出品：HR實名俱樂部(微信hr_club)
作者：陳祖鑫（裙子）
1、分享嘉賓是誰？
鄭芳，騰訊上海人力資源中心總監(jiān)。
2、分享主題是什么？
正如標(biāo)題，分享主題是《騰訊HRBP的實踐分享》。
1、HRBP是什么？
2、HRBP怎么做？
3、HRBP是什么？
鄭芳說，BP通常被員工和外界解讀成幾個角色：
4、HRBP在騰訊是什么？
鄭芳說，在公司內(nèi)部，從不同角度，你也能解讀出來不同類型的BP。
名詞解釋：GM(General Manager)，就是騰訊各業(yè)務(wù)部門老大。
5、HRBP怎么定位？
這其實就是尤里奇四角色模型。
鄭芳說，這四個專業(yè)定位，表現(xiàn)是我們的一種期望：
1、戰(zhàn)略伙伴：業(yè)務(wù)規(guī)劃及組織設(shè)計。
2、變革推動：組織變動及業(yè)務(wù)重組、公司政策推動。
3、管理專家：團隊管理、HR日常事務(wù)資源協(xié)調(diào)。
4、員工知心人：員工溝通、關(guān)懷和文化建設(shè)。
6、HRBP怎么做？
鄭芳認為，HRBP實踐主要有三式，管人、管家，管自己：
一、管人
“管人”著眼于團隊能力的提升，進行拉通管理：
選：做好人才需求匹配，關(guān)鍵崗位做好面試把關(guān)。
育：打造一個學(xué)習(xí)平臺，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，能夠?qū)eader進行輔導(dǎo)。
用：有能力去建立梯隊，適當(dāng)時候敢去說'no'。
留：激勵和溝通，特別是在調(diào)薪和年終績效分配等環(huán)節(jié)。
除了“選育用留”，還有兩個事情：
了解業(yè)務(wù)：從行業(yè)、產(chǎn)品、個人多個維護去了解團隊的狀況。
整合資源：信息集散地，包括人才信息和學(xué)習(xí)信息，會內(nèi)部共享，做資源分發(fā)入口。
小編總結(jié)——如何做到拉通管理？
1、基本含義：這個詞源自華為，原意指公司大了，部門與部門之間壁壘太厚，需要通過一些辦法把壁壘給拆除了。傳統(tǒng)職能型的HR們也經(jīng)常有意無意做了條塊分割，而HRBP就需要站在“選育用留”的角度進行拉通式管理。
2、含義解讀：HRBP在做招聘的時候，要主動突破招聘的原有工作邊界，通盤去考慮，比如著眼員工成長路徑，從新員工入職、新員工上崗、新員工晉級、變動……即員工全在組織的全生命周期管理。
3、具體例子：舉例，阿里巴巴小政委工作中，除了招聘傳統(tǒng)工作，還有一個“新人的存活”工作計劃，政委不能只是把人招進來就完了，還需要讓新人穩(wěn)妥的landing，在landing工作，小政委除了自己的工作，要重點的關(guān)注主管和經(jīng)理的工作是否做到位，要有一個合理及時的check機制，保證各項任務(wù)的落實。
二、管家
鄭芳認為，提升組織能力——這是真正體現(xiàn)HRBP價值的地方。
幫助家長：“家長”就是業(yè)務(wù)部門的GM?，F(xiàn)在的GM都很年輕，不見得在管理有經(jīng)驗，HR從組織能力角度，從行為層面給予他們建議和管理提示。
優(yōu)化結(jié)構(gòu)：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展不同的階段，比如先做虛擬組織架構(gòu)，等成熟可以落地成立實體組織，必要的時候也要裁撤一些多余的組織。
推動變革：對外有行業(yè)變動，對內(nèi)是組織業(yè)務(wù)重組并購，HR要在里面做好催化劑的作用。
小編總結(jié)——如何才能提高組織能力？
到底如何才能提高組織能力——楊安國教授的“組織楊三角”在業(yè)界頗受推崇。
1、基本含義
組織能力——指的不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
楊國安教授認為，企業(yè)獲得成功的兩大關(guān)鍵因素：正確的戰(zhàn)略和合適的組織能力，合適的組織能力依賴于三個關(guān)鍵因素，員工能力、員工思維、員工治理方式。
2、含義解讀
員工能力：公司全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。
員工思維：員工工作中所關(guān)心、追求和重視的事情,與公司所需的組織能力匹配。
員工治理方式：公司提供有效的管理支持和資源，使得員工充分施展所長。
3、具體例子：以阿里巴巴組織能力打造為例，主要有三句話：
員工思維——想到一塊：通過企業(yè)文化，價值觀, 團建/士氣營造。
員工能力——長到一塊：比如選對的人！馬云說，“別把飛機引擎裝在拖拉機上”。
員工管理——做到一塊：通過有效的的價值觀考核和靠譜的薪酬福利制度。
三、管自己
管自己，其實就是HRBP自我能力的提升，鄭芳分享三個臺階：
第一個臺階：做好HR專業(yè)知識與技能的儲備，要做好HRBP，這是基礎(chǔ)。
第二個臺階：深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)背后的團隊和人性。
第三個臺階：走出去，開拓個人眼界，突顯個人魅力。
小編總結(jié)——HRBP如何成長？
推薦HRBP應(yīng)該具備的兩種思維：杠桿思維和穿越思維。
一、杠桿思維(lever thinking)
1、基本含義：源自阿基米德那句流傳很久的名言：“給我一個支點，我就能撬起整個地球！”，這就是杠桿思維的源頭。
2、含義解讀：使用杠桿原理，關(guān)鍵是找準(zhǔn)支點和選好杠桿，用小資源撬動更大的資源。比如HRBP去做招聘，要圖省力氣，就要用動力臂比阻力臂長的杠桿，借助外部專業(yè)資源，杠桿要夠長；要圖省距離，用動力臂比阻力臂短的杠桿，但是，杠桿砝碼要組夠沉，借助內(nèi)部強勢資源。
3、具體例子：舉例，HRBP想去挖人，個人人脈資源積淀往往不夠用，勢單力薄，如何用杠桿原理呢？必須敢于借助外部力量，一依靠公司平臺，把“坑”維護好，吸引更多獵頭和第三方資源參與，二借助創(chuàng)始人和業(yè)務(wù)leader個人影響力，他們在行業(yè)人脈積累通常要比HR深厚，通過巧勁盤活他們?nèi)嗣}資源，三激活員工舉薦，通過內(nèi)部眾包，密集呼喚炮火來撬動人才流動。
再舉更小一點的例子，你想深入了解業(yè)務(wù)，要跟一個業(yè)務(wù)老大吃飯，而吃飯最難的就是“約”，其實，約飯最重要的技巧也是倆字“合適”，所謂合適首先是身份合適，如果小HR直接約業(yè)務(wù)老大，困難可能比較大，但以你大領(lǐng)導(dǎo)的名義出面約總是簡單一些，這就是杠桿思維的應(yīng)用。
二、穿越思維（outside in thinking）。
1、基本含義：源自戴維尤里奇提到人力資源四個階段轉(zhuǎn)型，outside in是第四階段，outside in翻譯成中文就是“由外而內(nèi)的HR”。
意思是說HR就要穿越原有HR思維模式，比傳統(tǒng)的HR走得更遠，根據(jù)企業(yè)外部商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作。
2、含義解讀：重點說一下HR利益相關(guān)者需求，HRBP的工作對象，除了要關(guān)注員工、管理者需求，不要忽視合作伙伴、投資人、監(jiān)管部門和客戶的需求，因為他們往往是影響組織存亡決定性因素。
3、具體例子：舉例，關(guān)于解決企業(yè)內(nèi)部人才問題上面，HRBP要能跳出HR圈子，主動融入更多外部圈子，比如獵頭群體、律師行、創(chuàng)投圈、公關(guān)媒體等，這些群體是高精尖人才集散地，他們?nèi)嗣}網(wǎng)絡(luò)比你若你能匹這些人群的需求，往往起到事半功倍之效。另一方面，HRBP融入更多外部圈子，很容易找到自己的學(xué)習(xí)標(biāo)桿和成長導(dǎo)師，也是個人成長必備之路。
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