要說中國眾多企業(yè)家中，誰對人性的理解最為成熟、深刻？任正非一定要算上一個。為什么華為能在30年間做到營收超6000億的跨國企業(yè)？為什么華為的管理制度、企業(yè)文化最受企業(yè)的推崇與學(xué)習(xí)？因為他們的很多制度、文化都是圍繞人的本性來制定的，滿足了員工的需求。

為什么說任正非順應(yīng)人性，以人為本，滿足了員工的需求？我們從華為的激勵機制中就可以看出來！

一、從華為員工薪酬構(gòu)成來看

華為的薪資構(gòu)成以員工需求為基礎(chǔ)，滿足人性的五大需求。

跟據(jù)馬斯洛的需求等級來制定，從最低生理需求（基本工資），到最高自我價值實現(xiàn)需求（股票）；

從短期激勵（駐外津貼、艱苦津貼）到長期激勵（股票）。

華為的一套薪酬體系，非常的完整，只要你有能力，能為企業(yè)創(chuàng)造價值，那么，你的需求，華為都已經(jīng)考慮并體現(xiàn)在工資薪酬上面了。

二、從華為的股權(quán)激勵來看

滿足人性對”利益”的需求，實現(xiàn)“利益驅(qū)動”

從1990年華為開始實行股權(quán)激勵計劃，到如今2018年，已經(jīng)走過28年的歷程。

從下面的圖，我們看出，華為的股權(quán)激勵是其發(fā)展非常重要的一環(huán)：

1）對于華為來說，為企業(yè)融得發(fā)展資金，把員工與企業(yè)利益捆綁在一塊，把企業(yè)的發(fā)展好壞與員工的收入綁在一起，員工自然拼命工作，甘愿成為”奮斗者“，試問，如果沒有利益驅(qū)動，華為真的會涌現(xiàn)那么多奮斗者嗎？

2）對于員工來說，用勞動獲取不菲的報酬，還可以投錢進(jìn)企業(yè)成為”股東“，雖然沒有實權(quán)，但是有分紅，還可享受”股價“升值的利益。

員工并不是短視的，股票的分紅權(quán)可以為員工將來帶來持續(xù)的流水收入。

雖然受TUP計劃的影響 ，虛擬受限股的投資回報在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財來看，收益也是不錯的，且安全有保障。

任正非也曾說：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發(fā)展的，我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經(jīng)營預(yù)期來看，現(xiàn)在的華為內(nèi)部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報率，還是安全性，都是值得擁有的。 ”

三、從華為的TUP計劃來看

避免人性懶惰的一面。

華為為什么要實施TUP計劃，其實就是對”虛擬受限股“的一種補充，以勞動性回報比資本性回報3:1的比例來調(diào)整員工努力的方向。

即便華為已經(jīng)做到世界100強，做到擁有18萬人的跨國大企業(yè)。

但不進(jìn)則退，前進(jìn)離不開“奮斗者”，所以，華為新的方向是減少“虛擬受限股“的利益分配比例，避免已”上車”的員工躺著收錢。

鼓勵新進(jìn)員工繼續(xù)奮斗。

其背后的價值準(zhǔn)則是：勞動者（新進(jìn)奮斗員工）與股東（拿虛擬受限股的老員工）共同分享企業(yè)發(fā)展成果，但勞動者要先于和優(yōu)于股東進(jìn)行價值分配。

四、從華為的價值鏈管理來看

以價值作為核心，順應(yīng)人的逐利天性。

以員工的價值創(chuàng)造（工作）為起點，對員工的價值（工作結(jié)果）做評估，以評估的結(jié)果做價值分配的依據(jù)，員工收到分配的價值后（總薪酬），受到激勵，再進(jìn)行新一輪的價值創(chuàng)造（工作）。

形成一個良性的循環(huán)。當(dāng)然，這其中最為關(guān)鍵的一環(huán)是價值分配。

那企業(yè)要如何做好價值分配？

首先，企業(yè)要厘清企業(yè)應(yīng)該分誰的錢？

分錢的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如何分錢才有意義？

傳統(tǒng)的固定薪水、底薪+提成不能解決員工加薪與企業(yè)減利潤的矛盾，分配不好蛋糕：

1、固定薪酬在支出預(yù)算上，就已經(jīng)是一種固定預(yù)算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業(yè)一天都沒生產(chǎn)、沒有什么收入，這筆工資費用還是要支付的。

2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經(jīng)理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。

3、如果你不愿意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業(yè)沒有什么增長，但是員工人數(shù)、工資總額、人力開支還是上去了。

4、為了應(yīng)付人力成本上升的壓力，很多企業(yè)開始著手減員增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少后，直接影響銷售、服務(wù)、運營，損失了業(yè)績、客戶價值、內(nèi)部管控等，反而得不償失。

越來越多的企業(yè)選擇KSF薪酬模式有什么好？

這是一種最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，非常適合業(yè)務(wù)員、核心人才的薪酬模式

KSF模式分配的并非企業(yè)既有利潤，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業(yè)獲得的是高績效，從而實現(xiàn)共贏。

一句話來說，就是員工工資越高，企業(yè)成本越低！

KSF的具體操作

1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；

2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；

3、每個指標(biāo)超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；

4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。

某生產(chǎn)經(jīng)理的KSF案例，僅供參考。