讓HR更加理解業(yè)務(wù)，“如何成為一個懂業(yè)務(wù)的HR系列之五”。
招聘是一個流程節(jié)點非常清晰的人力模塊，相對其他人力板塊，招聘產(chǎn)生的價值是可以直接用眾多維度的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量的，招聘人員的考核指標(biāo)設(shè)置相對就會容易很多。但是在做整體績效設(shè)計的時候，容易忽視的一個問題就是招聘指標(biāo)聯(lián)動。招聘的指標(biāo)只下給了人力資源部，而忽視了用人部門應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。
招聘指標(biāo)的聯(lián)動
直到目前，很多公司的中層管理人員都會天然的認(rèn)為招聘就是人力資源部的事情，成天喊著沒有人用之類的，但是盡義務(wù)的時候又是另外一個面孔。諸如“今天有個客戶很重要，沒時間面試”，“明天有個重要會議，沒時間”等等，招聘的組織工作當(dāng)然是HR分內(nèi)之事，那么用人部門的權(quán)力和義務(wù)又怎么進(jìn)行對等設(shè)置呢？
我的第一個觀點：對于發(fā)展中公司，當(dāng)用人缺口較大的時候，用人部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)和HR一起承擔(dān)招聘考核要求，且考核權(quán)重占較大比重；對于成熟運作的公司或者部門，可以選擇重要人力成本指標(biāo)進(jìn)行考核聯(lián)動。比如華為有一段時間要求各個國家負(fù)責(zé)人承擔(dān)本地化員工占比提升就是一個很好的例子。
我曾給一個公司的高管做培訓(xùn)，我現(xiàn)場問他們對于公司現(xiàn)在的招聘進(jìn)度滿意不滿意啊，90%以上的舉手說不滿意；我又問，你們當(dāng)中誰用過BOSS直聘、58同城、脈脈等社交軟件去主動找人的，只有不到10%的人舉手。用人部門是“真急”還是“假急”就一目了然了。往往公司例會的時候，所有人一起抨擊人力資源，當(dāng)然，人力一定是有做的不到位的地方，我客觀評價確實有很多公司人力是與業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)的，但是在沒有考核約束的情況下，業(yè)務(wù)部門的“著急”大部分就是口頭層面的，有時候甚至成為了業(yè)務(wù)搞不好的借口。考核是非常好的讓業(yè)務(wù)與人力建立主動交流的橋梁，很多問題只要有主動溝通的意識，不斷正向碰撞，你會發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的很多問題都是能快速解決的。
部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該是屬于傳統(tǒng)意義的“牛人”了，但是請各位捫心自問，有多少人真的對得起“牛人”的這個稱號?！芭Ｈ恕敝谐蔀椤芭Ｈ恕保粌H僅是專業(yè)能力強(qiáng)，另外一個表現(xiàn)就是自帶流量，能給公司帶來很多人才，也是成為解決公司人才供應(yīng)瓶頸的最大助力。綜上所述，用人部門應(yīng)該和HR一起來共同推動招聘目標(biāo)的達(dá)成。至于說如何防范形成內(nèi)部山頭，具體辦法請參考前期的拙作：如何建設(shè)內(nèi)部推薦體系（純干貨分享）—組織效能的重要體現(xiàn)
現(xiàn)在很多管理問題都不是孤立的，在定義清楚原因的前提下，考核指標(biāo)聯(lián)動是非常好的一種群策群力的工作方式。
招聘考核都能考些什么
我把之前接觸到的考核指標(biāo)分成了上圖幾個方面，主要是從效率、成本、質(zhì)量、滿意度四個大的方面進(jìn)行歸集，公司可以根據(jù)不同發(fā)展階段進(jìn)行指標(biāo)的選擇。
招聘效率
聘完成率=在規(guī)定招聘周期內(nèi)完成招聘的崗位數(shù)量/在規(guī)定招聘周期內(nèi)計劃招聘的崗位數(shù)量
招聘延期率=超過3個月未招聘到的崗位數(shù)量/在規(guī)定招聘周期內(nèi)計劃招聘的崗位數(shù)量
招聘效率考核可以細(xì)化到具體崗位，但是也要結(jié)合公司實際的情況，以下兩種情況要注意不太適用：一是單獨的每一個崗位招聘數(shù)量有限；二是專職招聘人員是復(fù)合型的，負(fù)責(zé)不同部門，多個崗位的招聘的時候。并不是考核顆粒度越細(xì)化越好，對于中小公司尤其如此，不要輕易嘗試大公司的模式。
招聘成本
招聘成本系數(shù)（越低越好）=招聘周期內(nèi)招聘總投入/該周期招聘人數(shù)的月基本薪酬之和
招聘成本具體包含哪些內(nèi)容，每個公司的計算方式和歸類也不盡相同?？梢詮囊韵路矫婵紤]：傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)渠道成本、獵頭成本、宣傳推廣的費用、專場招聘會費用、所投入人員的時間和薪酬成本等
招聘質(zhì)量
試用期不合格比例=某一時段內(nèi)所錄用人員未通過試用期的數(shù)量/該時段內(nèi)所有錄用的人員數(shù)量
試用期主動離職率=試用期內(nèi)主動提出離職的人員數(shù)量/試用期內(nèi)所有錄用的人員數(shù)量
招聘質(zhì)量不高給公司帶來的隱形成本是比較高的，用人部門負(fù)責(zé)人要對人員引進(jìn)的成本負(fù)主要責(zé)任，但是很多公司缺乏這方面的管理意識和第三方監(jiān)控，很多部門負(fù)責(zé)人成本意識也不到位，最后都是公司來買單。
對于發(fā)展中公司應(yīng)該遵循“嚴(yán)進(jìn)快出”的原則。
招聘滿意度
招聘的直接服務(wù)對象是否滿意，是招聘價值的一個重要體現(xiàn)，我給一個公司設(shè)計過這樣的調(diào)查表格，供大家參考。
招聘滿意度調(diào)查
1、對于您提出的招聘需求的響應(yīng)，您對HR的響應(yīng)及時性滿意嗎？
2、您對HR提供的簡歷數(shù)量滿意嗎？
3、您對HR提供的簡歷質(zhì)量滿意嗎？
4、您對HR的面試安排滿意嗎？
5、您對HR的面試后結(jié)果反饋和響應(yīng)滿意嗎？
通過這樣的調(diào)研，招聘體系聚焦分?jǐn)?shù)較低的部分，提出針對性的提升行動計劃和方案，全面提升與業(yè)務(wù)的融合，把自己放在一個服務(wù)的角度上向“客戶”學(xué)習(xí)。
從業(yè)務(wù)的角度去思考招聘體系的考核指標(biāo)
以上差不多是一些較為常規(guī)的招聘考核指標(biāo)項，缺乏一些對于業(yè)務(wù)的思考和融合，我們還可以根據(jù)公司的發(fā)展階段做出一逼迫自己提高的事情。如果說業(yè)務(wù)發(fā)展需要狼性，那么招聘團(tuán)隊就是狼性團(tuán)隊的先遣軍，往往一個公司招聘體系的能力影響著公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。
招聘需求的及時響應(yīng)率
標(biāo)準(zhǔn)很重要，業(yè)務(wù)部門總是希望從崗位招聘需求申請之日就開始計算，而人力是希望從申請被批準(zhǔn)之日開始計算，這個可以根據(jù)實際情況做一些定制設(shè)計，關(guān)鍵點在于業(yè)務(wù)的需求是準(zhǔn)確的，如果你今天說你要10名銷售，一周之后你又說不需要了，這是非常要命的地方。需求的提出和審批應(yīng)該基于年初的規(guī)劃，有些公司如果沒有能力做長期預(yù)測，至少要做到月度復(fù)盤和及時更新，而且用人部門必須要承擔(dān)用人成本的考核，這個又聯(lián)系到了組織架構(gòu)設(shè)計的相關(guān)問題，到底是不是人浮于事，還是人手不足，從客觀的數(shù)據(jù)層面去仔細(xì)分析，和行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的公司去對標(biāo)，人家用100個人能做的事情，為什么你要用150人。
簡歷搜索量、預(yù)約量、上門面試量、復(fù)試量、offer量、入職量、轉(zhuǎn)正量、入職時間的轉(zhuǎn)化率
不要說苦勞，要說有效產(chǎn)出。對招聘過程的管理要到位，不要捂蓋子，認(rèn)真從這些數(shù)據(jù)中和業(yè)務(wù)部門一起去思考改進(jìn)方向，甚至做流水線的操作分工，有些人就是善于電話邀約，聲音甜美的，有的人就是擅長找到信息，可以做一部分分工切分，按照崗位職能切分也是可以的，盡量讓招聘人員專注在一個領(lǐng)域。如果小的公司，就是要通過數(shù)據(jù)注意渠道選擇的效率和進(jìn)行合理評估。
上圖是一個簡單示例，我們甚至可以把各個渠道分開管理，根據(jù)每個公司的情況去具體設(shè)計吧。下圖是我安排做的一份渠道分析，還是比較初級，給大家參考。
候選人投遞簡歷后的及時響應(yīng)率
不僅僅注意內(nèi)部客戶，也要關(guān)注外部客戶的需求。很多求職者再發(fā)出簡歷后還是希望有個反饋，而很多公司還是以強(qiáng)勢雇主的角度去對待這件事情，這個對于雇主品牌的建設(shè)是非常大的損害。
招聘是一個較為清晰的成熟流程，公司的競爭力差異就是體現(xiàn)在細(xì)節(jié)之處，而招聘的考核就是推動細(xì)節(jié)建設(shè)的抓手，根據(jù)自己公司的情況，合理設(shè)置考核指標(biāo)，管理招聘過程，及時進(jìn)行結(jié)果復(fù)盤，一定可以改善和提高招聘的效能。
聯(lián)系客服
