你是一家提供SAAS 軟件服務(wù)公司的 CEO，疫情三年沖擊了整個(gè)SAAS 行業(yè)，續(xù)費(fèi)率和銷售額嚴(yán)重下滑，為了止損，公司裁員 50%，從 2000 多人縮減為1000 人，并成立央企事業(yè)部銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行滲透，銷售反饋客戶總是要看同行業(yè)其他客戶的成功案例，特別是能帶來具體的價(jià)值是什么，能提供的樣例都展示了，但效果不是很理想，怎么辦？
首先理解這個(gè)問題的本質(zhì)是什么？這個(gè)問題的本質(zhì)是你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，給客戶的成功創(chuàng)造了什么價(jià)值，也就是如何定義客戶成功，產(chǎn)品賣出去了，客戶成功的案例就有了嗎？當(dāng)然不是，那怎么辦呢？
成立運(yùn)營部門，銷售團(tuán)隊(duì)把產(chǎn)品賣出去后，由他們來對接，年底出具一個(gè)年度總結(jié)報(bào)告，不就是案例了嗎？確實(shí)是一個(gè)案例，但不一定是好案例，因?yàn)榕c客戶成功關(guān)聯(lián)貌似不大。
聘請請專業(yè)的寫手來寫，各種軟文，各種屋頂圖，在公眾號、視頻號、小紅書等多渠道推廣，效果也一般，貌似缺點(diǎn)內(nèi)涵，還是覺得客戶成功的案例不足。
那就請用得好公司產(chǎn)品的客戶出來站臺，講講是怎么用的，可以起到產(chǎn)品推廣的作用，特別是能吸引同行業(yè)潛在客戶的注意，貌似有點(diǎn)效果，那同行業(yè)發(fā)展階段不同的客戶適用嗎？跨行業(yè)的客戶問，適合他們嗎？標(biāo)桿案例還是缺，還是不太行。
還能怎么辦呢？
小王是一家SaaS學(xué)習(xí)平臺創(chuàng)業(yè)公司的CEO，當(dāng)時(shí)趕上學(xué)習(xí)平臺SaaS的迅速發(fā)展，投身培訓(xùn)行業(yè)，班子組建是以行業(yè)內(nèi)競爭對手的熟手為主，產(chǎn)品沿用“平臺+服務(wù)+內(nèi)容“為核心的策略，并主動(dòng)加入釘釘生態(tài)，迅速覆蓋中小微企業(yè)的學(xué)習(xí)平臺。在維持了2年多以”小微企業(yè)“為高速增長后，增速斷崖式下滑，為了保持銷售增長，計(jì)劃進(jìn)軍中大型客戶市場，并做了以下布局：
1. 新老客戶分開——讓銷售負(fù)責(zé)新客戶開發(fā)和推廣，成立運(yùn)營部門負(fù)責(zé)新客戶交付、老客戶運(yùn)營維護(hù)和續(xù)約；
2. 競爭策略——直接與行業(yè)龍頭競爭，參與競投標(biāo)，以前是避開競爭“鋒芒”；
3. 布局新業(yè)務(wù)——圍繞連鎖行業(yè)發(fā)展趨勢，布局門店經(jīng)營系統(tǒng)SaaS產(chǎn)品，對標(biāo)科脈科技。
經(jīng)過2年的布局和運(yùn)營，還是沒有擋住疫情的沖擊和SaaS行業(yè)市值的“腰斬“，只好多輪裁員止血，以此來度過寒冬，小王和合伙人進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)了增長乏力的原因：
一. 客戶成功定義不清晰，關(guān)聯(lián)產(chǎn)品價(jià)值低
目前的產(chǎn)品解決的是培訓(xùn)類問題，距離客戶成功有點(diǎn)遠(yuǎn)，關(guān)聯(lián)價(jià)值低，即“客戶的業(yè)績增長、客戶品牌增值、客戶降本增效和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化融合”四大剛需，體現(xiàn)在：
1. 提供的產(chǎn)品能夠幫助甲方帶來銷售，或者降低獲客成本；
2. 提供的產(chǎn)品能夠幫助甲方完成產(chǎn)品的創(chuàng)新和迭代，并不斷創(chuàng)造價(jià)值;
3. 優(yōu)化成本。幫助甲方降低成本，提升效率，比如成本效率;
4. 產(chǎn)業(yè)協(xié)同。做到用數(shù)字化將產(chǎn)業(yè)鏈打通打透。
To B產(chǎn)品賣出只是開始，售后服務(wù)≠客戶成功，即絕不能以做ToC業(yè)務(wù)那樣簡單的售后服務(wù)形態(tài)，來處理ToB業(yè)務(wù)。，如果產(chǎn)品不適用，明年一定不會(huì)續(xù)費(fèi)和留存。怎么做呢？
1. 重新定義客戶成功——銷售+解決方案崗+技術(shù)，協(xié)同作戰(zhàn)，其中解決方案高度上升到經(jīng)營問題；
2. 設(shè)立客戶成功部門——除了專業(yè)交付服務(wù)，要針對客戶留存展開維護(hù)工作，即產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)等；
3. 客戶留存維護(hù)工作——提供咨詢、服務(wù)、培訓(xùn)，甚至手把手的教，特別是“平臺+咨詢+內(nèi)容”組合成行業(yè)解決方案。
結(jié)論：衡量SaaS類公司是否持續(xù)做大的關(guān)鍵指標(biāo)是“能否留住客戶recurring revenue”，需要的產(chǎn)品是圍繞四大剛需的行業(yè)解決方案，產(chǎn)品演進(jìn)的五個(gè)形態(tài)是“項(xiàng)目化-產(chǎn)品化-云化-智能化-產(chǎn)業(yè)數(shù)字化”。
二 銷售打單效率不高
以前銷售打單是各自為戰(zhàn)，獨(dú)自出去打糧食，這叫做加法管理。
根據(jù)銷售通用公式，銷售（額）＝流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)×復(fù)購率，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)，當(dāng)一個(gè)變量×2時(shí)，整體銷售額也能??2，這叫乘法管理。
乘法管理效率＞加法管理效率。怎么做呢？
安排專人負(fù)責(zé)某一個(gè)環(huán)節(jié)，做好利益分配，就能提升銷售打單效率。
三. 成長與投資不足
班子組建以同行業(yè)熟手為主，各部門負(fù)責(zé)人還不是行業(yè)頂尖的那一批，要想超越現(xiàn)有行業(yè)龍頭，靠現(xiàn)有的組織能力是不夠的，目前對能力的投資明顯不足，即研發(fā)+產(chǎn)品+客戶服務(wù)的投資不足，飽和期之后就是匱乏期。怎么解決呢？
把銷售的賣變成商務(wù)的共贏，不要讓客戶覺得你在賣東西，而是在買東西，通過日常交流溝通，就能把產(chǎn)品賣出去，具體有三步：
1. 管理方式：銷售團(tuán)隊(duì)由“加法管理”升級為“乘法管理”。
2. 運(yùn)營效率：切三刀。一刀商機(jī)；二刀新老客戶分開；三刀配售前。
3. 鐵三角：小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，從點(diǎn)對點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)式客戶，到面對面主動(dòng)響應(yīng)客戶。
經(jīng)過復(fù)盤，得出以下結(jié)論，
1. 客戶成功——由抓“結(jié)果'升級為抓”原因“，即什么原因影響結(jié)果。
2. 產(chǎn)品——由“軟件服務(wù)“升級為”行業(yè)解決方案“
3. 銷售管理——由“加法管理“升級為“乘法管理”，把銷售的賣變成商務(wù)的共贏。
我們?nèi)绾卫每蛻舫晒Χx呢？
一是抓“因”不抓“果”，哪些是導(dǎo)致結(jié)果的原因才是我們真正發(fā)力的點(diǎn)；
二是根據(jù)原因和結(jié)果的關(guān)系，制定創(chuàng)業(yè)模型，以學(xué)習(xí)平臺SaaS公司為例：營收是果，而案例、產(chǎn)品和商譽(yù)是原因，抓住了'因“，自然就能提高銷售額。
小結(jié)一下：
如何定義客戶成功決定了產(chǎn)品的邊界和價(jià)值，通過小王的案例，復(fù)盤了學(xué)習(xí)平臺SaaS公司增長乏力的原因，包括“客戶成功定義不清，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度低；銷售打單效率不高；公司成長過程中忽視了對能力的投資“。如何解決呢？采取了”客戶成功定義升級、銷售管理升級、產(chǎn)品升級“的策略，并制定了公司在行業(yè)的創(chuàng)業(yè)模型。
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