| 如何不斷地提升組織和員工的績效，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源領(lǐng)域里備受關(guān)注的焦點問題之一。越來越多的企業(yè)開始加入“績效管理大軍”。但是，由于對績效管理的深層含義沒能吃透，在實施的過程中很多企業(yè)難免走進誤區(qū)，導致事倍功半。通過我們對于多家企業(yè)的咨詢診斷，歸納起來有如下10個典型問題： 1．企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為。 2．企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。 3．績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確： 4．績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應(yīng)的責任。 5．組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。 6．績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)，不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導。 7．不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全。 8．一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。 9．績效管理成為獎金細分的手段。 10．管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。 針對這些問題，作為咨詢機構(gòu)，我們在對企業(yè)進行咨詢輔導的過程中提出了績效管理的漸進式聯(lián)動優(yōu)化方案。 首先，在企業(yè)推行績效管理的過程中，應(yīng)該重視績效環(huán)境因素，績效環(huán)境因素決定了企業(yè)實施績效管理的重點和方式。所謂績效環(huán)境因素來源于兩個緯度，企業(yè)業(yè)務(wù)的聚焦度和企業(yè)管理的規(guī)范度。 通常在一個企業(yè)中由于業(yè)務(wù)的不同和部門發(fā)展的不同，往往是并存著多種環(huán)境，而企業(yè)則應(yīng)當依據(jù)績效環(huán)境的不同，設(shè)計不同的績效管理方式。通過績效管理的牽引，實現(xiàn)績效環(huán)境的轉(zhuǎn)變，達到績效管理的漸進式聯(lián)動優(yōu)化。 第一象限，當企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理比較粗放，人為管理的特征比較明顯時，績效管理的重點應(yīng)當是基于工作、任務(wù)和活動進行評價，而管理的中心則應(yīng)當圍繞投入和行為的符合性。 第二象限，當企業(yè)業(yè)務(wù)比較聚焦，管理比較粗放，人為管理的特征比較明顯時，績效管理的重點應(yīng)當是基于目標達成進行評價，而管理的中心則應(yīng)當圍繞職業(yè)化能力的建設(shè)。 第三象限，當企業(yè)業(yè)務(wù)比較離散，企業(yè)管理比較規(guī)范，基礎(chǔ)管理比較健全時，績效管理的重點應(yīng)當是基于計劃完成進行評價，而管理的中心則應(yīng)當圍繞個人能力提升與協(xié)同效果提升。 第四象限，當企業(yè)業(yè)務(wù)比較聚焦，企業(yè)管理比較規(guī)范，基礎(chǔ)管理健全時，績效管理的重點應(yīng)當是基于戰(zhàn)略目標分解的關(guān)鍵績效指標（KPI）進行評價，而管理的中心則應(yīng)當圍繞競爭的價值提升和核心競爭力的形成與提升。 其次，在企業(yè)推行績效管理體系時，應(yīng)當樹立階段性推進的目標，每個階段企業(yè)推行績效管理時，從表象上看來都是在做計劃、定指標、進行評價，但是階段性目標和側(cè)重點應(yīng)當是不同的，不結(jié)合企業(yè)的實際情況想在短期內(nèi)一步到位，往往是適得其反的。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個企業(yè)要想真正實現(xiàn)科學有效的績效管理，建立起約束評價機制，往往是需要3-5年的時間，大致可以分為三個階段： 第一階段，氛圍營造。在大多數(shù)企業(yè)中，管理者往往被糾纏于事物性或具體業(yè)務(wù)工作中，對于人力資源管理的重要性和自身承擔的人力資源管理責任的認識是模糊的，認為人力資源工作就應(yīng)當是人力資源部門的事情。員工往往認為績效管理就是考核自己，不理解績效管理對于自身能力的提升有什么樣的作用。氛圍營造階段解決的重點應(yīng)當是改變管理者和員工的心態(tài)，尤其是要改變管理者的管理心態(tài)和管理習慣，首先讓所有員工接受并習慣于進行績效管理。 第二階段，規(guī)范化導入。當企業(yè)推行績效管理到了一定階段，大家都已經(jīng)習慣于制訂計劃、目標，并且能夠進行績效溝通時，就進入了第二個階段，也就是規(guī)范化導入階段。在這個時期，績效管理的重點就應(yīng)當是強調(diào)指標設(shè)計的合理性和規(guī)范性，可以通過引入強制比例分布等措施，引導管理者提升計劃分解能力，績效溝通和輔導能力等。 第三階段，機制形成。績效管理必須要與人力資源管理的其他板塊緊密結(jié)合在一起，才能真正發(fā)揮出作用。經(jīng)歷了前兩個階段之后，相對比較規(guī)范的績效管理就可以與人力資源系統(tǒng)的其他板塊進行掛鉤。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的，必須通過這些板塊的協(xié)同運作，才能真正使企業(yè)內(nèi)生出“評價約束機制、競爭淘汰機制、激勵牽引機制”整個系統(tǒng)有機的協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用。（摘自新人資） |
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