Q、HRBP適合什么樣的企業(yè)？
國(guó)內(nèi)推行HRBP的公司，有這些主要特征：
1、智力密集型的企業(yè)，因?yàn)樗麄儗?duì)人才的依存度和重視度高，人力資本投入度高，典型如互聯(lián)網(wǎng)和科技類行業(yè)。
2、市場(chǎng)化程度高的企業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，基于市場(chǎng)需要企業(yè)快速反應(yīng)，反之，壟斷型行業(yè)，能源、金融、地產(chǎn)等行業(yè)推行HRBP積極性不足。
3、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，企業(yè)屬于上升階段，有矩陣組織結(jié)構(gòu)，既有業(yè)務(wù)線，也有區(qū)域線，多線作戰(zhàn)。
Q、HRBP具體都要做什么呀？
HRBP具體做什么，要分角色：
1、如果你是服務(wù)型HRBP，什么是服務(wù)型，就是業(yè)務(wù)線給你工作，不需要你插手人家核心工作，比如就給你一些服務(wù)型的工作，你先做出來(lái)成績(jī)，然后再考慮增加工作內(nèi)容。
2、如果你是奔跑型HRBP，什么是奔跑型，就是業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，業(yè)務(wù)很多地方都沒(méi)有健全，這里有人才缺口，那邊有員工流失，你天天查漏補(bǔ)缺，甚至做一些從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的工作，你跑起來(lái)就對(duì)了。
3、如果你是陪伴型HRBP，什么是陪伴型，就是這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很成熟，根本沒(méi)有什么大動(dòng)作，HR就做一個(gè)乖孩，靜觀其變，別整個(gè)大新聞。
Q、做HRBP，到底需要什么能力？
對(duì)應(yīng)尤里奇四角色模型，有四個(gè)能力：
1、業(yè)務(wù)理解能力：能快速洞察公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的目前的經(jīng)營(yíng)管理狀況，搞清楚業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)策略，如果HRBP不懂業(yè)務(wù)，無(wú)法跟業(yè)務(wù)進(jìn)行有效對(duì)話。
2、專業(yè)支撐力：熟練掌握人力資源技術(shù)和工具，有一句話叫，上能承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，下能驅(qū)動(dòng)績(jī)效提高人效產(chǎn)出。
3、個(gè)人影響力：要做別人的搭檔，得有個(gè)人影響力，俗稱人格魅力，高端的叫領(lǐng)導(dǎo)力，HRBP的人際溝通力必須強(qiáng)，特別是一對(duì)一，一對(duì)多的表達(dá)力要有說(shuō)服力，穿透性。
4、團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)能力：HRBP核心價(jià)值，是透過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)提升整個(gè)組織的績(jī)效，顯然需要通過(guò)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)去做組織賦能，最后要能輸出有差異化、識(shí)別度的組織能力。
Q、HRBP組織架構(gòu)是怎么搭的？
1、如果成熟企業(yè)：三支柱要逐步建立起來(lái)，特別是SSC，員工量越大SSC越迫切需要建立，只有把事務(wù)性的工作進(jìn)行打包分流，才能解放HRBP的雙手，BP才有可能去聚焦業(yè)務(wù)部門(mén)的痛點(diǎn)問(wèn)題。而COE，需要HR團(tuán)隊(duì)中HR骨干組成，聚焦跨部門(mén)的人力資源項(xiàng)目，便于錘煉他們的專業(yè)水準(zhǔn)，COE是三支柱里面最難做的。
2、如果是初創(chuàng)企業(yè)：提倡“人人都是HRBP”，因?yàn)镠R比較少，什么活都要干。COE一般都是采取虛擬化，在組織大圖上是一個(gè)虛線結(jié)構(gòu)，COE通常需要公司業(yè)務(wù)高管或者外雇顧問(wèn)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，而SSC外包或者平臺(tái)化。HRBP如何從急行軍變成正規(guī)軍，先給title，然后做好梯隊(duì)設(shè)計(jì)，這樣HRBP才有出路。
Q、HRBP團(tuán)隊(duì)怎么組建？
三個(gè)小建議：
1、人員來(lái)源3:3:3：30%來(lái)自傳統(tǒng)HR，便于保證HR血統(tǒng)的純正性，30%來(lái)自業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們自帶業(yè)務(wù)基因，30%從外部，就是標(biāo)桿企業(yè)挖過(guò)來(lái)，因?yàn)樗麄儙袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)過(guò)來(lái)的。
2、年齡結(jié)構(gòu)3-5年為主：1年以下，對(duì)公司和行業(yè)無(wú)法建立獨(dú)立的認(rèn)知，沒(méi)有獨(dú)立性，6年以上，又很容易有職業(yè)慣性，審美疲勞。
3、性別結(jié)構(gòu)“重男輕女”：這樣說(shuō)有點(diǎn)性別歧視，但考慮HRBP的工作性質(zhì)，有很多工作都需要出差，加班，決定HRBP需要更有突破性，策略性的人，特別是一線銷售團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的HRBP，如果是男生會(huì)比較抗造一些。
Q、HRBP要跟誰(shuí)去匯報(bào)的？
不同公司不同企業(yè)的管理文化架構(gòu)千差萬(wàn)別，主要有三種：
1、實(shí)線匯報(bào)：跟HRBP所在業(yè)務(wù)單元相關(guān)，如果是區(qū)域性HRBP，往往跟區(qū)域老大匯報(bào)，如果是業(yè)務(wù)型HRBP，往往跟事業(yè)部老大匯報(bào)。而在相對(duì)獨(dú)立HRBP團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，小HRBP跟大HRBP匯報(bào)，集團(tuán)或區(qū)域總部HRBP，向總部的HRD、HRVP匯報(bào)。
2、虛線匯報(bào)：作為業(yè)務(wù)部門(mén)的HRBP，虛線匯報(bào)HRBP管理部門(mén)，HRBP leader或者HRD。
3、混合匯報(bào)路徑：跟HRBP所在機(jī)構(gòu)的歷史沿革與發(fā)展有關(guān)，比如新成立、重組并購(gòu)的業(yè)務(wù)單元，可能有業(yè)務(wù)線、區(qū)域線、專業(yè)線交叉混合的。
Q、HRBP人員配比是什么樣的？
一、從行業(yè)來(lái)看
1、互聯(lián)網(wǎng)：BAT標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)HRBP一般支持100-200人。
2、制造業(yè)：比如富士康，一個(gè)HRBP一般支持300-500人。
二、從團(tuán)隊(duì)來(lái)看
1、銷售、客服團(tuán)隊(duì)：勞動(dòng)力密集型團(tuán)隊(duì)，員工規(guī)模比較大，至少300人以上。
2、研發(fā)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)：智力密集型和資金密集型團(tuán)隊(duì)，員工規(guī)模不大的話，人配比一般150以內(nèi)。
所以，HRBP人配比核心因素：
1、業(yè)務(wù)成熟程度：比如成熟的業(yè)務(wù)板塊，HR可以支持更多人，標(biāo)桿公司成熟業(yè)務(wù)單元的HRBP人比1:200-300沒(méi)問(wèn)題，但新興業(yè)務(wù)就說(shuō)不好了。
2、HR支持程度：一個(gè)HRBP到底要干多少事，干的活越多，當(dāng)然支持的員工就少，有的公司的HRBP很忙，因?yàn)槭裁炊家?，有的HRBP看起清閑一些，因?yàn)橹恍杈劢狗浅：诵牡墓ぷ鳌?/p>
Q、怎么樣讓業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可HRBP？
有時(shí)候直接讓他們認(rèn)可是比較難的，可能需要大家換一個(gè)思維，給大家講一個(gè)騰訊初期的一個(gè)小故事。
早在 2002 年的春夏之際，騰訊還沒(méi)做游戲，但是看到網(wǎng)易和盛大做得風(fēng)生水起，創(chuàng)始人開(kāi)始討論是否要進(jìn)入網(wǎng)游領(lǐng)域，但騰訊創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)發(fā)生了分歧。因?yàn)轵v訊有一個(gè)不成文的約定，任何一個(gè)新業(yè)務(wù)，如果五位創(chuàng)始人中有一人反對(duì)，就不得執(zhí)行。
馬化騰怎么辦呢？2002 年，一年一度的 E3 電玩展在洛杉磯舉辦，馬化騰鼓勵(lì)帶張志東和曾李青一起去看看，借機(jī)“給他們開(kāi)開(kāi)眼、洗洗腦”。張志東借口很忙不愿意去，同樣很忙的曾李青擰不過(guò)馬化騰，只好答應(yīng)陪他同行。
洛杉磯之行，讓曾李青對(duì)網(wǎng)游的看法大為改觀，回國(guó)后，他說(shuō)服張志東，騰訊開(kāi)始正式進(jìn)軍網(wǎng)游領(lǐng)域。
所以，有時(shí)候解決問(wèn)題，需要學(xué)會(huì)借力。
Q、HRBP工作邊界在哪里？
分三層HR說(shuō)：
1、如果你是初級(jí)HRBP，當(dāng)然要考慮工作邊界，具體的工作職責(zé)和工作范圍，越明確越利于有利于聚焦工作目標(biāo)，快速去搞定事務(wù)性的工作，這樣有機(jī)會(huì)慢慢上升做更多的策略性的工作。
2、如果你中級(jí)HRBP，已經(jīng)取得業(yè)務(wù)信任，開(kāi)始在團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)很重要的角色，除了人力資源相關(guān)的工作，需要騰出手來(lái)，去做一些跟HR沒(méi)關(guān)聯(lián)的工作，因?yàn)槟愕哪繕?biāo)是幫助業(yè)務(wù)部門(mén)，不管是提升業(yè)績(jī)還是解決痛點(diǎn)。
3、如果你是高級(jí)HRBP，HRM基本以上，我想你的工作邊界，至少是公司級(jí)，真正的跨出HR邊界，用行業(yè)最新實(shí)踐，采用業(yè)務(wù)線方式，有前瞻性的去解決問(wèn)題，HR的邊界不是守出來(lái)的，而是拓展出來(lái)的。。
Q、HRBP是HR轉(zhuǎn)型的唯一選擇嗎？
我覺(jué)得不是。
1、不能因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在探討的是HRBP，我們就覺(jué)得HRBP是唯一選擇最佳選擇，我只能說(shuō)，因?yàn)镠RBP目前有一定的先進(jìn)性，但不代表，未來(lái)沒(méi)有比HRBP更先進(jìn)的HR管理模式，只是現(xiàn)在還沒(méi)有找到而已。
2、HR轉(zhuǎn)型成什么樣子，一方面取決我們HR自身的努力，但不要忽視了一個(gè)前提，另一方面取決行業(yè)發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)在需要HR，業(yè)務(wù)現(xiàn)在需要HR，如果某一天，業(yè)務(wù)部門(mén)和公司盈利方式改變，對(duì)HR需求減低，HR可能需要另謀出路。
一句話總結(jié)，有時(shí)候，我們沒(méi)有辦法選擇做什么，而是時(shí)代在選擇我們做什么。
Q、阿里政委，能給我們什么借鑒的？
我覺(jué)得，阿里政委有兩個(gè)典型特征，值得我們HR去思考：
1、HR要有靈活性：在阿里，阿里政委要隨時(shí)準(zhǔn)備自下而上的推動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去開(kāi)疆?dāng)U土。所以，他們有很多自主權(quán)，這種權(quán)力不是上面給予，而是自我賦能的，這樣的好處是，在下面工作不需要什么都等著上面的指令，很容易形成了一個(gè)高效的工作網(wǎng)絡(luò)，在這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)是由每一個(gè)小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，一個(gè)自下而上的、自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，能快速推動(dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)。
2、HR要有悟性:在阿里做政委，沒(méi)有什么明確的工作說(shuō)明書(shū)，但高壓線，商業(yè)紅線這很清晰，你做事要做出成績(jī)，必須要有悟性，就像在一個(gè)廟里修煉一樣，修煉的結(jié)果是什么，靠你自己來(lái)體感，體驗(yàn)。阿里政委這種修煉，是非常難得，自己悟出來(lái)可以帶走，而你在其他公司學(xué)到工具方法可能帶不走，因?yàn)闆](méi)有場(chǎng)景。
Q、騰訊HRBP，又有什么亮點(diǎn)？
騰訊的HRBP，最值得去學(xué)習(xí)的就是產(chǎn)品化思維，產(chǎn)品化思維精髓是什么呢，有三點(diǎn)
1、用戶畫(huà)像：就是你能夠洞察用戶的想法，做人力資源方案的時(shí)候，想一想你的用戶到底要什么不要什么，像騰訊的校園招聘，聯(lián)想的校園招聘案例，值得借鑒。
2、用戶參與：用戶參與，一個(gè)是內(nèi)部用戶的參與，一個(gè)是終端用戶的參與，現(xiàn)在早就到了用戶生產(chǎn)內(nèi)容時(shí)代，而不完全是精英生產(chǎn)內(nèi)容時(shí)代了。
3、產(chǎn)品迭代：怎么去迭代呢，很多HR總是覺(jué)得，我的產(chǎn)品和方案不完美，不敢上線，我覺(jué)得，產(chǎn)品也是分類，涉密的當(dāng)然要謹(jǐn)慎，不涉密，是不是就可以不斷的嘗試，先小步快跑起來(lái)，看到bug再去修正呢？
Q、華為HRBP，有什么值得學(xué)習(xí)的？
華為HRBP為什么牛，根據(jù)我的觀察，也想給大家兩點(diǎn)建議，兩個(gè)詞：
1.敢于亮劍：每次跟華為的HR聚會(huì)，他們總會(huì)輕描淡寫(xiě)的說(shuō)，上周剛跟美世、翰威特咨詢顧問(wèn)過(guò)招，非常有收獲。我們普通HR小伙伴，我們沒(méi)有華為那么牛的平臺(tái)，可以找到那么多牛的供應(yīng)商對(duì)接，但你一定能對(duì)接到厲害的老師和顧問(wèn)，去跟他們練手，過(guò)招也不錯(cuò)哦。
2.借船出海：上次有個(gè)深圳HR問(wèn)我，他說(shuō)，我有華為和騰訊兩個(gè)offer，要去哪個(gè)？，我的建議是：如果你是男生，去華為，如果你女生是騰訊。為什么呢，華為提供的是全球化的平臺(tái)，在企業(yè)做事考慮是全球視野，最重要的是華為海外出差比較多。這點(diǎn)跟騰訊有蠻大的區(qū)別的
HR們跟華為HR學(xué)習(xí)，就是想辦法讓自己視野變得更寬廣。
Q、初創(chuàng)企業(yè)的HRBP要怎么做？
有三個(gè)思路：
1、組織架構(gòu)：因?yàn)槟銢](méi)有那么多資源，一是虛擬化（構(gòu)建HR三支柱“虛擬組織”），平臺(tái)化（很多小而美的供應(yīng)商，他們也是需要成長(zhǎng)，不妨搭把手）。
2、工作思維：問(wèn)題導(dǎo)向（在一系列問(wèn)題里面找到關(guān)鍵問(wèn)題的關(guān)鍵控制點(diǎn)）、用戶導(dǎo)向（在那么利益相關(guān)人里面，厘清關(guān)系鏈，找核心人物的軟肋）、業(yè)務(wù)導(dǎo)向（在主營(yíng)業(yè)務(wù)的做有效動(dòng)作，在戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)做出聲音）。
3、工作方法：看風(fēng)口（看企業(yè)和行業(yè)趨勢(shì)，知天下）、抱粗腿（找領(lǐng)導(dǎo)支持，聚焦痛點(diǎn)）、借資源（借用外部資源、相互置換資源）。
Q、HRBP如何解決部門(mén)之間的沖突？
給大家分享一個(gè)概念：
1、建設(shè)性沖突（也叫功能性沖突）。這是以問(wèn)題為中心，就事論事，大家對(duì)實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)還是非常十分關(guān)心的。
2、破壞性沖突特征（也叫失能性沖突）。由問(wèn)題的討論轉(zhuǎn)向人身攻擊，結(jié)果個(gè)人和團(tuán)隊(duì)容易造成情緒失控，其實(shí)是阻礙群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。
因此，在解決沖突之前：
1、界定沖突原因：到底因'事'而發(fā)生沖突，還是因?yàn)?#39;人'而發(fā)生，人的問(wèn)題，解決策略需要在壓力和情緒、能力下手，而事的問(wèn)題，解決辦法是從流程、程序、組織、分工角度。
2、判斷沖突結(jié)果：如果建設(shè)性的沖突，可以繼續(xù)點(diǎn)火，找到問(wèn)題的根源，如果破壞性的沖突，可能需要馬上stop，換個(gè)時(shí)間和場(chǎng)所。
具體解決沖突的五種策略，推薦大家看：HRBP攻略：解決沖突的五個(gè)策略
Q、如何從事務(wù)性HR成為戰(zhàn)略型HR？
第一個(gè)，能夠區(qū)別什么是事務(wù)性，什么是戰(zhàn)略型，比如他們的典型區(qū)別是跟確定性有關(guān)，事務(wù)性工作屬于確定性管理，戰(zhàn)略型工作屬于不確定管理。
第二個(gè)，成為戰(zhàn)略型HR兩個(gè)關(guān)鍵前提：
1、沉淀經(jīng)驗(yàn)：我們畢竟是從事務(wù)型工作成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，就需要能夠結(jié)構(gòu)性的沉淀自己的經(jīng)驗(yàn)，那些經(jīng)驗(yàn)在新環(huán)境還繼續(xù)適用。如果我們沒(méi)有長(zhǎng)大，可以靠潛質(zhì)，但我們已長(zhǎng)大了，就要靠閱歷，提煉出來(lái)里面的邏輯。
2、擁抱變化：既然是不確定的管理，發(fā)展過(guò)程就有很多變量，需要HR能夠?qū)ψ兓容^敏感，在變化尋找規(guī)律。比如你們是行業(yè)第一名，你根本不知道潛在對(duì)手在哪里，你不斷的往前沖，而不是退守原地。
Q、HRBP如何才能做到用戶導(dǎo)向？
舉一個(gè)真實(shí)的例子，大家感受一下，08年跳槽去某企業(yè)工作：
1、面試的時(shí)候，早上短信通知我?guī)c(diǎn)幾分做什么車到公司，HR見(jiàn)我第一面，先報(bào)銷路費(fèi)，然后等領(lǐng)導(dǎo)復(fù)試時(shí)候，安排我參觀公司，到中午11點(diǎn)面試快要結(jié)束，請(qǐng)我吃一頓工作餐。
2、入職的時(shí)候，HR做了什么呢，給我提前準(zhǔn)備好了名片，工卡，工服，當(dāng)天把體檢費(fèi)給報(bào)銷了，電腦都是全新準(zhǔn)備好，上面都有小便簽通知我可以修改密碼，入職30分鐘你就可以正常工作了，而不是跑行政要工服，跑財(cái)務(wù)報(bào)銷，跑IT要電腦。
這就是HR應(yīng)該具備的用戶思維，就看你有沒(méi)有真正的站在員工體驗(yàn)的角度去看這個(gè)事。
Q、HRBP要懂的產(chǎn)品思維是什么？
綜合上面的用戶導(dǎo)向案例，HRBP要懂的產(chǎn)品思維，我覺(jué)得要抓三個(gè)點(diǎn)：
1、懂用戶：我們用戶是誰(shuí)，如果你服務(wù)的團(tuán)隊(duì)是5060大叔，溝通的時(shí)候，請(qǐng)用他們喜聞樂(lè)見(jiàn)的是中老年表情包，如果是8590后，你得知道他們的次元世界都長(zhǎng)什么樣。
2、重體驗(yàn)：體驗(yàn)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)難，但依然去要體驗(yàn)，比如陪銷售的員工跑客戶，了解他們的工作界面，陪客服人員接電話，了解他們被客戶投訴的壓抑感。從這些不好的體驗(yàn)，你才能做出貼近客戶感知的解決方案，業(yè)務(wù)人員可能需要的是辦法，客服人員需要的壓力和情緒的疏導(dǎo)。
3、敢創(chuàng)新：HR的創(chuàng)新目前還太容易做到顛覆性的創(chuàng)新，因?yàn)槲覀兊墓芾硎秦?fù)載業(yè)務(wù)發(fā)展上面，能做的就是結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，比如人才結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)，還有文化方面創(chuàng)新，組織文化迭代，團(tuán)隊(duì)亞文化上面創(chuàng)新。
Q、HRBP要具備的穿越思維是什么？
穿越思維，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是跳出HR看HR，有兩個(gè)維度：
1、時(shí)間維度：從未來(lái)回望今天，現(xiàn)在各位，你不會(huì)再覺(jué)得高考是個(gè)壓力和困難，因?yàn)槟阋呀?jīng)走出來(lái)，是從今天的角度看過(guò)去的。今天我們遇到的很多挑戰(zhàn)，假如你能從未來(lái)的時(shí)間維度穿越回來(lái)，你也不會(huì)覺(jué)得是什么挑戰(zhàn)。怎么才能跳到未來(lái)去思考，需要大家有足夠的行業(yè)的洞察和前瞻思維。
2、空間維度：從外面看內(nèi)部。好比大家做飛機(jī)，不知道大家有沒(méi)有穿越，你看飛機(jī)地下的城市汽車，好mini的，人，幾乎小到看不見(jiàn)，所以，當(dāng)你真正站頂峰去看山谷，當(dāng)你從這個(gè)山看，另外一座山，你看到的問(wèn)題和角度一定不一樣。
Q、幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提士氣，靠什么工具？
給三點(diǎn)建議：
1、換場(chǎng)景：就是讓員工離開(kāi)熟悉的工作場(chǎng)所，特別士氣受影響之后，跟外面的飯館一樣，定期去裝修和調(diào)整辦公環(huán)境，讓大家保持新鮮感，另外一定是走出去，不管是去做傳統(tǒng)的團(tuán)建，還是比較新鮮其他團(tuán)隊(duì)活動(dòng)形式，這都是切換場(chǎng)景的一個(gè)好辦法。
2、儀式感：就是做一系列有紀(jì)念的事情，除了文化墻，還有有文化道具，比如阿里巴巴集體婚禮，open day，這就跟升旗儀式，把大家那種莊重的感覺(jué)找回來(lái)，團(tuán)隊(duì)士氣也是一樣需調(diào)動(dòng)的。
3、個(gè)性化：你要記得員工特殊日期，生日、入職紀(jì)念日，最好有一些個(gè)性化團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，我給大家舉個(gè)例子，我在海南工作，不能方便回來(lái)內(nèi)陸，過(guò)節(jié)很孤獨(dú)，所有，我們老板規(guī)定，只要過(guò)傳統(tǒng)節(jié)日，我們跨部門(mén)去搓飯，很容易培養(yǎng)起來(lái)感情。
Q、高大上GAPS模型，怎么用？
這的確是一個(gè)很有bigger的工具，你可以簡(jiǎn)單的理解為，差距分析法。
1、邏輯是什么：“目標(biāo)是什么——現(xiàn)狀是什么——原因是什么——用什么方法解決”這四個(gè)問(wèn)題。
2、四步法
第一步：明確目標(biāo)：主要任務(wù)確定在組織業(yè)務(wù)和員工績(jī)效方面所應(yīng)達(dá)到的理想目標(biāo)。
第二步：現(xiàn)狀分析：關(guān)注組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與員工績(jī)效現(xiàn)狀。
第三步：找到根因：現(xiàn)狀找出其中存在的主要原因，是個(gè)人原因，還是組織原因，還是外部因素。
第四步：選擇方案：原因是員工個(gè)人能力，通過(guò)改變員工知識(shí)、技能與態(tài)度來(lái)改進(jìn)績(jī)效。原因來(lái)自于組織內(nèi)部因素，就要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、改變環(huán)境政策來(lái)調(diào)整。
Q、阿里巴巴的三板斧是怎么玩的？
阿里巴巴三板斧核心邏輯：通過(guò)著力打造不同層級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)的核心能力，繼而促進(jìn)整個(gè)組織的成長(zhǎng)。
1、適用場(chǎng)景：團(tuán)隊(duì)能力提升的，既包括個(gè)人能力，也包括團(tuán)隊(duì)能力。
2、主要玩法：完整版就是三天三夜訓(xùn)練營(yíng)，舉個(gè)例子
第一天：白天，小組聚焦解決why（我們?yōu)槭裁匆@么做？）和what（我們要做什么）。晚上，小組排序和271考核，砍最后一名學(xué)員。
第二天：白天，小組聚焦how to do（我們?nèi)绾稳ネ瓿赡繕?biāo)，一整套落地方案），晚上，小組排序和271考核，砍最后一名學(xué)員。
第三天：所有小組review（復(fù)盤(pán)），上午大匯報(bào)，下午總復(fù)盤(pán)，包括團(tuán)隊(duì)的復(fù)盤(pán)，人的復(fù)盤(pán)，課程復(fù)盤(pán)。
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