文 / 楊杜，華夏基石領(lǐng)銜專家，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，著名管理學(xué)家，華為基本法起草人之一
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
中國(guó)人經(jīng)過30多年的改革開放，付出了相當(dāng)?shù)男量?，也取得了?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重大成就，如何在現(xiàn)有成就的基礎(chǔ)上再上一層樓，再往前走呢？我的一個(gè)研究領(lǐng)域就是企業(yè)文化建設(shè)，我的基本觀點(diǎn)之一是：三流企業(yè)沒文化，二流企業(yè)學(xué)文化，一流企業(yè)建文化，超一流企業(yè)賣文化。本文以自己做過多年顧問的華為公司為案例，來討論一下企業(yè)文化建設(shè)。我認(rèn)為這是很多企業(yè)為了未來持續(xù)成長(zhǎng)應(yīng)該思考的問題，也是新一代領(lǐng)導(dǎo)者、管理者應(yīng)該重視的問題。
一、華為是一家“四有公司”
經(jīng)過多年跟蹤研究，我認(rèn)為華為之所以成為中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿，成為受人尊敬的公司，原因有四點(diǎn)：
第一，有一個(gè)《華為公司基本法》；
第二，有一匹頭狼，任正非；
第三，有一群狼，也就是一群奮斗者；
第四，有一個(gè)有效的狼狽配合、利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。
華為就是這樣的“四有公司”，解決了：追求——我們?yōu)槭裁崔k公司？領(lǐng)袖——我們跟著誰辦公司？隊(duì)伍——我們依靠誰辦公司？機(jī)制——我們用什么激勵(lì)機(jī)制辦公司？這四個(gè)重大問題。辦公司不僅是市場(chǎng)問題、技術(shù)問題、財(cái)務(wù)問題，更是信念問題、組織問題和機(jī)制問題。從《華為公司基本法》中可以看出來，它是一個(gè)有創(chuàng)意的文化理念體系，是一套有灰度的政策導(dǎo)向體系，還是一個(gè)有理論的中國(guó)式管理體系。
文化建設(shè)狹義上講，也可以說是價(jià)值觀建設(shè)。中國(guó)人民大學(xué)的吳春波教授一直做華為公司顧問，他提出了一個(gè)簡(jiǎn)要而清晰的三維價(jià)值管理理論模型——?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值、評(píng)價(jià)價(jià)值、分配價(jià)值。三個(gè)維度包含了企業(yè)價(jià)值管理的三個(gè)要素：創(chuàng)造是目的，分配是手段，評(píng)價(jià)是基礎(chǔ)。這個(gè)三維模型的運(yùn)用原則是：用資本主義的方式創(chuàng)造價(jià)值，用社會(huì)主義的方式分配價(jià)值，用績(jī)效主義的方式評(píng)價(jià)價(jià)值，這三者是相互連接的。用華為的三句話講就是，以客戶為中心來創(chuàng)造價(jià)值，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗來評(píng)價(jià)價(jià)值！以決不讓雷鋒吃虧來分配價(jià)值！就能讓企業(yè)活起來，轉(zhuǎn)起來！《華為公司基本法》以及華為公司的成功運(yùn)營(yíng)，表面東西的背后一定有理論支撐。理論上不成立的東西，在現(xiàn)實(shí)中是講不清楚，也很難做到的。
我斗膽對(duì)吳春波模型做了個(gè)擴(kuò)展，這個(gè)模型有一個(gè)前提，那就是價(jià)值定義，或者叫價(jià)值理念、價(jià)值主張。于是吳春波模型就擴(kuò)展成了四要素模型，價(jià)值理念、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配和價(jià)值創(chuàng)造，四要素之間最簡(jiǎn)單的因果關(guān)系就是：價(jià)值理念影響價(jià)值評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)影響價(jià)值分配，價(jià)值分配影響價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值創(chuàng)造影響價(jià)值理念。
由于價(jià)值理念有主觀性，因此有正確與不正確之分，于是和企業(yè)文化有密切關(guān)系。把正確與否的判斷嵌入前面的因果關(guān)系，就是如下表述：只有正確的價(jià)值理念，才有正確的價(jià)值評(píng)價(jià)；只有正確的價(jià)值評(píng)價(jià)，才有正確的價(jià)值分配；只有正確的價(jià)值創(chuàng)造，才有正確的價(jià)值理念。這是一個(gè)互相影響的循環(huán)。搞好了是良性循環(huán)，搞不好就是惡性循環(huán)。
華為文化的核心其實(shí)就是“活著”！活著就得有靈魂，靈魂就是客戶需求。最終你得把客戶價(jià)值創(chuàng)出來，把糧食打回來，光喊口號(hào)不行。
企業(yè)要砍掉情結(jié)，聚焦使命，要先活下來。這個(gè)情結(jié)包括技術(shù)情結(jié)，先進(jìn)情結(jié)，圣人情結(jié)等等。以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，以長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，就是聚焦客戶，聚焦工作，力出一孔！“決不讓雷鋒吃虧”就是按貢獻(xiàn)分配，貢獻(xiàn)差10倍，收入就差10倍，貢獻(xiàn)差100倍，收入就差100倍，一次分配按貢獻(xiàn)大小走，上不封頂，下不保底，這就是公平！所謂貧富懸殊，收入差距過大，領(lǐng)導(dǎo)收入不能超過員工平均收入的多少倍等等說法，這不是公平原則，而是平均主義！
二、鐵打的營(yíng)盤，流水的員工
企業(yè)要有活力，要快速轉(zhuǎn)起來，就必須有一批想干事、多干事、能干事、干成事的奮斗者。干成了，干得好就提拔，干得不好就靠邊，出了腐敗惰怠問題就一定出局。企業(yè)轉(zhuǎn)起來的核心的這個(gè)軸是什么？就是戰(zhàn)略和文化。圍繞戰(zhàn)略，認(rèn)同文化，又能干成事的人，就不斷被選拔，被提升，不行的人一定會(huì)被甩走，這個(gè)組織就永遠(yuǎn)是流動(dòng)的、有活力的組織。華為的機(jī)制是激勵(lì)的，人員是流動(dòng)的，不能有沉淀層，更不能是死水一潭。
文化不可能是一成不變的，華為公司的文化及其管理變革經(jīng)歷了四個(gè)階段。
第一階段：提倡英雄主義、狼性文化和獻(xiàn)身精神。
第二階段：強(qiáng)調(diào)管理體系、狼狽機(jī)制和公司基本法。我剛從國(guó)外留學(xué)回來就有機(jī)緣與五位人大教授參與了的《華為公司基本法》的工作。
第三階段：狠抓流程化組織、職業(yè)化隊(duì)伍以及IPD、ISC建設(shè)。華為把管理定義為，管理就是流程化組織建設(shè)。始于客戶需求，終于客戶滿意，實(shí)現(xiàn)端到端的快速響應(yīng)。
第四階段：全球化、持續(xù)奮斗和重裝旅、陸戰(zhàn)隊(duì)。
這四個(gè)階段都有與之匹配的人事變革，我把它叫做“集體大辭職”、“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”、“老員工大讓位”和“奮斗者大排隊(duì)”，是華為公司著名的文化建設(shè)和組織建設(shè)活動(dòng)。企業(yè)能否活下來，就在于在不同階段，你能否找到那批真正跟你一塊奮斗的人。每個(gè)階段都會(huì)有些人掉隊(duì)，比如有人說我養(yǎng)家糊口也夠了，有車有房就夠了，我為什么還得玩命奮斗呢？有人追求成家不追求立業(yè)，他追求財(cái)富不追求事業(yè)，不可強(qiáng)求！但對(duì)于公司來講，必須以客戶為中心，必須有組織有紀(jì)律，必須不斷進(jìn)取，要反山頭、反惰怠、反腐敗。“惰怠是最大的腐敗”，所以必須通過文化價(jià)值觀來選人用人。
在這個(gè)文化建設(shè)的過程中，會(huì)涉及到太多的利益、權(quán)力、地位的調(diào)整，沒有相當(dāng)?shù)牧α侩y以控制，干部員工也難以接受。華為提倡“燒不死的鳥是鳳凰”，“在華為就是吃苦”。你就可能成為鳳凰，也可能成為燒雞！可能成將軍，也可能成英雄！
社會(huì)有法律規(guī)章，公司有游戲規(guī)則，而且干部有干部的，員工有員工的，不是所有員工都玩一個(gè)游戲規(guī)則，奮斗者按照奮斗者的，勞動(dòng)者按照勞動(dòng)者的。干部嚴(yán)格，員工寬容，機(jī)制公開，來者自愿！在華為，這一切變革都有員工基礎(chǔ)，都來自員工自愿，而不是不強(qiáng)迫。任何機(jī)制不做到“三公”不可能有效，那就是“制度公開，機(jī)會(huì)公平，結(jié)果公正”。集體辭職報(bào)告是自愿，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是自愿，老員工辭職是自愿，奮斗者申請(qǐng)也是自愿。員工可以寫申請(qǐng)書，也可以不寫。比如奮斗者申請(qǐng)，寫的是：我申請(qǐng)成為與公司共同奮斗的目標(biāo)責(zé)任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費(fèi)和陪產(chǎn)假……。然后簽名。對(duì)于本來就這么工作的員工來講，申請(qǐng)奮斗者，不是拔高，不是壓力，只是對(duì)本來就這么做的行為的一種認(rèn)可而已。
對(duì)于價(jià)值分配，勞動(dòng)者和奮斗者各有所得。勞動(dòng)者就按《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定來，奮斗者則按照公司“以?shī)^斗者為本”、“決不讓雷峰吃虧”的目標(biāo)責(zé)任制規(guī)定來分配。奮斗者承擔(dān)了責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，犧牲了一定的家人利益。因此一旦完成目標(biāo)，報(bào)酬可能比勞動(dòng)者多得多，但完不成就沒有。
三、華為沒有成功，只有成長(zhǎng)
華為公司已經(jīng)很有名，很有地位，也有好的效益，但華為依然不認(rèn)為自己成功了，只是說在成長(zhǎng)中，只是走在成功的道路上，而且只是走在西方成功企業(yè)同樣的路上。華為也不提倡搞華為特色的管理，只是按照管理的常識(shí)去做。比如有很多企業(yè)提倡培養(yǎng)人，華為則強(qiáng)調(diào)選拔人。很多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)成福利，而華為是訓(xùn)、戰(zhàn)結(jié)合。
就像我們所做的BEST商業(yè)實(shí)戰(zhàn)演習(xí)課程。原則有四：
第一，培訓(xùn)就是工作，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，學(xué)以致用，不能兩張皮。更不能把培訓(xùn)搞成公司福利、個(gè)人修養(yǎng)活動(dòng)。
第二，上課就是上班，而且你自己掏學(xué)費(fèi)，有成本學(xué)習(xí)，有壓力學(xué)習(xí)，你學(xué)的東西就必須要值。
第三，成績(jī)就是業(yè)績(jī)，學(xué)的好壞一定能體現(xiàn)在工作中去，和工作業(yè)績(jī)相結(jié)合。
第四，干完才是結(jié)束，不許遲到早退，可以加班加點(diǎn)。不已上下課為準(zhǔn)，以完成任務(wù)為準(zhǔn)。
其實(shí)培訓(xùn)要做的事情，就是從員工中選擇與公司志同道合的人，就是研究如何把一個(gè)學(xué)生變?yōu)橐幻麘?zhàn)士。
戰(zhàn)士就要有危機(jī)意識(shí)，危機(jī)意識(shí)是華為的基本意識(shí)之一。寫華為成功的書很多，田濤、吳春波合寫的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書是個(gè)另類。就像任正非說的一樣，他一天天思考的就是活下去！為什么華為現(xiàn)在還沒倒下？還在快速成長(zhǎng)？這幾年進(jìn)入消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展也很快，迅速爬到了全球第三。為什么會(huì)如此？我們認(rèn)為企業(yè)要有背后支撐的東西，一個(gè)是軟的文化和理想主義的人。另一個(gè)就是硬的技術(shù)和機(jī)制體系，這就是《華為公司基本法》所寫的東西，以任正非為核心的華為高層、六位人大教授執(zhí)筆、再加幾千名華為員工參與，1998年成稿，這都是快20年前的了，但現(xiàn)在其中很多東西拿來照樣用，因?yàn)槟鞘堑?，是?guī)律，不是隨意的創(chuàng)新或口號(hào)，很多公司按照《華為公司基本法》的方式做了自己的文化大綱，也取得了不錯(cuò)的效果。
企業(yè)文化建設(shè)的目的是什么？明確這一點(diǎn)很重要。有的是為了宣傳，有的是為了趕時(shí)髦，效果就不佳。
四、知本主義的企業(yè)機(jī)制
不僅有文化，還要有知識(shí)，不僅有知識(shí)，還要有價(jià)值。這就是華為公司的知識(shí)資本化模式。華為公司強(qiáng)調(diào)知識(shí)工作者和企業(yè)家的價(jià)值貢獻(xiàn)，提倡知本主義。
知本主義這一創(chuàng)新理念，最早提出是在1996年，最早的系統(tǒng)闡述是在1996年8月18日原深圳市市委書記厲有為同志與人大青年學(xué)者座談會(huì)上，人大學(xué)者有楊杜、包政、黃衛(wèi)偉、孫健敏參加，華為公司領(lǐng)導(dǎo)有孫亞芳、王誠(chéng)、顏偉敏參加，長(zhǎng)達(dá)三個(gè)小時(shí)的座談，對(duì)知本主義的理論和實(shí)踐，華為管理模式的普遍意義，華為基本法的指導(dǎo)思想做了系統(tǒng)思考和討論。后來《華為人報(bào)》刊登的題目就是《把勞動(dòng)作為“知本”，參與企業(yè)營(yíng)運(yùn)》。就此，“按知分配”成了突破傳統(tǒng)按勞分配原則一個(gè)全新的分配原則，解決了按勞分配原則導(dǎo)致的平均主義，和按資分配原則導(dǎo)致的僵化主義，使華為公司的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力得到了空前的釋放。知本主義的理念和模式后來不斷得到認(rèn)可和發(fā)展，關(guān)于勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理和資本參與價(jià)值分配的觀點(diǎn)，在黨的十五大報(bào)告中就得到了認(rèn)可，在十六大、十七大報(bào)告中又作了發(fā)展。2016年11月，中辦、國(guó)辦專門印發(fā)了《關(guān)于實(shí)行以增加知識(shí)價(jià)值為導(dǎo)向分配政策的若干意見》，按知分配原則得到了又一次認(rèn)可和推進(jìn)。誰能激勵(lì)知識(shí)創(chuàng)造者，誰就能取得信息社會(huì)、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成功，這和靠勞動(dòng)力低成本取勝已經(jīng)不在一個(gè)時(shí)代。
中國(guó)企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)表面上是勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，而本質(zhì)上是知識(shí)力優(yōu)勢(shì)。中國(guó)人的優(yōu)勢(shì)不僅是吃苦勤勞，更是靈活聰明。華為就是較早地用好了這一點(diǎn)。《華為公司基本法》提出了勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值，并按照這個(gè)進(jìn)行價(jià)值分配。激勵(lì)了一大批有知識(shí)、有奮斗的人做出貢獻(xiàn)，也得到了相應(yīng)的回報(bào)。
華為采取的是“知識(shí)四化”的分配機(jī)制。知識(shí)工作者創(chuàng)造知識(shí)價(jià)值，貢獻(xiàn)未來價(jià)值，我就讓你知識(shí)貨幣化、職權(quán)化——你給我奮斗，我就給你職權(quán)。還要你知識(shí)資本化、資產(chǎn)化。你給我知識(shí)，你給我創(chuàng)新，我就給你分紅，給你股權(quán)。用知識(shí)產(chǎn)權(quán)換股權(quán)的，或者用股權(quán)贖回你的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
貢獻(xiàn)與報(bào)酬的形式是對(duì)應(yīng)的，勞動(dòng)給工資，知識(shí)給股權(quán)，管理給期權(quán)，資本給紅利，你貢獻(xiàn)什么我就給你什么，這是一個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是一個(gè)有理論支撐的設(shè)計(jì)。這就是公司治理層面的機(jī)制設(shè)計(jì)，是圍繞志同道合的、有貢獻(xiàn)的知識(shí)工作者所設(shè)定的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系。
五、文化建設(shè)的三個(gè)目的
中國(guó)人民大學(xué)黃衛(wèi)偉教授對(duì)文化建設(shè)的三大目的做了很好的解釋。
第一個(gè)目的是將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統(tǒng)地傳遞到職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運(yùn)作。企業(yè)家再厲害，但你的東西是直覺，是一點(diǎn)火花，可能一閃即滅，下面的人抓不著，跟不上。這樣不行！必須要把它做成體系，轉(zhuǎn)化為政策，而且還能復(fù)制到別的地方去。你們會(huì)看到社會(huì)上傳播著任正非總裁的各種講話，可有的企業(yè)家干了幾十年，沒幾個(gè)文字留下來。這是因?yàn)槿A為很重視思想的記錄。只要任總的發(fā)言，一定會(huì)記錄下來，而且絕不是簡(jiǎn)單的紀(jì)要，而是完全錄音錄下來，不許差一個(gè)字，當(dāng)時(shí)有笑聲你也得打一個(gè)括號(hào)寫上（笑），完整記錄下來后，再去修改個(gè)別字，然后按照需要發(fā)出去。我看到很多公司，老總很有想法，講了很多東西，但大多都浪費(fèi)了，沒有記錄，他講的東西自己也忘了，有時(shí)還會(huì)前后矛盾。不利于落地和貫徹實(shí)施。《華為公司基本法》中很多是任正非的思想，華為把這套東西形成文字、規(guī)范，就能夠減少誤解，提高執(zhí)行力。否則你搞什么管理？企業(yè)有各種浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)思想的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)！
第二個(gè)目的是為了闡述公司處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。價(jià)值觀就是排序，沒有對(duì)錯(cuò)，但有先后。主要矛盾在前，次要矛盾在后，分配資源也是個(gè)優(yōu)先順序的問題。比如部門之間的利益沖突，必須服從以客戶利益為中心。比如利益的分配，必須遵循以?shī)^斗者為本，有了這樣的優(yōu)先順序，很多事情就好解決了。
第三個(gè)目的是指導(dǎo)公司的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并使公司管理體系具有可移植性。管理有道，道要固化，不能天天創(chuàng)新，人人修改。驗(yàn)證過的成功管理經(jīng)驗(yàn)要僵化式學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)了再按照自己的特點(diǎn)進(jìn)行適度優(yōu)化，優(yōu)化好的就固化下來，不要隨意更改?？蓮?fù)制、可移植的管理體系才能效率高，效果好。
三流企業(yè)沒文化，二流企業(yè)學(xué)文化，一流企業(yè)建文化，超一流企業(yè)賣文化。沒文化，才可怕！只知道賺錢，不知道底線；只知道走路，不知道馬路牙子在什么地方，企業(yè)是走不長(zhǎng)久的。充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化價(jià)值的企業(yè)才有更遠(yuǎn)的未來。任正非說，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息！
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華夏基石e洞察（微信號(hào)ID：chnstonewx）：由我國(guó)人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實(shí)踐意義的管理文章，是中國(guó)頂尖管理智庫(kù)平臺(tái)和原創(chuàng)中國(guó)管理思想策源地。權(quán)威、理性、睿見，高級(jí)管理者必讀！
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