現(xiàn)場回放
剛剛那個話題（社保新政），如果我是公司一把手的話，的確可能會感到非常焦慮。這是一個大環(huán)境的變化，而且運營成本這一塊會上漲加速那么大。剛剛魏老師也講了，有些方面可以從組織的重啟裂變創(chuàng)新，包括內(nèi)創(chuàng)業(yè)這些來做一些回應(yīng)和調(diào)整。當(dāng)然解讀社保新政，可以有很多不同的角度。如果站在員工的角度來看，特別是那些餐飲業(yè)，或者像快遞這樣的服務(wù)業(yè)，其實他們相對弱勢，如果因為新政能夠在社保上面有一點改善，說實在的也是對人的一種尊重和保護。我們國內(nèi)這種粗放型經(jīng)營，以超低的用工成本來取得競爭優(yōu)勢，甚至是全球性的競爭優(yōu)勢。這個時代似乎慢慢的要過去了。所以，對于經(jīng)營者來講，如果在員工社保方面有所改善，，也有可能會加強員工跟組織之間的凝聚力；另外我覺得在談到組織創(chuàng)新的時候，如果只是基于成本的角度去考慮，也是有些局限性，；因為做組織的創(chuàng)新不能只是基于這些底線的東西，其實組織創(chuàng)新更多的時候需要基于人性，基于整體上如何看待組織、組織怎么樣激活、個人怎么樣激活這些更深層的動力。我們要關(guān)注組織創(chuàng)新帶來的不同的能量狀態(tài)，包括深入人心的程度，以及組織真正能不能變成一個敏捷、有活力的生命體，那才會有真正的幫助。
我們這個時代有越來越多的不確定性，剛才講的社保新政算是外部不確定性的一個體現(xiàn)，還有一些內(nèi)部的變化，比如說現(xiàn)在85、90后在職場成為主力，甚至慢慢00后也要走上工作崗位，他們?nèi)绾慰创龣?quán)威，他們對于個人的真正需要、個人主張的表達，自我的實現(xiàn)以及工作的意義的理解跟以前60、70甚至80出頭的那些人是不太一樣的。這些在座的做人力資源工作的朋友，應(yīng)該很了解。這些都是變化，帶來很多的挑戰(zhàn)和張力。所以在這個時候，我們需要一些更新的視角來看待組織發(fā)展的工作。
蓋洛普其實這幾年一直做全球性的員工調(diào)查，大家可以看到，其實全球大部分的員工跟工作的關(guān)系都屬于一種不熱情、不積極的似乎是疏離的關(guān)系，對組織和公司業(yè)務(wù)帶來的影響也是不言而喻的。前面我們講到用工，里面有一個要素就是用工規(guī)模，原來公司要雇一百個員工，如果按照這個調(diào)查結(jié)果的話，大半的人都屬于做一天和尚撞一天鐘的狀態(tài)。如果我們能夠把個人激活把組織激活，把員工跟工作的關(guān)系變成一種更加有感覺、有熱情的狀態(tài)，我們就不需要一百個人了。當(dāng)然這并不是說可以少交社?；蛘吖べY了，咱們做管理的知道，如果一個人能干的活偏要放兩個人或者只有兩個人，因為大家都不上心，你就得靠人海戰(zhàn)術(shù)，而公司里面，人多是非多，大家互相觀望，三個和尚沒水吃，這種現(xiàn)象是很常見的。
另外我們會想，為什么員工會這么消極怠工，不上心，難道僅僅是個人的原因嗎？我覺得這個角度肯定有，但不會那么簡單。我接下來從三個角度來講一講，怎么樣能夠把組織的員工激活，把整個組織激活，提升它在市場上的競爭力以及公司對于社會的價值。
在一個企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的時候，其實都有他的動機，有些動機自己能很明顯的感覺到，有些其實是無意識的，比如說以前80年代90年代的時候，創(chuàng)業(yè)者就是想要改善生活、想要掙更多的錢，另外呢，雖然大家都覺得開公司就是為了掙錢，但細細想想，還不單是這么回事，為什么要掙那么多錢？改善生活？當(dāng)然是，但是我們也都知道其實一個人能夠消費多少呢。所以背后還有很多東西，比如說這些成功和財富給這些創(chuàng)業(yè)者給我們會帶來一些什么？社會認(rèn)可、包括周圍人的認(rèn)可，這個可能也是我們非常愿意去得到的，還有安全感，有了更多財富之后，覺得在這個世界上好像能夠更加安全。也有很多人是一種自我的實現(xiàn)，不管是因為自己獨特的能力所在，還是特別想通過這個事情證明自己……這些其實都是許多錯綜復(fù)雜的動機，這些動機無可厚非，但這些個人的動機是我們所謂的基于我們個人或者小我的動機，為了響應(yīng)這些動機，我們在公司里面就要安排很多的游戲規(guī)則，包括利益怎么分，大家都想掙錢，利益怎么很好地分配，這也很重要。
我們每個人都需要價值感，都要覺得自己好像與眾不同、出類拔萃，所以我們要有等級的制度，哪怕不在你的職位上體現(xiàn)，我要給你一個職級的設(shè)計安排，讓大家有這種感覺。很多公司現(xiàn)在職稱泛濫、職稱注水，明明是一個部門的一個經(jīng)理，名片上卻是部門總經(jīng)理。這些其實并不單單只是為了回應(yīng)外面開展業(yè)務(wù)的需求，也是為了滿足人內(nèi)心的一種需求。但如果我們僅僅在這個層面上來做組織，有可能這個組織做得還可以，挺掙錢的。但是從我的角度來看，它不太可能成為一家優(yōu)秀的或者說卓越的公司，更不要提偉大的公司了。缺了什么呢？缺了魂，缺了超越性，一個超越個人小我的的東西，那就是一個更大的方向，你這個組織為什么存在？組織跟社會的關(guān)系是什么？對社會的價值是什么？這個我們有時也把它叫作使命。講到使命的話，大家可能會想到一些公司。比如說阿里巴巴，大家都知道，它的使命就是“讓天下沒有難做的生意”。當(dāng)初是馬云的個人使命，但是他一直堅持了這么十幾年。用阿里的一個老員工的話來說：這個使命就像一根棍子，當(dāng)我們握的時間長了，它就變成了一根神棍，能夠激勵那么多阿里人，這種雄心和抱負，就像魂一樣，能夠把整個公司點燃。當(dāng)然這要看使命跟創(chuàng)始人的關(guān)系，包括你是不是心心念念真的去擁抱這個使命，而且把它活出來。這其實跟創(chuàng)始人個人的內(nèi)在有很大的關(guān)系，我們到最后會講到。
我們再看微軟，微軟這兩年有了新的使命。原來是“讓每個家庭、每個桌上都有一臺電腦”，然后新的CEO納德利上任之后，后來把它改成“與力每個人、每個組織，成就非凡”，一下子就不一樣了。微軟的存在，它是要給每個人和每個組織去賦能。大家感受一下，這是一種什么樣的感覺。當(dāng)然講到這些，我覺得在我們中國的土地上講組織的使命，我不知道在座的感覺如何，我其實心里是有點脫節(jié)的，因為身邊大量的公司眼里關(guān)注的只是銷售目標(biāo)和業(yè)績利潤，每年能不能活下來，活得好一點，所以講到使命總覺得有點虛。我只能這么說：不一定每個公司都需要有使命的。有些公司屬于資源型的，它就是靠一些資源，特別是壟斷性的資源就能活得很好；有些公司是關(guān)系型的，它就靠一些關(guān)系，包括政商關(guān)系，就能夠活得很好。他們這些公司老板不操心這些東西，包括我們會上談的組織發(fā)展、人力資源管理，其實對他來講都是錦上添花的事情，并不那么重要。如果你所在的公司是個價值創(chuàng)造型的組織，要去創(chuàng)造一些真正的價值，從無到有去創(chuàng)造，這些東西，包括使命，就顯得微妙和重要了。使命對我來說，就是一種可以引爆或者說激活組織的能量。我就暫時停在這里，因為時間的關(guān)系。
在使命這一塊，也有很多的資源和書，大家可以去了解，左邊這本書《企業(yè)目的》，非常棒的一本書，這里的目的其實就是purpose，purpose有的時候我們就翻譯成使命。后面兩本書都是英文的，一本是使命經(jīng)濟，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)全球有許多非常關(guān)注使命的公司，而且它們的業(yè)績比那些沒有使命的公司要高出不少，有很多的研究。第三本書是purpose+ profit，里面列舉了更多的數(shù)據(jù)表明有使命的公司是如何在各個方面領(lǐng)先于沒有使命的公司的。
我們再回頭看一看，其實做培訓(xùn)、組織發(fā)展和變革的時候，不單單是模式的變化、架構(gòu)的變化，還包括這里面人的變化，這種對人的看見，對人的相信是什么，我們國內(nèi)大量的公司，怎么說呢，因為我們是制造業(yè)大國，制造業(yè)的管理模式，其實大量引用的是西方流水線式的管理方式，我把這張投影片發(fā)給大家看一看。
這是一家法國的制造型企業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)在沒有變革之前，管理者都把工人看成是這樣的：竊賊、懶惰、不可靠、不聰明，所以要靠大量的管理流程來管控他們，唯恐亂來，唯恐他們偷懶。當(dāng)他們后來做組織變革的時候，覺得對于人性的假設(shè)太局限了，就像防賊一樣，完全沒有理解到出我們那么復(fù)雜的人性，特別是里面一些向善的的東西。
咱們看右邊新的人性假設(shè)，人們可以自我激勵人可信、聰明，他工作要有快樂，要有熱情。然后很多的管理，搞不好就變成了阻礙和累贅，前不久在上海召開的組織進化年會上，有位分享嘉賓說得好：這個也可以叫管理稅，就是大量的層級，這些管理者的成本其實也是某種程度上一種隱形的稅，一種很高的成本。所以大家感覺一下左邊和右邊關(guān)于人性的假設(shè)，他們是那么的不一樣，大家可以想見，如果基于左邊和右邊不同的對人性的假設(shè)，接下來一系列所設(shè)計的這種架構(gòu)和管理方式，是不是應(yīng)該有所變化？一會我們再講具體的做法，關(guān)于這方面很多人都在探討。
剛才對于人性假設(shè)的探討，其實就出自道格拉斯·麥克雷格這本《企業(yè)的人性面》，里面的主要內(nèi)容就是介紹X理論和Y理論。做人力資源的朋友估計聽說過，這個就是他提出來的，當(dāng)然還有馬斯洛、阿基里斯和沙因，他們都對個人、個性和組織的關(guān)系，做了很深入的分析與闡釋。我在這里想提一個問題：作為管理者，特別那些一把手，原來都是左邊的這種人性假設(shè)的信奉者，怎么就會變成相信右邊的假設(shè)呢？這個如何會發(fā)生？如果只是聽說了這個理論，這可能解決我現(xiàn)在當(dāng)下的困局，聽說相信人是積極、能干、本善的，就能激發(fā)大家的活力，憑借這種頭腦層面上認(rèn)知，其實你很難真正的去推動這種Y理論基礎(chǔ)下的組織變革，那如何能夠產(chǎn)生這個轉(zhuǎn)變？直接的一個答案就是這些領(lǐng)導(dǎo)者得從自己的內(nèi)在開始轉(zhuǎn)變。首先一個起點就是信任自己。我們?nèi)绾卧谌穗H關(guān)系當(dāng)中，包括家庭和親子關(guān)系當(dāng)中，慢慢能夠做到信任家人和孩子。另外也包括你對人性、你對自己身心的了解有多少，你信任自己的身體嗎？你聽過自己身體發(fā)出來的信號嗎？你相信你自己身體有很強的自愈的能力嗎？而不是一生病就塞很多藥在自己的身體里面，你好好的照顧過自己的身體嗎？我感覺這是個起點，在這個基礎(chǔ)上，就會滋長出對自己的信任。
同時，需要我們進行內(nèi)在的探索，慢慢能夠體會到內(nèi)在探索帶給自己的成長的喜悅。有的時候并不是好像一定要逼著自己干個什么，或者說只是為了去迎合外在社會的需求，掙更多的錢、做CEO或者什么更高的職位，其實生命當(dāng)中還有更豐富的東西，可以讓自己去體驗。如果到了這個狀態(tài)，我會覺得你離Y理論就近了，你也能夠真正地活出來，然后作為領(lǐng)導(dǎo)者，才能把這個東西帶給組織的變革，帶給同事。
然后第三個我想說的是：你把組織看成什么？這個問題可能會讓大家一愣，組織是什么？好像從來沒想過，組織不就我們天天上班干活的地方嗎？不過，當(dāng)你跳出來看組織的時候；你可以產(chǎn)生很多的比喻，比如說，我們社會中大部分的組織都是類似金字塔的層級制度。從CEO往下一級一級，少的有四五級，多的像我有個在一個外資銀行工作的親戚，他們整個公司有十幾級而現(xiàn)在全球出現(xiàn)了一些新型組織，它們更加扁平化，整個大的組織下面還嵌套著一些小的組織，它們之間不是金字塔的關(guān)系，而是一種更加靈活的相互協(xié)作關(guān)系，然后又強調(diào)團隊的自主管理能力，待一會我們還會多講一些。
另外還有一個可能更明顯，越是大的公司，越是讓每個人覺得好像就是一架龐大機器里面的小螺絲釘或者小齒輪，這種被物化的感覺很明顯，整個公司就是一個大的機器。我原來在一家全球有十幾萬人的公司里面工作，對這種感覺很熟悉。哪怕做到了中國區(qū)的業(yè)務(wù)線的負責(zé)人，你還是龐大機器里面的一個小部件。另外一個嶄新的視角是：公司是個生命體。里面有各種關(guān)系、能量，它是活的，能夠靈活地響應(yīng)內(nèi)部外部的變化和挑戰(zhàn)，它并不僵化，里面每個員工的角色都是可以動態(tài)地變化。這樣的組織運作起來更基于使命和意愿，而不是傳統(tǒng)的自上而下的命令和控制，更像一個活的生命體，不是一個僵硬的輸入輸出的機器。
剛才我們講了關(guān)于使命、人性的假設(shè)以及組織的隱喻，它們都似乎指出了一些新的方向。的確，全球范圍內(nèi)現(xiàn)在有很多公司在這方面做探索，想做不一樣的新型組織。前幾年出了一本書叫Reinventing Organizations，去年我和一些伙伴把它翻譯出版了，就是這本《重塑組織》，里面是列舉了全球十二家新型組織的案例，作者花了三年的時間，對這些組織進行了實地研究，它們形態(tài)各異，員工數(shù)也有多有少，多的三四萬人，少的近百人；有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和IT等高科技產(chǎn)業(yè)；有營利組織，也有非營利組織，包括新型的學(xué)校。
比如，這家公司FAVI，就是剛剛我說過的對于人性有不同假設(shè)的那家公司。這家公司很有意思，它是歐洲已經(jīng)為數(shù)不多的汽車變速箱鑄件制造商，因為成本的關(guān)系，歐洲的這類零部件制造企業(yè)越來越少，基本上都從中國進口，但這家公司是唯一還留在歐洲的變速箱零部件的制造商，而且利潤相當(dāng)高，競爭優(yōu)勢也非常地穩(wěn)固。在這家工廠里面，有很多迷你工廠，每一個對應(yīng)一家客戶，包括像寶馬、奔馳、大眾、菲亞特和法拉利，都有相應(yīng)的迷你工廠來服務(wù)。一個迷你工廠可能有8到10個人，有自己的機器，操作工們自主管理，他們的業(yè)務(wù)成果非常棒。
這家美國公司叫升旭液壓，是個上市公司，但雖然是上市公司，它不給那些投資人提供季度報告和預(yù)算，那里的高管說我們不看這個，公司里面也很少做正兒八經(jīng)的預(yù)算，是基于當(dāng)下的經(jīng)營狀況去靈活調(diào)整的一個組織。工廠里面也沒有標(biāo)準(zhǔn)的工作時間和打卡考勤，只是自然地組成小組去自主地完成工作，這家公司的利潤率有點像硅谷的高科技企業(yè)，非常高，投資人也拿它沒辦法，因為業(yè)績非常好，自己的投資收益也很高，好吧，不給我預(yù)算報告和季度報告就算了吧，反正你們就這個德性。這樣的新型組織有自己的工作方式和信念，一會兒我們也會到講他們?yōu)槭裁茨軌蜃龅竭@一點，并不是說簡單的把所有層級去掉，就能有這樣的成果，沒那么簡單。
接下來這家荷蘭的非營利組織博組客就不多說了，它在十年當(dāng)中就從幾個人發(fā)展到現(xiàn)在11000多人，居然把全荷蘭的70%的居家護理業(yè)務(wù)拿到了手里。它也是由自主管理的團隊來運營的，每個團隊由8到10位護士組成，然后護士小組之間有一些協(xié)同機制，跟整個公司可以協(xié)同起來。因為時間的關(guān)系，我只能簡單的介紹一下，大家如果有興趣的話，可以把那本《重塑組織》找過來，仔細地看看里面的案例和具體做法，挺精彩的。
中國也出現(xiàn)了這樣的新型組織，挺難得的，發(fā)現(xiàn)了之后我們也非常高興。這家公司在廣州，叫視源科技，非常有意思的一家公司，員工工資自己定，大家都知道其他人拿多少錢；公司創(chuàng)始人的股份由最多減少成了持股數(shù)排在第七位，他是一個非常愿意分享財富的人，他原來作為創(chuàng)始人負責(zé)技術(shù)，而他更關(guān)注人力資源。視源有自己的幼兒園和體檢中心，會讓很年輕的員工負責(zé)大的項目。這是上次我們?nèi)⒃L時拍的一些圖片，這個很有意思，在公司一樓大堂有一對非常棒的高保真音響，據(jù)說是公司創(chuàng)始人的個人收藏，他是古典音樂的發(fā)燒友，于是大堂里面會放很美妙的古典音樂，我們當(dāng)時也享受了一下。在當(dāng)時我們所在的會議室里，一整墻都是黑膠唱片，所以這家公司以及創(chuàng)始人帶來的獨特的文化也是讓我挺感慨的。
這些新型組織被稱為“進化型組織”或者“青色組織”，如果歸納一下的話，它們有三個特點：第一個使命驅(qū)動，他們都有使命。想想我們自己，人從某種角度上講是意義的動物，要做什么事情，特別是我們成年之后，總會想我做這個事情有什么價值，或者有意義嗎？為什么要做這個事情？其實對于組織來講也是一樣，這個組織的存在難道只是為了滿足創(chuàng)始人掙大錢的目標(biāo)嗎？還是有其他更高遠的東西，只靠這個掙錢的目標(biāo)恐怕不能感召那些特別優(yōu)秀的人和自我驅(qū)動的人，這些人往往自己是有方向感的，有自己的使命purpose，他們非常清楚自己想要做什么，他們的能量非常強，一般工作能力也很強。但是企業(yè)要能夠用用好他們，是不容易的，如果只是說來幫我掙更多的錢，這些人未必就會追隨你。這個所謂的使命，大家可以體會一下它的微妙。進化型組織都是使命驅(qū)動的，使命是非常強的一個能量，組織的魂，讓組織有一個方向感，甚至它是一個組織能量的中心。量子力學(xué)和混沌理論里面有一個概念叫奇異吸引子，它是一種現(xiàn)象，指的是是場域中其它的形式和能量都會往一個中心靠攏，被奇異吸引子所吸引。所以對于進化型組織來說，使命就像組織的奇異吸引子一樣，公司里所有的東西，包括業(yè)務(wù)走向、戰(zhàn)略、員工都會朝這個方向走，就像一個北極星一樣。
進化型組織利用自主管理的架構(gòu)來運營，大家可以看下面的這張PPT。自主管理的架構(gòu)很有意思，這里介紹了主要的三種模式，左邊是平行團隊，剛才講的那家法國零部件公司的迷你工廠就是這種；第二種就是合弄制或者合樂制。還有一種是在公司員工之間、上下游崗位之間簽訂一個真實的契約，要有具體的內(nèi)容和承諾，也可以不斷地動態(tài)迭代。
身心完整的員工他往往更能表達自己的意愿、想法和情感，進化型組織里面的人大多會關(guān)注，你今天感覺怎么樣呀？能量、文化和場域這些軟性的東西對這里面的領(lǐng)導(dǎo)者來講都不是虛的，而是實實在在的。有了這些軟性和隱形要素的建設(shè)，讓每個員工人更真實地存在，成為一個更加完整的人，可以更持續(xù)健康地開展業(yè)務(wù)，他們有這份相信，這個也跟前面提到的人性假設(shè)有關(guān)系。我參加了托斯卡納領(lǐng)導(dǎo)力項目，其方向就是陪伴實踐組織進化的公司領(lǐng)導(dǎo)者，該項目的slogan信念就是：越人性越持久高效，這一句話我非常認(rèn)同，也分享給大家。自主管理里面有很多創(chuàng)新的做法，大家看這本《重塑組織》會了解地更詳細，比如這里面新穎的決策機制，叫做“建議流程”。關(guān)于組織里的決策機制，有集中式的決策，一言堂，老板說了算；還有民主決策，很多公司也蠻信奉的，民主決策的弊端就是決策過程容易很冗長，會議討論沒完沒了，到最后也沒有人真正地擔(dān)肩膀。但建議流程有其創(chuàng)新的地方，咱們拿做項目來講，建議流程要求，每一個項目的leader，要真正對自己這個項目里的重要決定拍板負責(zé)，但是在做決策的時候，必須去征求利益相關(guān)者或?qū)＜业囊庖?，然后整合這些意見，當(dāng)然也可以不采納某個建議，最后自己要拍板，包括承擔(dān)其決策的后果。具體的做法更加微妙，我就不展開了，這本書里面有很詳細的介紹。進化型組織非常注重同事之間的相互反饋，以及自組織團隊相互之間的健康的競爭，他們給所有的同事提供大量開放透明的信息，讓大家在做獨立決策的時候能夠有一個全盤的視角，組織會提供教練的陪伴，也會提供沖突管理的培訓(xùn)，員工會利用一些流程來處理個人包括團隊之間的沖突。
第三個是使命驅(qū)動，這些進化型組織都有非常清晰的使命，而且這個使命也在不斷地演化，這些使命不是貼在墻上的東西，進化型組織在做很多重大決定的時候都要去回看這些決策是不是符合公司的使命。有些公司很有意思，在開會做重大決策的時候，會議室里面會擺一張空的椅子，代表使命，最后決策做出來的時候，有一個同事會自愿扮演使命坐到空的椅子上代表使命說出內(nèi)心的感受。另外，多數(shù)進化型組織沒有嚴(yán)格的預(yù)算，很多時候都是基于團隊的真實需求來運營，包括采購機器設(shè)備等昂貴物資，比如那家法國零部件公司FAVI就是如此，當(dāng)然它也有一些機制來做反饋和調(diào)節(jié)，當(dāng)公司的現(xiàn)金流不能支持迷你工廠明年所有的設(shè)備采購計劃的時候，就會要求各迷你工廠之間協(xié)商解決而傳統(tǒng)的預(yù)算過程往往是一個冗長和博弈的過程，我以前在一家外企，每年要要花一個月的時間做預(yù)算，當(dāng)中有很多指標(biāo)是基于真實的需求，但更多的就是在玩藏寶游戲，藏一點，老板逼一下，再拿出來一點，還有嗎？還能不能高個5%？再去找一點出來！這種game大家都很熟悉。
最后，我想說，如果你真的要做進化型組織，轉(zhuǎn)向自主管理，要讓員工大家來負責(zé)，來做決策，這意味著什么？這等于一把手或者高管要把自己原來的權(quán)力交出去，大大減少自己的了控制力，失去了確定感，是吧？這對個人的挑戰(zhàn)是挺大的。所以，包括你關(guān)于人性的假設(shè)是什么，一把手能不能非常清晰地知道自己的使命，其實跟個人內(nèi)在的探索與進化都有關(guān)系，這塊內(nèi)容因為下午我還有一個工作坊，到時候可以在工作法里多談一談，講得細一點，從三個維度：療愈、覺醒到成長，以及一些練習(xí)方法，都可以跟大家來分享。
最后有一些跟個人的進化和組織進化有關(guān)系的書推薦給大家，今后有興趣的話可以參考一下。我的分享就到這里，謝謝大家！
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