作者 | 何勁竹；華為工作20年前華為人
來源 | 非語任何說
【解讀】系作者原創(chuàng)連載文章，內(nèi)容為：對任正非管理與經(jīng)營思想的學習解讀，授權華友生活發(fā)布。
本篇內(nèi)容為第九章《真正的智者懂得艱苦奮斗》第4篇。
華為在2015年初推出了一個芭蕾腳廣告引起了不少熱議，有褒有貶，更多的是不解。因為發(fā)展到2015年華為已經(jīng)相當成功，特別是華為手機逐漸成功后，知道華為的人已經(jīng)遠遠超出了2011年前基本局限于通信行業(yè)的范疇，社會大眾并不理解艱苦奮斗對于華為的意義、不理解華為這么強大了為什么還要強調(diào)艱苦奮斗。
那么這個廣告究竟想要表達什么意思，先來看看任總在2015年達沃斯論壇上的講話，他說:
“我們除了比別人少喝咖啡，多干點兒活，其實我們不比別人有什么長處。就是因為我們起步太晚，我們成長的年限太短，積累的東西太少，我們得比別人多吃苦一點，所以我們這有一只是芭蕾腳，一只很爛的腳，我覺得就是華為的人，痛并快樂著，華為就是那么一只爛腳?！?/span>
正所謂偉大的背后都是苦難，大多數(shù)人看到的華為都是表面的光環(huán)，卻看不到光環(huán)背后那雙艱苦奮斗和執(zhí)著追求“爛腳”。成功只是一時的短暫成功，奮斗的艱難程度不僅沒有減少，還因為負重前行而大大增加。
同年9月，任總接受福布斯中文網(wǎng)采訪，進行了一次花園談話，被問及艱苦奮斗時，任總說：
“長期艱苦奮斗的文化不會變化，這不是中國特色，這是人類特色。咖啡廳里坐坐，喝喝咖啡就把事情做成了，互聯(lián)網(wǎng)上有很多小蘋果、小桃子，這也是可能的。我們在主航道進攻，這是代表人類社會在突破，厚積還不一定能薄發(fā)，舒舒服服的怎么可能突破，其艱難性可想而知。這個突破就像奧運會金牌，我們現(xiàn)在跟奧運會競技沒有什么區(qū)別。不眠的硅谷，也彰顯美國人的奮斗精神，在主航道，美國公司的很多企業(yè)領袖們也是很辛苦的。真正成為大人物，付出的辛勞代價，美國人不比我們少?！?/span>
然而在新時代，光靠口頭的說教是難以持續(xù)堅持艱苦奮斗的，任總對人性的洞察是非常深刻的，他深知人性有趨向于貪婪安逸惰怠的天性，而貪婪和惰怠之間又存在著一定的矛盾，因此任總運用了價值分配機制，把人類的貪婪轉(zhuǎn)化為動力，從而驅(qū)趕走惰怠的魔鬼。這個道理在西方管理學也早已洞悉，但矛盾在于哪個創(chuàng)始人可以克服自己的貪婪？
任總克服自身貪婪的兩大法寶在前面篇章中已有多處解讀，分別是華為基本法的約束和在分配體系上的耗散結構。前面說過華為基本法好比一部憲法，對于華為的作用就好比美國憲法對于美國政府的意義，它約束了華為的基本規(guī)則，包括讓人力資本的增值大于財務資本的增值，而這條規(guī)則的具體應用體現(xiàn)就是耗散結構，任總通過內(nèi)部虛擬受限股耗散了自己對企業(yè)控股的絕大多數(shù)，后來又開始逐漸改變分配結構，慢慢減少股票收益在總收益中所占的比例，客觀上克服了自己的貪欲、克服了較多股票持有者的貪欲，從而形成了以奮斗者為本的分配體系。
正是這種分配體系不斷刺激了人性中動力，是用人性的貪婪驅(qū)趕了人性的惰怠，即以奮斗者為本、艱苦奮斗的華為核心價值觀永遠是不可分割的，而非單獨存在。
艱苦奮斗永遠只能體現(xiàn)為一種精神形式，而與之平衡的以奮斗者為本則可以轉(zhuǎn)換成具體可操作的措施，也就是在人力資源政策方面用價值分配撬動價值創(chuàng)造。企業(yè)的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動。企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。價值分配系統(tǒng)必須合理，使那些真正為企業(yè)作出貢獻的人才得到合理的回報，企業(yè)才能具有持續(xù)的活力。
因此近年來，華為在分配體系上的改革越來越多，比如獲取分享制推出后，明顯加大了項目獎的及時激勵、拉大了考核績效結果帶來的獎金差距、打破職級限制破格提拔、推出TUP制度稀釋股票收益等措施，這都是所謂的不讓雷鋒吃虧的體現(xiàn)。那些持續(xù)艱苦奮斗的員工可能短時間內(nèi)因為能力、因為機會等原因一時沒有得到合理的回報，但華為的可貴之處就在于這里，只要你真的能長期秉承艱苦奮斗的精神，總有一天你的價值是可以被得到認可的，真正體現(xiàn)了不讓雷鋒吃虧的精神，這一點是我在華為工作20年的最深體會之一。
從新員工開始，任總就經(jīng)常強調(diào)這一理念，2007年任總有一次關于新員工培訓的談話，他說：
“我們?nèi)A為公司是以奮斗者為本的公司，我們確定的是以奮斗者為主體的文化。華為公司所有的制度、所有的政策是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，是要被淘汰的。我們建立各項制度的基本假設是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧?！?/span>
而對于管理干部，則更是要求對這個理念繼承與發(fā)展，2010年的《干部要擔負起公司價值觀的傳承》集中體現(xiàn)了這個要求，他強調(diào)華為的長期艱苦奮斗是指思想上的，并非物質(zhì)上的，華為要堅持員工通過優(yōu)質(zhì)的勞動和貢獻富起來，要警惕的是富起來以后的惰怠。他說：
“實行長期激勵與短期激勵相結合的機制，促進干部使命感、責任感的形成。我們要重視那些有成功實踐經(jīng)驗，并無私奮斗的員工，優(yōu)先選拔他們，這就是我們不能讓雷鋒吃虧的假設?！?/span>
隨著業(yè)務的發(fā)展，對奮斗者的認識也有了進一步的演進，只要是思想上的艱苦奮斗，不管是老員工還是新員工都是奮斗者，只是因為分配機制的不完全合理而導致了一些讓雷鋒吃虧的時候，然而華為內(nèi)部的糾錯機制還是比較強大的，當發(fā)現(xiàn)某個政策沒有帶來預期效果或者走偏了的時候，一般都會通過“民間”的力量得到了有效反饋，然后得到了修正調(diào)整。
比如2014年公司心聲社區(qū)上發(fā)起了一個爭論比較大的帖子，主要是討論對有些員工是否存在OverPay的問題。講實話，本人作為老員工，也是在這個帖子里成為所謂的被“傷害”的對象，但其實只要真正理解華為在以奮斗者為本的價值觀時，就會明白如果作為老員工依然保持了較好的思想上艱苦奮斗精神，那就和新員工一樣不存在OverPay的問題，因為老員工的收益中股票雖然占比相對較多，但那是公司對歷史資本貢獻的認可，而對當前人力資本的價值貢獻則是一把尺子來衡量的，不管是新員工還是老員工，只要是奮斗者，都是按照獲取分享制來進行價值分配的。
部分員工的確存在OverPay的問題，但不是新老員工的問題，而是是不是真的能在思想上艱苦奮斗的問題。如果說一定有一些新老員工沒有完全按照貢獻進行分配，而是按照資歷進行了分配，也確實存在這種情況，同樣在華為強大的糾錯能力下在逐步得到改善，比如2014年任總在人力資源工作匯報會上說：
“未來為華為創(chuàng)造價值，要承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比例、勞動者創(chuàng)造新價值這幾點，那么分錢的方法就出來了，敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些?！?/span>
很明顯，這就是打破了資歷的限制，而主要看當期貢獻來進行價值分配，2017年底榮耀手機團隊分配獎金的預案就充分說明了這個措施正在落地，任總說要讓13級的員工拿到更高級別員工的獎金，主要依據(jù)還是看13級員工對榮耀手機的實際貢獻。
這種不斷糾錯的機制說白了，其實就是在管理上不斷進行自我批判后的改進，這充分運用了所謂“熵增熵減”熱物理學原理在管理上激活隊伍，防止出現(xiàn)組織惰怠的黑洞，是整個組織機制上的艱苦奮斗。這個過程是痛苦的，因為在某種程度上來說，這個過程是“反人性的”，反的是人天然的趨向于貪婪和惰怠的人性。
這不是面向客戶的產(chǎn)品，而是內(nèi)部的管理，華為不得不在內(nèi)部做出這種反人性的管理，才能向客戶提供人性化的產(chǎn)品，克服這種內(nèi)部的艱難、滿足客戶的需求，只有在思想上艱苦奮斗才能在管理上實現(xiàn)自我批判，從而才能使組織始終保持應有的活力。
