作為一家本土領(lǐng)先的“管理+IT”綜合咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，AMT致力于為客戶提供從內(nèi)部管理提升到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的全面服務(wù)。過(guò)去一年，我們服務(wù)了數(shù)百家優(yōu)秀客戶，產(chǎn)生了很多具有借鑒意義的典型案例。以下是我們選取的“戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型和人力資源”領(lǐng)域的部分典型案例集錦，感謝各位新老客戶朋友們對(duì)AMT的信任，致敬攜手并進(jìn)的2019年。
01
“錦囊三計(jì)”化解企業(yè)成長(zhǎng)困境
W公司是一家產(chǎn)值過(guò)億的服裝外貿(mào)企業(yè)，主要出口歐洲市場(chǎng)，還擁有自有服裝品牌、工廠和內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。
針對(duì)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)狀況卻持續(xù)惡化的不利情況，W公司攜手AMT，以人力資源為起點(diǎn)，展開(kāi)了一場(chǎng)大膽的變革征程。
項(xiàng)目組的核心價(jià)值可以概括為“錦囊三計(jì)”。
首先，“戰(zhàn)略聚焦”。項(xiàng)目組建議W公司逐步整合不盈利的子業(yè)務(wù)，包括自有品牌業(yè)務(wù)和內(nèi)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步壯大外貿(mào)板塊主業(yè)。
其次，“資源聚合”。將公司有限資源進(jìn)行整合，對(duì)組織、人員進(jìn)行優(yōu)化。
第三，“機(jī)制優(yōu)化”。在薪酬績(jī)效上作文章，讓留下的核心和精英人員享受公司機(jī)制紅利。
在錦囊“三計(jì)”的落實(shí)下，W公司從最初幾乎要把公司關(guān)掉，到2個(gè)月后公司運(yùn)行企穩(wěn)、老板氣定神閑；從當(dāng)初大部分員工人心動(dòng)搖、離職在即，到現(xiàn)在軍心穩(wěn)定、員工滿意度大幅提升；公司主業(yè)也在不斷攀升。
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02
明星企業(yè)的瓶頸突破
作為行業(yè)明星企業(yè)，在行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭大好的背景下，W公司近來(lái)的發(fā)展速度反倒逐漸回落，究竟是什么樣的瓶頸制約了企業(yè)的高速發(fā)展，又如何突破這樣的瓶頸？AMT聯(lián)合客戶進(jìn)行了深入的診斷分析、戰(zhàn)略梳理以及戰(zhàn)略落地行動(dòng)。
項(xiàng)目組圍繞主業(yè)做強(qiáng)、整體布局的核心思想，協(xié)助W公司做了系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。緊接著進(jìn)行戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略落地的規(guī)劃工作。從目標(biāo)的拆解，到BSC模型做戰(zhàn)略地圖，到設(shè)計(jì)整個(gè)KPI控制指標(biāo)庫(kù)，將整個(gè)戰(zhàn)略落地拆分為10大工程、56個(gè)子任務(wù)，分配到每個(gè)部門(mén)里去落實(shí)，把各項(xiàng)舉措從戰(zhàn)略高地直接注入企業(yè)各個(gè)角落。
項(xiàng)目組為W公司規(guī)劃的各項(xiàng)舉措已經(jīng)實(shí)施起來(lái)，公司上下對(duì)于方案也非常滿意，他們說(shuō)“你們兩個(gè)月的梳理過(guò)后，認(rèn)知已經(jīng)超過(guò)了我們從業(yè)十幾年的水平”。
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03
國(guó)有企業(yè)二次騰飛的準(zhǔn)備
對(duì)于國(guó)有控股企業(yè)來(lái)說(shuō)，從單一業(yè)務(wù)到多元化經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是一次大飛躍。然而，多元化經(jīng)營(yíng)之初，如何協(xié)調(diào)各種業(yè)務(wù)角色？如何規(guī)劃未來(lái)路徑？
“十二五”期間，J燃?xì)庾プ×己脵C(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的第一次飛躍發(fā)展。下一個(gè)五年，能否實(shí)現(xiàn)二次飛躍？因此，對(duì)J燃?xì)鈹y手AMT聯(lián)合開(kāi)展未來(lái)五年的發(fā)展規(guī)劃。
J燃?xì)獾膽?zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容核心如下：
業(yè)務(wù)組合上，構(gòu)建“1+1+1”戰(zhàn)略布局，堅(jiān)持城市燃?xì)鉃橹鳂I(yè)，發(fā)展協(xié)同業(yè)務(wù)，拓展能源綜合利用服務(wù)；
發(fā)展節(jié)奏上，從原先保守型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為擴(kuò)張型戰(zhàn)略；
業(yè)務(wù)定位上，從城市管道氣分銷(xiāo)向能源綜合利用服務(wù)轉(zhuǎn)變；
經(jīng)營(yíng)區(qū)域上，從單一城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商成長(zhǎng)為區(qū)域性城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商。
本次戰(zhàn)略規(guī)劃明確了J燃?xì)馕磥?lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施路徑和總體布局。幫助J燃?xì)馍舷旅鞔_方向，統(tǒng)一思想，形成巨大的合力，為二次騰飛做足了準(zhǔn)備。
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04
單體公司向集團(tuán)企業(yè)的過(guò)渡
H集團(tuán)總部位于上海，是一家集科研、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為一體的集團(tuán)公司，擁有上海、江蘇、廣東、陜西等七大生產(chǎn)基地。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，H集團(tuán)憑借獨(dú)特的商業(yè)模式，在商用凈水領(lǐng)域不僅求得一席之位，而且逐步發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。
面對(duì)國(guó)內(nèi)凈水市場(chǎng)品牌林立、競(jìng)爭(zhēng)激烈的格局，H集團(tuán)未來(lái)如何保持行業(yè)領(lǐng)先地位？ 內(nèi)部組織體系官僚、效率底下、流程執(zhí)行雜亂、人才供給不足、激勵(lì)機(jī)制欠缺等問(wèn)題如何系統(tǒng)解決？為此，H集團(tuán)選擇攜手AMT，展開(kāi)為期三期的組織和人力資源、信息化規(guī)劃、HER系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目。
經(jīng)過(guò)一年多的集中攻堅(jiān)，H集團(tuán)建立了完善的組織人力資源管理體系，由原來(lái)的散點(diǎn)式組織、人力資源管理逐步邁上了體系化管理軌道，組織、人力資源工作各個(gè)節(jié)點(diǎn)有章可循，有制度可依，有辦法可參考；同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)型管理組織，從集中型管理形態(tài)，逐漸走向集團(tuán)平臺(tái)服務(wù)型組織管理形態(tài)。
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05
上市企業(yè)的管理變革
Q公司為臺(tái)灣證券交易所掛牌上市企業(yè)，生產(chǎn)機(jī)械零部件等產(chǎn)品，是所在細(xì)分行業(yè)的龍頭企業(yè)。
主體上市企業(yè)加多個(gè)分子公司的集團(tuán)化、跨區(qū)域管控如何實(shí)現(xiàn)？上市后公司進(jìn)入發(fā)展快車(chē)道，內(nèi)部管理諸多問(wèn)題如何解決？為此，Q公司選擇攜手AMT，展開(kāi)持續(xù)多期的管理提升、信息化規(guī)劃及落地輔導(dǎo)等工作。
項(xiàng)目組以“打通企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)及內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同，以計(jì)劃平衡拉動(dòng)提升訂單交付能力”為主線，為Q公司設(shè)計(jì)了管控模式、系統(tǒng)優(yōu)化了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的問(wèn)題、并通過(guò)信息化規(guī)劃將管理優(yōu)化思想落實(shí)到系統(tǒng)中。
通過(guò)前期的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)，Q公司邁出了管理體系建設(shè)的關(guān)鍵一步。緊接著，AMT持續(xù)提供了方案落地的貼身落地輔導(dǎo)服務(wù)。
在落地輔導(dǎo)期，項(xiàng)目組采取了“教練”陪伴式輔導(dǎo)，授人以漁，深入一線，結(jié)合企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，共同研討和解決實(shí)際問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，針對(duì)Q公司訂單交期嚴(yán)重拖延、生產(chǎn)計(jì)劃管理混亂的現(xiàn)狀，項(xiàng)目組通過(guò)主計(jì)劃疏通大動(dòng)脈、周計(jì)劃將可能出現(xiàn)的問(wèn)題扼殺于搖籃中、日計(jì)劃“1日冷凍、2日滾動(dòng)”保障執(zhí)行，幫助Q公司實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃交期達(dá)成率提升23%、零件類(lèi)和裝置類(lèi)生產(chǎn)周期分別縮短了8天和5天的可喜成果。
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06
新設(shè)公司打造強(qiáng)管理體系，贏在起跑線
D公司是由三家母公司合資設(shè)立的新公司，擬圍繞地產(chǎn)、金融、投資及其相關(guān)場(chǎng)景展開(kāi)運(yùn)作。在 “籌建期”， 如何依靠母公司的國(guó)有資源及其成熟規(guī)范的管理體系，又借鑒民營(yíng)地產(chǎn)公司去僵化的高成長(zhǎng)優(yōu)秀管理模式，設(shè)計(jì)一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系？ 我們和D公司攜手開(kāi)展了新公司的籌建工作。
定戰(zhàn)略：項(xiàng)目組協(xié)助D公司將戰(zhàn)略發(fā)展思路確定為“一體兩翼、三地深耕”，并劃分為三個(gè)階段。
明組織：組織定位為小而精組織，并明確了設(shè)置總部和項(xiàng)目公司的二級(jí)扁平化組織架構(gòu)。
薪酬績(jī)效為組織賦能：基于D公司 “高品質(zhì)、高績(jī)效、高要求”的三高要求，設(shè)計(jì)了一套有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。
目前，D公司已經(jīng)按照項(xiàng)目方案宣貫戰(zhàn)略、進(jìn)行人才招聘、定崗定薪、運(yùn)行制度流程，順利運(yùn)轉(zhuǎn)，并已經(jīng)投入到具體項(xiàng)目業(yè)務(wù)中。
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07
圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理的投資公司管理提升之路
M投資公司是N集團(tuán)所屬的全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋股權(quán)投資、項(xiàng)目投資、投資管理、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易咨詢等領(lǐng)域，下屬多家全資、控股、參股企業(yè)。
2019年，M公司攜手AMT，圍繞戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式，從流程優(yōu)化、規(guī)章制度整理、組織架構(gòu)建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管控方面展開(kāi)管理提升工作。
項(xiàng)目組首先根據(jù)M公司風(fēng)險(xiǎn)偏好及風(fēng)險(xiǎn)承受度，協(xié)助其識(shí)別各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行定性和定量分析，對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)制定專項(xiàng)應(yīng)對(duì)策略。接著，結(jié)合M公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)流程體系框架、梳理業(yè)務(wù)流程文件、將風(fēng)險(xiǎn)控制精確到特定流程的特定關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)。最后，協(xié)助M公司規(guī)劃信息化總體藍(lán)圖，將各模塊業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換為信息化需求，更好地對(duì)接后續(xù)的信息化實(shí)施工作。
通過(guò)雙方項(xiàng)目組幾個(gè)月的共同努力，M公司的風(fēng)險(xiǎn)管理從零散走向系統(tǒng)化，業(yè)務(wù)發(fā)展更有保障；組織架構(gòu)更明晰，部門(mén)間各司其職，溝通有序，流程運(yùn)行順暢；IT建設(shè)有章可循，有據(jù)可依，路徑清晰。
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08
四個(gè)激活，打造管理內(nèi)功
X公司成立于2000年，主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)制造各類(lèi)個(gè)人護(hù)理品、家庭用品以及消毒劑類(lèi)產(chǎn)品，擁有寶潔、強(qiáng)生、歐萊雅、聯(lián)合利華等國(guó)際知名客戶。
經(jīng)歷了轉(zhuǎn)移過(guò)渡期的X公司，原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在被逐漸趕超，急需加速提升內(nèi)部管理水平，成功完成公司戰(zhàn)略發(fā)展。為此，X公司攜手AMT，開(kāi)展以“人力效能提升”為核心的人力資源管理變革。
本次變革通過(guò)崗位管理體系建設(shè)，建立基于戰(zhàn)略的高效能的崗位管理體系；通過(guò)薪酬與績(jī)效綜合激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，建立彈性浮動(dòng)的薪酬管理機(jī)制和以效益提升為導(dǎo)向的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制；通過(guò)開(kāi)展人才發(fā)展體系建設(shè)，建立后備發(fā)展的人才梯隊(duì)管理機(jī)制。
過(guò)程中著重解決人力資管理體系中的四個(gè)方面核心問(wèn)題：
崗位激活：實(shí)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略、職能優(yōu)化策略以及“三定”（“定崗”、“定編”、“定員”）策略。
薪酬激活：進(jìn)行以“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值兌現(xiàn)”為導(dǎo)向、傾斜關(guān)鍵崗位、兼顧穩(wěn)定發(fā)展的優(yōu)化策略。
績(jī)效激活：設(shè)計(jì)基于部門(mén)及崗位工作屬性的特色化績(jī)效激勵(lì)模式，建立打破部門(mén)墻的跨部門(mén)項(xiàng)目制績(jī)效模式
能力激活：建立職業(yè)發(fā)展通道、寬帶薪酬體系及人才培養(yǎng)體系，關(guān)鍵崗位建立“AB崗”及“輪崗”機(jī)制。
點(diǎn)擊了解更多詳情怎樣打造管理內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)人效提升？
09
績(jī)效變革，激活國(guó)企新活力
J運(yùn)輸有限公司（以下簡(jiǎn)稱“J公司”）成立于20世紀(jì)80年代，隸屬于某省港口集團(tuán)有限公司，主要業(yè)務(wù)包括貨物運(yùn)輸、國(guó)際貨運(yùn)代理等遠(yuǎn)洋相關(guān)業(yè)務(wù)，在世界航運(yùn)界擁有良好的聲譽(yù)。
面臨人力資源管理較為粗放，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，其弊端逐漸暴露。為全面提升內(nèi)部管理效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，J公司攜手AMT展開(kāi)績(jī)效管理變革。
J公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的思路可以總結(jié)為：海陸兼顧、BO組合、抱團(tuán)突破！
績(jī)效組合：‘海陸兼顧’，即機(jī)關(guān)各部室及所屬企業(yè)績(jī)效考核+船舶及船員績(jī)效考核。
工具使用：‘BO組合’，即BSC平衡記分卡+OKR關(guān)鍵目標(biāo)成果法。
考核原則：‘抱團(tuán)突破原則’，即正向激勵(lì)+上下溝通+強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。
J公司的績(jī)效變革，從績(jī)效體系設(shè)計(jì)與搭建入手，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理從“粗放、簡(jiǎn)陋、一刀切”到“科學(xué)、精細(xì)、高效”的突破，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，讓整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)更加有序和高效。
點(diǎn)擊了解更多詳情海陸兼顧、BO組合、抱團(tuán)突破，且看J公司的績(jī)效管理變革
10
人才建設(shè)，助力百貨運(yùn)營(yíng)新星快速擴(kuò)張
T公司是一家以自營(yíng)模式為主、專業(yè)運(yùn)作大型賣(mài)場(chǎng)的商業(yè)企業(yè)。自創(chuàng)建以來(lái)，T公司已成功在多個(gè)城市開(kāi)設(shè)分店，在實(shí)體零售業(yè)普遍市場(chǎng)低迷的情況下，憑精致入微的服務(wù)以及普惠的商品價(jià)格精準(zhǔn)抓住了客戶的需求，贏得了穩(wěn)定的市場(chǎng)。
得益于優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)模式，T公司不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模。然而業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度與總部平臺(tái)基礎(chǔ)服務(wù)功能匹配性之間的差距越來(lái)越大，平臺(tái)的管理能力日益成為業(yè)務(wù)復(fù)制擴(kuò)張進(jìn)程中的瓶頸。為此，T公司攜手AMT展開(kāi)了以人才梯隊(duì)建設(shè)為核心的管理提升工作。
項(xiàng)目組為T(mén)公司梳理了戰(zhàn)略定位，建立了人才培養(yǎng)的框架，并引入事業(yè)合伙、賽馬機(jī)制，從根本上激活了組織活力。
通過(guò)兩期人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目和歷時(shí)2年多的人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)活動(dòng)，T公司選拔和培育出了大量?jī)?yōu)秀人才。選拔和培育中的優(yōu)秀干部中，80%以上成為新門(mén)店的投資合伙人，真正將員工從普通“打工者”培養(yǎng)成為“優(yōu)秀干部”、再華麗轉(zhuǎn)身成為自己事業(yè)奮斗的“經(jīng)營(yíng)者”！
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11
從體制內(nèi)到市場(chǎng)化，實(shí)現(xiàn)管理從0.1到1的轉(zhuǎn)變
T公司成立于2011年，是某縣人民政府批準(zhǔn)成立的國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司，也是該縣工業(yè)集中區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、融資、管理和服務(wù)最重要的公司。
再平臺(tái)企業(yè)去行政化的大趨勢(shì)下，原來(lái)體制內(nèi)的工作方式已不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，為了改善內(nèi)部管理、提升運(yùn)營(yíng)效率，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， T公司攜手AMT開(kāi)始了一場(chǎng)戰(zhàn)略與人力資源領(lǐng)域的華麗轉(zhuǎn)身。
項(xiàng)目組協(xié)助T公司以“一體兩翼一引擎”為戰(zhàn)略剛要，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措；以集團(tuán)戰(zhàn)略落地為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)行架構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)與優(yōu)化，輸出集團(tuán)組織優(yōu)化方案；優(yōu)化現(xiàn)行薪酬福利管理制度，并基于不同中心/事業(yè)部的不同定位和工作性質(zhì)，對(duì)各個(gè)中心/分公司設(shè)計(jì)了不同的激勵(lì)模式，包括如以3K+GS為核心的等多種激勵(lì)模式。
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人效大提升
一招解決多任務(wù)多團(tuán)隊(duì)合理分派難題
某銀行單證中心有六個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，200多名員工，要處理200多個(gè)業(yè)務(wù)品種的任務(wù)，涉及600多個(gè)崗位。面臨如何兼顧工作效率和人員能力發(fā)展的雙重難題。
AMT為該銀行客戶設(shè)計(jì)的智能任務(wù)分派系統(tǒng)很好地解決了以上問(wèn)題。該系統(tǒng)上線后，整體人員使用率增加了兩成，整體的業(yè)務(wù)等待時(shí)間下降了七成。
點(diǎn)擊了解更多詳情人效大提升：一招解決多任務(wù)多團(tuán)隊(duì)合理分派難題
新的一年，我們將一如既往，繼續(xù)以“專業(yè)實(shí)用，為您著想“的專業(yè)態(tài)度，專注于管理咨詢的突破和客戶價(jià)值的創(chuàng)造。
值此新春佳節(jié)，在此向大家道上新年問(wèn)候：祝您身體健康，闔家歡樂(lè)，萬(wàn)事如意！
AMT為客戶提供從內(nèi)部管理提升到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的全面服務(wù)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、組織機(jī)制及人力資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及知識(shí)管理、IT系統(tǒng)規(guī)劃及落地、云服務(wù)綜合運(yùn)營(yíng)、投融資改制等全鏈條的綜合持續(xù)服務(wù)，切實(shí)幫助客戶實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)與價(jià)值落地。
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