò)渡方案。
既然談到了項(xiàng)目管理體系，不妨一起來(lái)看看「To C 和 To B 的邏輯及背后的管理思維整體發(fā)展 」
從泰勒開(kāi)始的美國(guó)公司提出的管理理論到日本完美復(fù)制和發(fā)展，都基于美國(guó)強(qiáng)大的工會(huì)制度和日本幾乎是終身制的員工福利保障，在國(guó)內(nèi)最近的智聯(lián)其他平臺(tái)數(shù)據(jù)，人員同崗?fù)镜姆?wù)期在2～3年。有不斷降低的一個(gè)趨勢(shì)。
To C 面對(duì)和對(duì)接的重要資源——人力，面臨著流動(dòng)性帶來(lái)的變動(dòng)所引發(fā)的需求重大變更甚至項(xiàng)目終結(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。原本的 To B 邏輯因?yàn)槿藛T變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，將 To B 中的聯(lián)系人轉(zhuǎn)換為渠道的挖掘不足。
但也有成功的案例，典型的如用友、金蝶，大量財(cái)務(wù)人員在流動(dòng)中慣性支持原本使用的軟件，為其不斷帶來(lái)流量和業(yè)務(wù)，這是大多數(shù) SaaS 軟件所沒(méi)有看到， To B 內(nèi)“如何將 B 人格化，將 C 渠道化”，這是一個(gè)重要的課題。
很多企業(yè)在這次疫情里錯(cuò)失了一個(gè)重大機(jī)遇——打造物資流通的服務(wù)平臺(tái)。
創(chuàng)業(yè)者可以充分利用這三個(gè)月的強(qiáng)管控和強(qiáng)動(dòng)員能力，打造一個(gè)從原材料供應(yīng)、廠家產(chǎn)能、訂單情況、物流情況和物資消耗情況的平臺(tái)。
諸如以口罩為核心，不斷向公共物資、大宗貨物發(fā)展的平臺(tái)。相反，人們都在忙于自己的一畝三分地。
若有廠商挺身而出，通過(guò)工信部的背書(shū)，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，則可服務(wù)國(guó)家供給側(cè)改革。
04
實(shí)施是關(guān)鍵。傳統(tǒng)軟件時(shí)代有“三分軟件，七分實(shí)施”的說(shuō)法，SaaS 平臺(tái)在交付上減少了服務(wù)器部署、軟件安裝部署、數(shù)據(jù)庫(kù)安裝部署等問(wèn)題，集中運(yùn)維，集中培訓(xùn)。但是實(shí)施中依然會(huì)有“奇葩”的實(shí)施方式，要求甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人熟悉業(yè)務(wù)，了解戰(zhàn)略規(guī)劃，在很多細(xì)節(jié)上需要做決策，甚至要熟悉乙方的所有可能實(shí)施的場(chǎng)景與差異化。
如果乙方有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，就可以指導(dǎo)和規(guī)范需求（可能更偏重規(guī)范）。
例如，一個(gè)客觀維護(hù)可能會(huì)產(chǎn)生36個(gè)指標(biāo)，對(duì)應(yīng)四層角色，加上日期（年月日），會(huì)形成巨大的指標(biāo)體系和報(bào)表量。如果沒(méi)有預(yù)估和洞察，完成一個(gè)指標(biāo)還會(huì)有下一個(gè)。不斷地投入，不斷地深化，甲方會(huì)逐漸失去投入信心，乙方會(huì)深陷開(kāi)發(fā)噩夢(mèng)，開(kāi)發(fā)資源被現(xiàn)有客戶(hù)占住，從而無(wú)法投入新的項(xiàng)目，最終被拖垮而不得不飲鴆止渴啟用外包資源。
當(dāng)然，并不是說(shuō)外包絕對(duì)不好，但是被動(dòng)使用和主動(dòng)引導(dǎo)的結(jié)果是截然不同的。
還有前文三套賬的一個(gè)引申，“售前一直爽，售后火葬場(chǎng)”也是說(shuō)對(duì)客戶(hù)的期待賬與員工特別是實(shí)施和開(kāi)發(fā)的賬不相符。最終導(dǎo)致實(shí)施和乙方撕裂，撕裂的源頭就在這里。
很少有公司愿意主動(dòng)承認(rèn)某些功能實(shí)現(xiàn)不了，仿佛只要錢(qián)給夠啥都行。這是不符合常識(shí)的。但售前不管控預(yù)期，咨詢(xún)不管控需求，實(shí)施不管控變更，最終交付風(fēng)險(xiǎn)也將不受控。
外包，好像加盟店。
市場(chǎng)上，賺錢(qián)的項(xiàng)目哪里能加盟，加盟哪里能賺錢(qián)，這幾乎就是常識(shí)了。但是外包和主體公司相反，賺錢(qián)的、容易做的項(xiàng)目都外包，難啃的自己做，美其名曰核心代碼核心開(kāi)發(fā)，其實(shí)如果把需求做 SWOT 分析，在分配時(shí)就已經(jīng)把明星需求給外包出去了。最終，搞垮了自己。
05
復(fù)雜配置的問(wèn)題。就“報(bào)表”和“指標(biāo)”問(wèn)題，就可以涉及很多廠商，報(bào)表可以對(duì)接帆軟這樣的公司，對(duì)接的前提還是開(kāi)放性的問(wèn)題。
“業(yè)務(wù)中臺(tái)”和“標(biāo)簽系統(tǒng)”似乎是動(dòng)不動(dòng)就要搞起來(lái)的節(jié)奏。其實(shí)，有些 SaaS 平臺(tái)不合適。道理很簡(jiǎn)單，大廠自建，小廠還不到時(shí)候，中廠需要加強(qiáng)現(xiàn)有壁壘，否則戰(zhàn)線太長(zhǎng)，研發(fā)投入跟不上。
06
高估值的問(wèn)題。現(xiàn)在估值都是低估、洼估，SaaS 平臺(tái)的模型其實(shí)有，淘寶就是電商 SaaS 平臺(tái)！
07
產(chǎn)品和服務(wù)是未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個(gè)重頭戲。好的案例，如劍網(wǎng)三游戲，游戲本身作為產(chǎn)品其實(shí)一般，但是服務(wù)了很多玩家的各種情節(jié)，或忠義，或愛(ài)情，滿(mǎn)足于用戶(hù)的情感歸屬，而不是操作體驗(yàn)。
所有的產(chǎn)品都只是一個(gè)開(kāi)始，服務(wù)才是企業(yè)是否可持續(xù)的關(guān)鍵。
08
基礎(chǔ)理論研究。特別是 CRM 領(lǐng)域，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論都是十幾年前的，營(yíng)銷(xiāo)的手段、方式、模型不斷變化，有扁平化，ROL 的弱化，注重轉(zhuǎn)換和頭部渠道等新的發(fā)展和要素沒(méi)有被及時(shí)引入模型。
過(guò)去的漏斗模型已經(jīng)越來(lái)越扁平化，企業(yè)和客戶(hù)的關(guān)系及粘性的研究，用戶(hù)生命周期價(jià)值和產(chǎn)品 ROL，產(chǎn)品（市場(chǎng)）生命周期。用戶(hù)數(shù)據(jù)與隱私，行為數(shù)據(jù)分析等命題都沒(méi)有好的研究。（估計(jì)是有，但沒(méi)有開(kāi)放出來(lái)）。
大廠的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)正在聚合，小廠對(duì)數(shù)據(jù)持有少，導(dǎo)致產(chǎn)品的靈活性反而不如大廠，也是違反了船小好調(diào)頭的常識(shí)。
開(kāi)放性的問(wèn)題。開(kāi)放是唯一的破局之路，不是站隊(duì)，也不是獨(dú)自開(kāi)放。站隊(duì)會(huì)流量受控，獨(dú)自開(kāi)放會(huì)失去壁壘。
所以要有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)放哪些，不開(kāi)放哪些，業(yè)務(wù)系統(tǒng)要清晰其邊界，絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)是不需要開(kāi)放的，但是涉及財(cái)務(wù)、人員、架構(gòu)、流程等，是不是可以開(kāi)放呢。所以這里應(yīng)該引申為最小度開(kāi)放。
而什么是最小度，行業(yè)要給出一個(gè)最大公約。
所謂系統(tǒng)，本身要求是閉合的。（在系統(tǒng)內(nèi)部有一個(gè)正向循環(huán)。）
產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重！其實(shí)，我們從來(lái)不缺復(fù)制的能力，而是缺少創(chuàng)新的精神。
有公司自己做行業(yè)解決方案，將公司做到龍頭地位，這樣的方案是有說(shuō)服力的?，F(xiàn)在很多大言不慚動(dòng)不動(dòng)就解決了行業(yè)的痛點(diǎn)，實(shí)在是貽笑大方。有的 CRM 廠商，管理自己的客戶(hù)都有很多問(wèn)題。
好的 SaaS 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，自己做過(guò)甲方，也做過(guò)乙方，做過(guò)開(kāi)發(fā)、做過(guò)實(shí)施、做過(guò)產(chǎn)品、做過(guò)市場(chǎng)，帶著行業(yè)最領(lǐng)先的管理思維固化為業(yè)務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)，才最可能成功。
終究系統(tǒng)只是工具，IT 只是路徑之一。好的行業(yè)研究和對(duì)應(yīng)的解決方案才是 SaaS 平臺(tái)的核心價(jià)值。
未來(lái)，每個(gè)行業(yè)的入口都站著一個(gè) SaaS 廠商，帶你上路吃雞，讓天下沒(méi)有難入的行業(yè)，沒(méi)有難換的崗位。
此外，需求是否外包，其評(píng)估應(yīng)該先做 SWOT 分析，再做波士頓矩陣，充分分析后再分包。盲目分包，小客戶(hù)成長(zhǎng)后只會(huì)跟隨外包商，不會(huì)跟廠家。這里更正下。上面只是用 SWOT 分析是錯(cuò)的。
S （strengths）是優(yōu)勢(shì)、W （weaknesses）是劣勢(shì)，O （opportunities）是機(jī)會(huì)、T （threats）是威脅
其實(shí)可以細(xì)化到五層結(jié)構(gòu)。涉及商業(yè)設(shè)計(jì)和模型，以及經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，這里涉及到的關(guān)鍵字：
壁壘，創(chuàng)新，優(yōu)劣角逐，成本管控，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，分布式應(yīng)用，微服務(wù)架構(gòu)等，數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算，傳感，商租模式的發(fā)展，高可用，安全，移動(dòng)辦公，硬件接口等，庫(kù)調(diào)用，類(lèi)調(diào)用，BI，AI，RPA，可視化，自動(dòng)化等。
【小結(jié)】中國(guó) SaaS 市場(chǎng)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)集體繁榮，從前文的14種聲音里，我們感受到 SaaS 在國(guó)內(nèi)發(fā)展二十多年，的確到了需要“刮骨療毒”的時(shí)刻了。不論是開(kāi)放，還是要懂業(yè)務(wù)懂管理，要看清現(xiàn)實(shí)，勿“自嗨”，畫(huà)餅充不了饑，望梅止不了渴。
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